服務業全面預算管理問題及對策探討

■潘 羽

（成都華櫻出國服務股份有限公司）

1 引 言

隨著我國經濟的發展，服務業增加值占GDP的比重也是逐年攀升，2020年已達到54.53%。根據中國貿促會貿易投資促進部與中國服務貿易協會聯合發布《中國服務貿易行業發展研究報告（2020）》。該報告預測，到2025年，中國服務業增加值占GDP比重將達到60%，服務業發展前景廣闊。

2 我國服務業全面預算管理存在的問題

全面預算管理對于經濟的發展起著非常重要的作用，然而我國全面預算管理的發展較晚，尤其在中小企業中全面預算管理并不完善；管理層對全面預算的重視度不夠；預算的編制過程數據受限以及不夠科學；預算的執行過程不規范嚴謹；預算考核指標制定不科學以及考核結果執行不到位等因素都會影響全面預算的有效性。

2.1 預算編制過程中存在的問題

2.1.1 目標制定不科學

預算編制不是獨立的存在，而是企業戰略發展與自身現狀的融合，通過各期的預算來逐步實現企業戰略發展。而現實中，有的中小企業沒有戰略目標或者制定目標時往往不考慮國家政策、行業、企業自身實際情況，擬定的戰略目標不符合實際。這都將導致企業預算目標制定不科學。沒有戰略目標的企業通常用增量預算來制定目標，這種方式會導致企業難以發現自身的優勢、問題、無法整合企業資源、無法突破瓶頸、制定的目標脫離實際難以完成。

2.1.2 對全面預算管理的重視程度不夠

很多企業覺得預算就是來年的收入、成本的規劃，覺得應該是財務人員來統籌管理。但預算是企業戰略分階段的實現工具，而不是單純的收入與成本的控制、更不是數字的簡單相加。作為企業的財務而言對企業戰略、經營方針等理解有一定的局限性，對企業資源的調配能力更是微弱，導致只靠財務人員編制的預算沒有全局性，更無法將企業的戰略結合內外部實際情況科學的分解為預算目標。

2.1.3 數據信息不足與數據口徑存在偏差

在編制完整的全面預算時所需大量的信息參考，而中小服務業種類繁多、規模大小不一、大多采用差異化服務戰略，因此找到行業內合適的企業數據作為參考比較困難。且各企業數據統計口徑有差異，導致直接從公開渠道拿到的數據幾乎沒有可比性。更不能直接作為本企業的目標。

2.2 預算執行過程中存在的問題

2.2.1 預算目標缺乏有效分解

以年度預算為例，很多企業認為年度預算制定好了就完成了預算，而未將年度預算分期分配到每季度、每月、每周，預算執行過程中沒有一個標桿值，會導致大家目標其實并不明確。比如制定了年度銷售目標，但并未分拆至季度、月度、每周甚至是每天，可能會導致資源浪費。如：市場部門可能會為了盡早完成年度資源量的指標，在上半年度大力投放廣告、開展活動等，而銷售部門并未儲備好足夠的銷售人員進行轉化、生產部門并未儲備好相應人員提供服務，這些因沒拆分目標、各部門年度中各階段的目標并不明確、各部門都會優先考慮完成自己的目標而缺乏信息互通、缺乏合作、甚至會形成推諉責怪。還有的企業雖然分配了年度預算指標，用比較單一的維度將預算指標進行拆分，甚至我見過有的企業是用平均數來分拆的年度預算，這種不合理的分拆可能造成因目標不準確，而短期內超額完成造成大家盲目自信影響判斷或差額很大影響士氣。

2.2.2 預算調整不規范

當今信息時代企業的經營環境變化速度也在加快，在預算執行過程中，需要根據瞬息萬變的市場環境、政策因素等來對預算進行調整。但若預算調整過于隨意，或未制定嚴格的預算調整程序，都將導致原有預算形同虛設且沒有指導意義。

2.2.3 預算執行過程中權責利不對應

各部門最終領取的預算指標，不僅僅是本部門的職責，而是需要所有部門共同協調、配合完成的。例如給服務行業銷售部門下達的銷售指標，銷售部門一定是第一責任人，但完成銷售指標不能僅僅靠銷售部門單獨完成，因為影響銷量的因素有很多，有市場環境因素、有銷售部門內在因素、也有后端職能因素，如市場推廣方案、產品定位、提供的服務質量、產品研發部門的產品開發是否合理等都是影響銷售額的重要因素，而作為銷售部門負責人僅對銷售部門有控制權，卻對影響銷售額的其他部門（提供服務的部門、產品研發部門等）沒有控制權。若將核心指標作為共同目標，則不能形成合力。

