新醫改背景下公立醫院成本精細化管理策略研究

■楊 琴

（麗江市人民醫院）

1 引 言

隨著新醫療體制改革措施的不斷頒布，公立醫院內部的成本和預算管理需要得到進一步的完善和調控，才能夠更好地滿足一系列新醫改政策的要求，為患者提供更加高質量的醫療服務，并致力于減輕其壓力，謀求可持續發展。因此，如何增強綜合實力，推動公立醫院實現經濟效益和社會效益的雙贏，是所有公立醫院在新醫改背景下著重考慮的問題。但是，由于長期以來受到歷史因素的影響，許多公立醫院管理者更加注重經濟效益的提高，對內部的成本控制方面并沒有投入更多的重視。針對這種情況，公立醫院需要從內部挖掘潛力，關注成本的控制，采用精細化管理的模式，真正的推進公立醫院呈現出高效、節約的良好發展趨勢。

2 公立醫院成本精細化管理的意義

在新醫改背景下，越來越多的公立醫院開始注入內部成本的精細化管理，對于提高公立醫院的核心競爭力、實現更為理想的經濟效益等方面有著積極作用。一是有利于更好地優化醫院內部的資源配置。由于每一家公立醫院內部的醫療資源都是有限的，而如何用有限的資源服務到更多的患者并提高醫療水平則是所要考慮的重點問題，也是衡量一個醫院核心競爭力的關鍵點。通過采用成本精細化管理，運用一系列現代的工具及方法，進行客觀評價的同時，結合醫院發展的趨勢，也能夠找到最為理想的成本控制點。比如，在加強醫療服務過程中各個環節控制的同時，也能夠提升設備的經濟效益，更能夠對設備采購及限制等方面進行有效的控制，從而實現資金的節約，開源節流，實現有效的資源能夠得到最大化的利用。二是能夠有效的降低成本并提高運營效率。由于成本精細化管理都是要以財務分析作為基礎，成本控制為目標，在此基礎上與相關工作人員的個人績效和利益掛鉤，通過數據分析對比，這樣才能夠更好地對成本加以控制，并提出明確的改進措施。在精細化管理的過程中，醫院內部的成本在得到適當的縮減以后，更能夠體現出一種高的收益。三是在新醫改背景下，醫院發展的客觀必然要求。隨著新醫改的成熟發展，醫院內部的一系列藥品及醫療設備也需要得到更多的投入和使用，為了更好地滿足患者的診療需求，有限的資源要得到充分的配置，也更是需要借助成本精細化管理這一有效的管理手段，不斷地深化新醫改政策目標，致力于更好地保障并改善民生。形成一種全員參與到成本管理的積極氛圍，走成本精細化管理的道路，確保醫院內的戰略性發展目標可以順利實現。

3 公立醫院成本管理現狀及存在的問題

3.1 公立醫院成本管理現狀

3.1.1 業財融合水平不夠理想

在新醫改的背景下，公立醫院務必要呈現出高效的業財融合水平，才能夠確保業務和財務彼此之間相互融會貫通。但不可否認的是，仍有許多公立醫院由于業務、財務融合水平不夠理想，財務人員對醫療部門的具體業務數據了解不夠透徹，重核算輕業務的現象仍然存在。同時，各個部門處于信息孤島狀態，很難在短時間內及時溝通了解，從而導致成本核算缺乏明確的思路依據和可靠的信息，也會影響財務會計核算的效果和管理水平。

3.1.2 成本核算制度存在明顯的滯后性

公立醫院成本管理制度的不科學性會導致會計核算內容不精細、不完善，并且不能與醫院的具體業務相匹配，或者是核算的內容不夠細化、口徑不統一，從而導致成本核算不準確和缺少成本管控的目標及方法，亦或導致關于成本管理的一系列數據和方式方法僅能停留在表面，無法做出深度的分析整理，不能為醫院的成本管控提供行之有效的方法和手段。

3.1.3 成本核算的軟件較為落后

這是目前許多公立醫院內部在進行成本核算中遇到的十分常見的情況，主要是因為缺乏先進信息技術的引入，再加上信息化程度不高，一些成本核算的軟件不能夠與醫院的具體情況完全相匹配，從而導致成本核算數據采集難度大，成本核算準確度不高等情況，無形中加大了后期人工的修改結合算量，不僅影響醫院內的成本管理水平，更是造成成本管理與成本核算很難匹配到最新的業務數據。

