數字化經營下銀行基層機構的變革與再造

李彩虹

一、基層機構重塑再造方向

1.認知突圍

該銀行提出的數字化經營總體策略，從根本上解決了基層機構受互聯網+發展，尤其是疫情影響導致的到店客戶少、頻次低，日常營銷及維護難度大，任務指標完成舉步維艱的難題。圍繞提升客戶體驗和創造企業價值兩個目標，通過利用精準營銷等平臺，在海量數據中為客戶畫像，從而實現精準定位，精準營銷，節約時間、財力、人力成本；通過搭建普羅大眾的各類生態場景，改變了以往“靠向單一客戶進行產品營銷，做大銷量”的傳統經營模式，從而獲取強關系、高信任度、高粘度、高活躍用戶，降低受經濟周期影響度，實現了較為持續穩定的利潤來源。積極轉變經營理念，以不同維度細分客戶，促活每一個客戶；以各類場景為載體，拓新每一片客群。

2.機制優化

在布局上提出了數字化的經營框架，通過各部門、各網點協同聯動，打破了部門銀行及業務壁壘，較傳統業務經營而言，參與部門更多、協同面更廣、增長動能更強，也對協同聯動能力提出了更高要求。而作為基層行，緊跟上級行步伐，結合自身實際構建經營的拓維框架，從組織架構上明確全員工作職責。此外，將各業務板塊的內部聯系逐一分析，建立邏輯關系緊密的新板塊，并從最佳勞動組合出發，將合適的人員安排到合適的新業務板塊中，做到人盡其才、才盡其用，實現新老結合、公私融合、條線整合，最大程度釋放了勞動動能。

3.業務擴容

在面對傳統的存款、貸款、理財等產品銷售無法支撐零售銀行的效能困局，無法抗衡同業激烈競爭，出現網點客戶流失、客流量下降的問題，該銀行不斷做大產品覆蓋度，做深客戶關系，為客戶提供更多附加值，將自身打造為主關系銀行，以此提升客戶黏性。如，在縣域業務板塊中，模糊了對公及零售業務邊界，對公普惠貸款客戶新增、涉農貸款新增、縣域機構農戶簽約辦卡數等兩大業務條線的各項指標、產品互相交織，滿足了一個客戶的多項需求。此外，智慧柜員機等設備的廣泛應用、小微企業部分貸款權限下沉，打破了傳統的業務及人員分工體系，將業務及基層機構職能進一步糅合，加大業務培訓督導力度，切實提升了員工綜合業務素質，不斷適應了數字化經營的節奏，有效解決了工作效率低下、營銷盲從的痛點。

4.渠道融合

為解決年輕客戶不到店，溝通交流存在空間障礙的問題，該行以微信社交為觸點，打造了規范化、專業化、全流程線上服務的工作臺；針對各板塊業務特征，制作了宣傳軟文在微信朋友圈廣發宣傳；結合各維度客戶群體特點，形成了電子二維碼，通過線上渠道實現裂變營銷；開發了消費類App，探索客戶線上下單，線下處理的一體化服務。構建了無處不在、無時不在的多項服務渠道。基層機構也立足網點，在發揮廳堂優勢的同時，積極學習運用各項利器，借助線上各平臺，執行商機，篩選潛力客戶清單，通過建立微信工作聯系群等方式，加大宣傳引導力度，并結合實際情況提供不同渠道的金融服務，全面滲透了客戶衣食住行娛等生活場景，實現了批量獲客的目標。

5.科技賦能

自該行部署數字化經營工作以來，以生態平臺和系統建設作為雙引擎，優化營銷工具，以科技手段賦能了基層機構。如，開發了各類營銷平臺，實現了基層機構從海量數據中進行組合以達到深挖客戶資源，實現精準獲客的目標。又如，業務處理系統中網點工具箱，根據網點各項指標情況形成了展示綜合競爭力的可視化圖表，為全面掌握一線網點整體經營狀況提供了數據分析及后評價報告。通過利用各類工具助力營銷，實現了用戶需求與金融產品的精準匹配，降低了營銷結果與過程中耗費的時間精力，也提升了基層機構整體經營能力。

二、基層機構重塑再造的痛點

數字化的經營需要海量數據整合，除內部系統存儲外，還需延伸外部數據，進行全方位畫像，但受制于外部各類商業信息保密、系統未實現互聯互通，致使外部數據采集規劃、應用尚存在不足，數據分析專業人才緊缺，數據價值變現效率、效果仍有提升空間，需要更加全面、系統地統籌推進有關戰略、理念的落地實施。

1.外部數據采集規劃不足，一級分行引入數據缺乏有效整合

因經營管理、營銷拓展需要，各地區分行通過業務合作、搭建平臺、簽訂協議等多種方式采集外部數據，但數據采集規劃不足，各部門之間缺少必要的信息共享機制，獲取的外部數據未能有效融合，形成數據孤島，難以充分發揮外部數據的應用價值。

