不與獅虎爭斗，不跟狼群搶食
——成熟行業中型企業的競爭戰略

汪光武

任何一個行業，一旦進入成熟期，基于企業原始的擴張、成長本能，市場份額都會不斷集中于頭部企業，這就是所謂的“馬太效應”。隨著市場進入成熟期，頭部企業的規模勢能、品牌認知勢能、渠道勢能等不斷增強，中型企業與頭部品牌之間的差距不斷擴大，市場份額不斷被頭部品牌侵蝕。一方面，由于中型企業已經可以對頭部品牌造成一定的威脅，因此會受到頭部企業的關注與打壓。另一方面，由于中型企業與行業中眾多的小微企業之間，規模實力、品牌認知等競爭勢能不夠突出，同時又要面對數量眾多的小微企業的侵擾。可以說，中型企業是一個“兩頭受氣”的不穩定群體。這些中型企業，未來隨著行業競爭的進一步加劇及市場份額集中度的進一步提高，多數將退化為小微企業甚至衰亡，只有少數中型企業可以成長為未來的頭部企業。小微企業由于所需的市場容量不大，也不會對行業頭部造成威脅，因此不會受到頭部品牌的太多關注與打壓，如果采取集中化、專業化、差異化之類的利基策略，反而可以穩定生存。

在這樣“兩頭受氣”的競爭環境下，中型企業應該采取什么樣的競爭戰略，才能有效捍衛市場份額，并爭取后續更好的發展呢？現實中，多數的中型企業，都是采取對頭部品牌的緊跟追隨策略，試圖通過追隨模仿縮小差距、求得發展。另一些中型企業，則回避與頭部品牌的正面競爭，轉而把目標市場調整為眾多小微企業主導的細分市場。

筆者認為，以上兩種競爭策略都是錯誤的。中型企業正確的競爭原則應該是：不與獅虎爭斗，不跟狼群搶食。

不與獅虎爭斗

這里的“獅虎”，指的是規模、品牌認知等勢能優勢明顯的行業頭部企業。

如果將企業間的競爭與動物界的競爭相比，中型企業好比是豹子，行業頭部品牌好比是雄獅猛虎，而眾多的小微企業則是狼群。“雄獅猛虎”雖然數量稀少但個體實力強勁，因此“豹子”應該避免將狩獵場選擇在雄獅猛虎的領地，不與雄獅猛虎開展正面的爭斗。雖然“雄獅猛虎”的“領地”（頭部品牌主導的大眾主流市場）“獵物”豐富，但是“豹子”們一旦涉足，很有可能遭遇生命危險。在目標市場選擇上，中型企業應該盡量遠離實力強大的頭部企業。

然而，現實中很多中型企業的做法正好相反，總是在追隨模仿頭部企業的市場策略如產品策略、廣告策略等，并且與頭部企業具有相似的市場定位、爭奪著相同的目標顧客。以為學習模仿頭部企業，可以使自身也有機會成長為頭部企業。然而往往事與愿違。

筆者以為，中小企業可以學習模仿頭部企業內在的企業管理、生產技術等，但卻不能盲目效仿頭部企業外在的營銷策略如產品策略、傳播推廣策略、定價策略、渠道策略等，尤其不能與頭部企業選擇同樣的目標市場與目標顧客。否則，如同豹子學習模仿獅虎的捕獵技能，在獅虎的領地與強大的獅虎爭奪共同的獵物，最后的結果很可能被獅虎扼殺。這種追隨模仿策略，只有在雙方的實力差距不大的情況下才有可能成功。比如，在行業發展的早中期，頭部企業與中型企業的實力差距還不大的情況下，才可以實施對頭部的學習模仿策略。

此外，在品牌認知、規模實力等“競爭勢能”差異巨大的情況下，對于頭部品牌是有效的市場策略、營銷招式，對于中小企業卻可能完全無效，甚至可能是“毒藥”。比如，頭部企業一句“我們銷量全國第一”，可能勝過中小企業絞盡腦汁的促銷方案與銷售話術。例如，在全屋定制行業，很多中型企業都在學習模仿索菲亞、歐派等頭部品牌的產品思路、終端設計，及“衣柜799元/m2”（索菲亞）、“全屋定制19800元”（歐派）等推廣促銷策略，結果卻無一例外成了歐派、索菲亞等頭部品牌的陪襯，一直活在頭部品牌的陰影下無法成長。相似的產品、相似的促銷優惠方案，消費者為什么不選擇高知名度的頭部企業而要選擇默默無聞的中小企業呢？道理很簡單，然而很多中小企業仍然會陷入誤區，以為學習模仿頭部企業是最有效的經營策略，殊不知正好相反。