3.1.4 內部考評機制缺乏

在進行成本管理的同時，也務必要制定一系列行之有效的考核機制，來督促工作人員積極參與到成本管理中。但若是考評機制設置不夠成熟合理，或者一些預算考核指標不能落實到具體的負責人，會造成實際與預期的計劃相脫節，也造成這種考核模式缺乏操作性，很難激發工作人員積極參與到成本管理中來，也不利于醫院進行成本管控，成本管理的最終目的達不到預期的效果。

3.2 公立醫院成本管理存在的問題

3.2.1 缺乏成本精細化管理的意識

受以往計劃經濟體制的影響，許多醫院管理者會將更多精力放在追求經濟效益的提升，但是對于如何進一步提高整體效益，沒有更多從內部成本控制方面去考慮，導致成本精細化管理是一種空談。還有許多醫院更加注重的是醫療技術水平的提升，以及人才隊伍的建設及科研得了成果，對于內部成本方面沒有得到更多的重視，對于資源投入和產出的效益不夠了解，也會無形中導致許多額外成本的開支。并且，管理者觀念意識的局限性會造成公立醫院內部形成一種不夠關注成本管理的氛圍，也會影響成本管理的效果。正是因為成本管理沒有在觀念意識上發生轉變，使得許多公立醫院無法真正地推動成本管理的精細化發展。

3.2.2 成本管理制度不夠健全

雖然每個醫院針都有著自己的成本管理制度，但是一些制度方案的制定不夠科學合理，沒能與醫院的實際發展情況相匹配，也會影響這種成本管理制度效果的發揮。客觀來講，成本管理制度中需要著重關注的是醫院內成本核算的相關規定，而如何對成本核算定義，以及成本核算目的和原則等等，仍然是成本核算開展中的關鍵環節所在。例如，對于一些高價值的醫療器材以及大型設備采購等等，都需要提前進行成本管理制度的約束和規范，這樣才能夠在采購和使用的過程中做到有的放矢，并且科學嚴謹。這些都需要成本精細化管理的支撐，若是缺乏行之有效的管理制度時，會導致信息化滯后，并且一系列重要的數據信息很難及時的錄入系統。財務軟件多樣化，不同系統不相容性更是十分常見，導致信息傳遞效率低以及成本信息共享程度不高。

3.2.3 缺乏預算方面的剛性管理

預算管理作為有效的推動成本精細化管理的關鍵和核心所在，醫院內部一系列的經濟活動也是需要始終以預算管理為導向，否則，脫離了預算管理的成本管理將會成為一紙空談。但是仍然有許多公立醫院內部的預算管理水平不高，且預算管理缺乏剛性，無法發揮出應有的價值。再加上針對預算管理方面的內容，院內的工作人員認為這是財務工作人員負責的事情。因為沒能在整個醫院內部形成一種全員共同參與的氛圍，導致預算管理在執行時會面臨重重的阻礙，隨意性較大，導致執行的結果與預期的目標相差甚遠。目前，我國許多醫院在處于新醫改的背景下，都需要從以往粗放型朝向節約型的方向轉變，若是預算管理方面存在較大的問題和空缺時，也勢必會導致成本精細化管理無法達到預期。

4 新醫改背景下公立醫院成本精細化管理實施對策

為了更好地適應新醫改背景，公立醫院成本精細化管理水平的深度發展，并且促使更多公立醫院能夠因為對成本加以規劃和管理提升更大的競爭力，獲得更為理想的經濟效益，需要從以下幾方面入手。

4.1 培養良好的成本精細化管理責任意識

對于這一點，需要從公立醫院內部管理者入手。許多管理者由于以往將更多精力放在追求外部經濟效益或是內部醫療科研的研究，而忽視了企業的成本節約進而影響了成本管理效果。在新醫改深入發展的今天，不但需要注重樹立成本精細化管理的意識，還要不斷提高管理水平，從根源上轉變以往工作中存在的弊端，更要在成本管理的過程中不斷地加強內部控制力度，充分發揮出工作人員的主觀能動性。這樣能夠在整個醫院內部上下形成一種良好的成本精細化管理的氛圍，通過積極的氛圍，能夠更好地帶動今后公立醫院各項經濟業務的發展，也能夠將節約成本當作一種潛意識去做。與此同時，公立醫院還要注重關于成本精細化管理方面的宣傳，更要由院長和主要領導親自負責，共同配合，形成合力，致力于在醫院內部形成一種積極向上好的成本節約意識和氛圍，讓更多的醫護人員都能夠自覺地參與到成本節約和管理中，推進成本精細化管理越好越快的發展。