2.2.4 預算執行過程中缺乏有效監控與有效反饋

制定科學合理的預算只是第一步，在預算的執行過程中有效的監控、修正，才是完成預算目標的重要環節。而往往很多企業，在預算執行過程中，忽視了執行過程的偏差，對偏差沒有進行深度的分析，可能會簡單歸結為目標分拆不合理或行業等宏觀因素的影響，而忽視了藏在背后的企業內部的原因。或差異分析僅停留在財務出具相關量化指標的差異，而財務的數據與視角是非常有局限性的，因而也會導致差異分析不夠具象、準確。另一方面財務數據本身有一定的滯后性、再由財務數據生成報告進行反饋會導致問題得不到急時的發現、更談不上及時的修正。

2.3 預算考核過程中存在的問題

2.3.1 考核指標設置不合理

考核指標往往比較喜歡制定可量化的財務指標，因為覺得更客觀、更準確且容易取得。如銷售額、利潤率、投資回報率等相關財務數據或財務比率指標。因此考核指標更傾向于選擇財務指標而忽視了非財指標。而這些財務指標來源于財務結果，并不能體現過程與動因，也不能體現非財因素。特別是在財務指標惡化時，財務指標本身不能說明造成這一結果的原因，因此可借助非財指標來進一步分析。過于關注財務指標也會導致注重短期利益而忽略了長遠規劃，增大了為企業帶來潛在危害的風險。比如若只關注利潤，經營者為了實現利潤目標，降低產品質量、一味縮減成本、忽視客戶滿意度，對企業長遠發展來講是災難性的損失，而這種負面的影響，在短期的利潤指標中是無法體現的。

2.3.2 考核結果執行力度不夠

這點體現在實際結果與預算目標出現偏差進行考核時責任人總是會找客觀原因，而忽略掉客觀原因背后可能隱藏的問題。然而基于服務業對“人”的依賴是非常嚴重的，特別是掌握了核心資源的重要崗位。往往在考核執行過程中若遇到這種偏離的情況，相關責任人的博弈能力是很強的。這樣導致了預算雖有但卻形同虛設。

3 我國服務業全面預算管理問題的改善策略

針對全面預算管理中遇到的問題，根據科學的方法制定目標及取數、通過學習宣導與考核讓大家重視全面預算管理、通過有效過程管控與考核保證預算的執行，通過一系列聯動措施改善全面預算管理中遇到的問題，提高全面預算的有效性。

3.1 預算制定階段問題的改善策略

3.1.1 根據目標制定不科學的改善策略

科學制定預算目標首先應根據科學的方法對外部環境進行判斷（如PEST分析、鉆石模型等），并客觀的分析企業自身實際情況（如SWOT、波士頓矩陣等）理性的確定企業戰略目標。企業戰略目標往往是較長遠的方向性目標，一步到位的實現戰略目標是不現實的，通過全面預算將方向性目標具象化，將戰略目標合理的分到各期，通過各期達到全面預算來實現企業戰略目標、同時對戰略目標進行修正。全面預算相較于企業戰略目標更加能體現當下目標，因此能讓管理層、員工更加明確當下該做的事、該實現的目標。

3.1.2 對全面預算管理的重視程度不夠的改善策略

可設置專門的預算管理機構，為確保全面預算管理的正常有序地進行，如“預算管理委員會”，成員由企業最高核心管理層組成，且組成成員應涵蓋企業各個板塊的主要負責人，管理委員會負責人一般由最高管理人員董事長或總經理擔任。全面預算是個系統工程，由預算管理委員會商定政策、規定、預算編制流程、考核標準，并將相關政策、規定、流程進行培訓宣導；審核各部門提交的預算草案且對各部門預算草案中存在的問題進行溝通、協調；全面預算由預算管理委員會審核通過后提交董事會、股東會審批；董事會、股東會審批后下達正式預算；預算管理委員會應定期就預算執行情況作出書面分析報告，及時組織協調發現并解決存在的問題。

3.1.3 數據信息不足與數據口徑存在偏差的改善策略

若需與同行對比，避免盲目對比、盡可能的拿到真實、系統的數據，但往往比較困難，且大部分服務業經營方面都有所差異化，所以建議減少同行之間的對比，更多的從企業自身優勢出發，且不一味依賴于企業過往的數據，而是結合企業自身戰略全盤制定符合企業自身戰略的經營模式，通過企業內部系統分析相關指標來判定其合理性，同行指標僅作參考。