筆者認為，在產品相似的情況下，如果中小企業的品質、定價高于頭部企業，作為外行的消費者心里會問“憑什么”，最終選擇頭部品牌；定價低于頭部品牌，消費者會懷疑“質量不行”，多數消費者最終也會選擇頭部品牌。所以，在面對品牌勢能差距巨大的頭部企業時，中型企業的產品與頭部品牌差異越大越好；強調“不同”會比強調“更優”、“更廉”有效得多。

對于中型的“豹子”們，最佳的生存競爭策略是遠離強大“獅虎”們（頭部企業）的領地另辟戰場，開拓屬于自己的“領地”（目標市場），而不是學習模仿“獅虎”的技能在“獅虎”的“領地”（目標市場）里與“獅虎”展開正面的競爭。

不跟狼群搶食

這里的“狼群”，指的是行業中數量眾多卻毫無規則規范可言的小微企業。

有些企業，回避了行業頭部企業主導的主流市場，選擇了眾多小微企業主導的細分市場。真可謂才離“虎口”又入“狼群”，也是不明智的選擇。中型企業在單個的小微企業面前，雖然具有規模實力、品牌認知、渠道等競爭勢能優勢，但卻無法抵擋數量巨大的小微企業毫無規則規范可言的瘋狂“撕咬”競爭。

例如，全屋定制行業的傳統實木定制領域，雖然目標顧客是高端客戶，但由于無需且無法采用高效率的數字化生產線，都是以半手工作坊式生產方式為主，投資小門檻低，而且市場總體容量小，因此長期以來被眾多的地方小微企業主導，惡性競爭嚴重，贏利能力甚至還不如大眾化產品。這一領域雖然沒有強大的“獅虎”，但卻是數量巨大且毫無規則規范可言的“狼群”的領地。中型企業一旦選擇了這樣的目標市場，結果只會比選擇與獅虎爭斗更悲慘。

因此，中型企業在選擇小微企業主導的細分市場的時候，首先要看這一領域中小微企業的數量及競爭手段的規范性。如果屬于“狼群”屬性，數量巨大且無法規范，則堅決予以回避，不應將其作為目標市場。為了回避“狼群”圍攻，最好選擇那些具有一定的投資與技術門檻的細分市場或產品類別。比如，頂固的“輕奢家”系列產品，為了保障品質與效率，需要數億元投資的數字化生產線配合，而且需要大量的流動資金儲備用以進口原材料如意大利的LSB板材、德國的亞克力面材等，這就使得眾多缺乏實力的中小企業望而卻步，從而有效回避了“狼群”侵擾。在“極簡輕奢”這一特殊的細分市場，雖然也有對手，但具有相近實力規模的競爭對手屈指可數，非常適合頂固這類中型的上市公司。

中型企業的目標市場與競爭戰略選擇

中型企業既不應該與獅虎爭斗，又不應該與狼群搶食，那么又應該如何選擇目標市場，采取什么樣的競爭戰略呢？以下是筆者給出的若干方法建議：

1.產品與目標市場選擇差異化，從小眾市場起步逐步延伸拓展目標市場

中型企業可以選擇那些現有競爭對手數量不多，且實力在自身之下或是與自身實力相差不大的小眾細分市場作為企業的目標市場。這些小眾細分市場，因為不是大眾主流市場而不被頭部企業重視。一旦選擇到合適的小眾細分市場，就要集中企業資源快速獲得在該細分市場的主導地位。等到企業在小眾市場中蓄積到足夠的規模實力、品牌認知、渠道覆蓋等競爭勢能之后，再逐步實施目標市場延伸拓展。

例如，馬可波羅瓷磚早期在實力不足的時候，回避拋光磚等大眾主流市場的頭部品牌競爭壓力，專注于仿古磚小眾市場，在獲得仿古磚市場的主導地位、積蓄了足夠競爭勢能之后，重新調整品牌定位，逐步延伸更多的產品領域與細分市場，終于成就當今中國瓷磚行業不可動搖的領導品牌地位。

對于中型企業，所選擇的目標市場容量小一些無所謂，關鍵是要全力以赴盡快獲得細分市場主導地位，以免頭部品牌反撲喪失目標市場的主導地位。對于中型企業，回避頭部品牌主導的大眾主流市場，實施差異化、“小市場大份額”（集中化）競爭策略，是非常明智且必要的。一味在大眾主流市場追隨模仿頭部品牌，很難有大成就。如果頭部自己不犯錯誤，追隨模仿頭部的中型企業是難有機會的。一個企業的發展，不能寄希望于別人犯錯誤。