如，某分行與當地稅務機構合作，搭建了2200個各類合作平臺進行數據采集，但數據分散存儲，應用模式存在較大差異，大部分未能與銀行業務數據實現系統對接，獲取數據后主要以人工方式辦理業務，流轉和應用的效率不高。

同時，因未明確分行層面引入外部數據的清洗、整合、存儲、加工及應用等的處理流程。內部業務系統數據集中的背景下，各類渠道采集的大量外部數據，尚未作為統一的數據資源進行集中管理，難以充分發揮價值。

2.與外部合作方數據交互深度存在局限，不利于金融生態建設

隨著網絡金融生態建設的推進，銀行基層機構已與許多渠道、平臺類客戶建立了合作關系。但在數據層面的合作，目前還僅限于客戶的推薦，對這些渠道、平臺積累的大量上下游客戶的供、銷、存以及物流等信息，尚未與之建立便捷的數據連接，未對其進行深入的利用，制約了管理效率和客戶體驗的提升，不利于生態系統建設。通過與各類企業、平臺等的深入合作，從源頭采集、共享信息，提高數據交互廣度和深度，并進一步探索云計算、大數據等新技術的應用，將數據融入產品及服務全流程，有效實現數據化、智慧化的服務和運營，真正實現金融生態建設是解決痛點抓手之一。

3.銀行內部間數據信息共享機制有待進一步完善

數據、運營、開發等資源的統一調度和共享，是有力支撐集團層面業務協調聯動的重要抓手，是更好發揮綜合化優勢、建立集約化核心競爭力的保障。如某金融集團公司在集團層面搭建共享數據平臺，將客戶信息作為全集團的重要資源進行管理，各子公司通過授權使用，對客戶進行交叉銷售。該集團公司20%以上的客戶擁有跨子公司的金融產品，有效提高了客戶黏性。充分發揮集團資源優勢，梳理整合母子公司客戶信息與產品服務，在滿足監管有關要求基礎上，進一步打通業務、系統、產品間的數據屏障，實現互通互用、互幫互助、協同共贏的資源共享機制，促進集團內部大數據應用水平的提升是實現數字化經營的一層保障。

4.數據分析專業人才緊缺，自主應用能力不足

數據分析是經營管理、營銷拓展以及風險防控不可或缺的重要手段，總行為此推出了企業級數據應用管理平臺。但由于數據分析人才緊缺，相關專業能力和素養存在不足，多數銀行重要業務部門難以結合自身的業務需要，對各類平臺進行自主運用，仍多將數據分析需求提交給技術或數據管理部門操作。這種方式雖能應一時之需，但從長遠看，一方面，業務人員在不了解數據的情況下難以提出有價值的需求；另一方面，技術人員通常僅限于實現明確的需求，而許多數據分析工作，需要在操作過程中結合業務邏輯不斷調整，才能逐漸達成目標，并進一步引向深入。因此，業務部門自主應用能力的不足，將使數據分析的深度和精度受到很大的限制。進一步加強數據分析人才隊伍和能力建設，完善激勵機制，拓寬晉升渠道，同時加大數據分析工具培訓力度，積極推廣典型案例，加強跟蹤、督導，營造“人人講大數據、用大數據”的工作氛圍。

三、結語

作為銀行基層機構要學會利用各種機會，不斷營造濃厚的數字化經營氛圍。數字經濟時代，堅定而又扎實地推進數字化經營是銀行人的不二選擇，通過營造良好的數字化經營氛圍，讓銀行基層機構員工切實感受到數字化經營的緊迫性，逐步從早期的興奮過渡到成熟期的冷靜，持續沉淀數字化經營的能力，最終走向數字化轉型。一是高度重視數字化思維能力和生態場景運營能力的培養。沒有數字化思維能力就無法理解數字化經營的內涵和背后的邏輯。通過不斷地自我熏陶，掌握數字化經營的基本理念。比如，針對老年客群的健康醫護需求，可以考慮與一些有影響、有特色的外部場景進行對接，借助對方場景賦能客戶，做好養老生態圈建設。但生態場景的運營能力對于傳統的大型商業銀行極具挑戰，只有不斷培養這種能力，才能實現敏捷、協同和智能，才能對新的生態場景和整個數字化經營能力形成強力支撐。二是加大以客戶為中心的經營探索，建立分群經營的概念和意識，在此基礎上深化對數據應用規律的認識和把握，強化閉環經營思維和持續運營思維，加快從產品驅動向以客戶為中心的數據驅動轉型，把短期、臨時性的營銷方法逐步轉向持續的客戶經營。在此過程中，始終堅持問題導向，通過發現問題、解決問題推進數字化經營工作。在總結規律的基礎上抓住客戶、業務特點，充分發揮優勢、彌補弱點，推動各項業務高質量發展。