4.2 建立完善的成本精細化管理體系

許多公立醫院內部正是因為成本精細化管理制度的建立不夠理想，存在較大的缺失和漏洞而影響內部成本核算、預算管理等一系列細節內容的發揮。針對這種情況，更是需要遵循因地制宜的原則，結合公立醫院客觀發展現實，制定與之相匹配的精細化管理機制。通過不斷加強成本管理制度的建設來推動精細化管理有效地開展，還要加大人力、物力、財力的投入，確保成本精細化有效實施。管理制度的發展過程中有著充分的保障和依據，能夠構建出更符合新醫改背景下現代公立醫院的優質管理體系，使得一系列財務活動都能夠在行之有效的成本管理機制下有序開展。同時，在制定管理機制時，也需要明確管理目標，并且細化目標，逐一分解到不同的部門和負責人的頭上，做到權責一致。這樣一旦再出現問題時，也能夠追求到具體的負責人，更能夠避免責任推諉的情況。而為了更好地推進成本精細化的管理，通過績效指標方式控制藥品、耗材在醫院總成本中的比例，將各項指標納入醫院績效考核，在執行過程中持續性監控藥品、耗材成本變化，并對指標占比過高的學科進行針對性引導調整，對于指標占比過高的科室扣除相應的績效獎金，同時獎勵指標比控制有效的科室，以此促進全院加強藥品、耗材規范化管理。同時也需要引進先進的信息技術，打造一種信息化的平臺，通過引入相關會計核算軟件和成本管理軟件來實現一種高效、實時、動態的管理，更能夠及時監督各項經濟活動的運行情況，結合醫院管理的特點，也可以自主的研發醫院內部的管理軟件，使得成本精細優化的發展，更有利于醫院的戰略目標實現。

4.3 加強預算管理方面的剛性管理

落實預算管理流于形式時，會嚴重影響成本精細化的效果。預算管理是成本管控的有效手段，預算不僅能對醫院各科室進行成本管控，而且還能落實到個人，預算在運行過程中，涉及到醫院的方方面面，并且與職工息息相關。有效的全面預算管理，能夠提高在本管控水平。在注重成本精細化的過程，醫院的管理者也務必要把預算管理提上日程，保證兩者并駕齊驅，更有效的達到成本管理的目標。因此，對于預算管理而言，要結合醫院內的一系列經濟活動的客觀實際情況，確保每一筆預算的制定和開支都能夠處于可控的范圍內，在已經制定好的預算編制后，不可隨意更改，若是的確需要調整的，要嚴格按照預算調整流程進行管理，經過決議并批準后才能更改。同時還要始終以目標為導向，建立與之匹配的成本目標考核管理機制，將考核管理結果運行的效果運用到績效管理中并與個人利益相掛鉤，以便更好的推進成本精細化管理的發展。

4.4 建立和培養專業的人才隊伍

醫院管理層要重視專業管理人才的重要性，醫院的成本核算以財務部門牽頭開展，在平時的工作安排中，需要強調多部門進行協調合作。在人員配備上需要給財務部門配足夠的、專業性的成本管理人才，加大對成本管理人員的培訓，培養一支懂財務、熟業務的業財融合的財務人員隊伍，保證醫院成本精細化管理高效推進，促進公立醫院的高質量發展。

4.5 提高醫院信息化水平

醫院信息化是開展成本核算的基礎，成本精細化管理更是對信息化水平提出了更高的要求，醫院的成本核算需要通過信息化提取大量的數據信息，數據的整合、傳輸效率及運用分析是醫院財務績效管理發展的基礎和重要環節。建立以信息化為核心，整合數據共享平臺，建立數據信息共享的一站式服務體系，打通各個數據關卡，破除信息孤島，成本核算的數據無論是從多層面都能直接提取，這樣才能保證各項成本數據歸集的精確性、可靠性，才能讓醫院成本精細化管理落地見效。

5 結 語

總而言之，在經濟新常態的背景下，公立醫院注重內部成本管理，不僅是滿足新醫改發展的需求，更是醫院內部實現經濟效益和社會效益雙贏的一種必然的手段。因此，在今后更是需要制定與之相匹配的成本管理機制，樹立積極的成本管理觀念，并且注重預算管理，加強人才培養，這樣才能夠推進更多公立醫院在激烈的競爭中脫穎而出，并提高診療服務水平。