在實力、能力許可的范圍內，中型企業可以同時選擇若干個小眾細分市場。這樣既能有效規避競爭，又能維持足夠的成長空間。

2.著眼、聚焦未來趨勢產品與趨勢市場

對于中型企業，除了可以選擇不被頭部品牌重視的成熟的小眾特色細分市場，還可以著重拓展當下尚不成熟的趨勢性產品與趨勢性細分市場。未來的趨勢市場，在當下很有可能是一個不成熟、不起眼的小眾市場。發現這樣的趨勢市場，需要敏銳的洞察力，還需要企業具有一定的冒險精神。與實力懸殊的頭部品牌競爭，沒有一定的“賭”的勇氣與精神，是很難實現反超的。俗話說，富貴險中求。跟隨頭部品牌在成熟的主流市場中追求“0風險”其實是最大的風險，因為這意味著放棄機會與未來。

今天的小眾市場，未來很有可能隨著消費升級與消費行為變化而成為主流市場。任何今天的大眾主流市場與大眾主流產品，都是從昨天的“小眾”發展起來的。比如，物聯網智慧家電、物聯網智能家居、智能電動汽車等，當今是不成熟的小眾產品、小眾市場，但未來很有可能演變成大眾主流產品與大眾主流市場，可能造成對今天“大眾主流”的顛覆。當年手機行業非主流的智能手機、蘋果、三星，后來不是顛覆了輪流做世界老大的摩托羅拉與諾基亞了嗎？幾年前，粉絲營銷、社交電商也是不成熟的小眾非主流市場，但卻成就了成長速度最快的世界500強企業——小米。具備慧眼，且愿意冒一定風險，趨勢市場無處不在；具備慧眼，每個行業都能找到未來可以演變成長為主流的趨勢性產品與趨勢性市場。中型企業可以聚焦這樣的趨勢性市場，在其成熟、成為大眾主流市場前獲得主導地位，那么未來就很有可能取代現今的頭部品牌而成為未來的頭部品牌。對于這樣的趨勢市場，需要集中資源取得主導地位，才能改變中型企業的命運。瞻前顧后，畏首畏尾，淺嘗輒止，沒有一點敢于冒險的精神，是擁有不了趨勢市場的主導地位，也無法成為未來的頭部品牌的。

比如，頂固集創（股票代碼300749）放棄原有與歐派、索菲亞同質化程度高的產品及相近的目標顧客定位，將主導產品及品牌定位脫離當下的大眾主流消費調整為“輕奢定制”，著眼于未來城市中產階級消費升級所成就的未來主流市場。同時，全面實施產品在外觀、顏值、用料、工藝、定價、產品展示與終端形象等方面與頭部品牌的差異化戰略。到目前為止，頂固全屋定制業務的上述競爭戰略調整收到了良好的效果，企業的贏利能力大為改善，迅速發展為上市公司。此外，以上競爭戰略調整，還獲得經銷商們的一致認可，經銷商的贏利能力、生存能力、忠誠度都大幅度提高。由于擺脫了在大眾主流市場上與歐派、索菲亞等定制行業頭部企業的“死磕”，企業總部與經銷商的客單值都提高了2～3倍，贏利能力大為改善。該競爭戰略如果得以堅持、強化，有可能成就未來的頭部品牌。其實，在當今已經成為主流的定制家具，十幾年前與成品家具相比也是“非主流”。而當年“非主流”的定制家具，卻成就了當今家具行業的頭部品牌歐派與索菲亞。

3.重組整合，化整為零

不論是特色細分市場，還是趨勢性細分市場，之所以不被頭部企業重視甚至不被“狼群”重視，無非是市場容量小或是前景不明朗。中型企業專注于這樣的細分市場，雖然有效回避了強大競爭，但卻可能因為市場容量不足而制約企業成長，而且存在目標市場判斷錯誤的風險。中型企業要找到理想的、在未來具有足夠成長空間的特色小眾細分市場或是趨勢性小眾細分市場，不是一蹴而就一帆風順的，往往需要不斷嘗試調整，才能找到理想的目標市場。

有鑒于此，筆者建議中型企業不妨可以考慮將業務化整為零，根據企業自身承受能力同時選擇若干個小眾細分市場，一則為了保障企業未來成長具有足夠的市場容量空間，二則為了降低對未來趨勢錯誤判斷及目標市場錯誤選擇的風險。

需要注意的是，企業在選擇多個小眾細分市場的時候，盡量維持其內在的關聯性，盡量實現技術、品牌、渠道、人才、生產設備等資源的共享，避免非相關多元化。