3.2 預算執行過程中存在的問題的改善策略

3.2.1 預算目標缺乏有效分解問題的改善策略

合理的分配預算目標，應充分考慮市場因素、行業特性、產品季節性等因素。同時應考慮部門特性，根據部門特性分拆各部門的預算指標。比如：以教培行業為例，寒暑假是培訓的高峰，其中暑假7、8月是課消的高峰，那么對教師課消的考核指標分拆應在7、8月加大考核比重。6、7月是簽約的高峰，那么對銷售額的拆分應在6、7月加大量，為了保證6、7月的簽約，市場需提供足夠的資源量，因此市場應先行，在4-6月之間就應該進行市場投放，因此對市場資源量的考核指標分配應在4-6月加大量。

3.2.2 預算調整不規范的改善策略

原則上預算審批后不輕易做調整，除非是政策、市場環境發生重大變化、企業內部組織架構發生重大變化導致原有的預算與新的組織架構不匹配時再做預算調整。

預算調整的流程需嚴謹，預算調整，應通過預算管理委員會共同協商討論決定，并應同步報經董事會、股東會審批。因為預算的調整，不僅僅是某一個部門、某一筆費用的變動，某一項調整可能會影響整個企業預算目標乃至戰略目標的實現。簡單說來預算在下達時通過了哪些流程、步驟，那么在調整時就應相應通過相同的流程、步驟。

3.2.3 預算執行過程中權責利不對應的改善策略

考核指標不能只設置跟本部門相關的指標，核心指標可考慮全員掛鉤，用各考核指標比重來調節各部門差異。例如：若企業是重銷售額，那么銷售額相關指標除銷售部門外，應全員考核中都設置銷售額相關考核指標，只是銷售部門銷售額相關指標占比更高，而其他支撐部門銷售額相關指標占比相對較低。比如產品研發部門，考核加入部分銷售額相關的指標，在設計產品時就不會一味地追求獨特性，而會更加考慮市場需求、提升消費者的滿意度、調動消費者潛在需求、配合市場部門宣傳、協助銷售部門簽單等，這樣可調動全員積極性，共同為銷售額相關指標奮斗，降低部門間壁壘、增強部門間聯動。

3.2.4 預算執行過程中缺乏有效監控與有效反饋的改善策略

隨著財務管理工具不斷的完善，可充分利用專業的系統進行預算管控（如ERP系統等）每一個產品、每一個作業、每一個步驟都由對應部門及時錄入系統，將業務數據與財務數據相連，系統中設置關鍵指標與模型，可及時預警，及時發現問題。同時發現偏差時應及時進行深度分析。以留學業務為例，影響銷售額的因素眾多，若銷售額未達到預期時，需進一步分析各個國家的銷售額，分析各個國家的銷售額時，應進一步分析各個國家的簽約轉化率、各個國家的資源量、各個國家的資源投放成本、銷售人員專業程度、相關國家人員配置等，同時應關注各個留學國家的政治影響因素，及時調整市場投放策略。當然若某國銷售額超過預期時也應進行深度分析，是否需要及時補充人力、調整公司內部資源，及時抓住市場機會。

3.3 預算考核過程中存在的問題的改善

3.3.1 考核指標設置不合理問題的改善

可將“平衡記分卡”引入預算考核體系，財務、顧客、內部業務流程、學習與成長這四個維度中，只有財務維度是財務指標，其他三個維度都是非財指標，這些非財指標的加入，可以讓預算考核更加全面、不僅僅只關注短期財務利益，更關注影響企業長遠發展的相關事項。但由于平衡記分卡維度多、制定各維度指標、考核有困難，因此可選擇在關鍵崗位采用平衡記分卡方式。

3.3.2 考核結果執行力度不夠問題的改善

加強考評體系與激勵機制的建設，且在執行過程中若遇到執行結果與預算有所偏離時，應客觀的界定偏離原因，嚴格按照提前制定的制度執行，而不被人為因素所左右。企業確定好預算目標后，應匹配更能實現預算目標的組織架構，一方面有利于預算目標的實現，另一方面各部門的權責利更加清晰、能更好的整合企業資源。而設定組織架構時應充分考慮到重要崗位A、B角的設置，同時切勿將雞蛋放在一個籃子里，即重要資源切勿全部放到同一個崗位或同一個人身上，以減少個人的博弈籌碼，增強在預算執行過程中的執行力度。

4 總 結

服務業企業全面預算管理的有效實施，使全員為了共同一致的目標去奮斗，更好的實現各個階段戰略目標。根據企業戰略目標明確預算目標制定具有可行性的預算方案，強化預算執行，通過預算評價與分析,集中企業分散資源，優化資源配置，提高管理水平、科學的建立好全面預算管理制度提高企業的管理效率、及時發現并解決企業的問題、增強企業的競爭力，實現企業良性的可持續發展。