業財融合視角下國有企業財務管理的對策探析

張曉君

一、引言

隨著大數據共享時代的來臨，商業環境發生巨大變化，業財融合成為財會領域的熱門話題，它對企業的財務管理水平提出了更高的要求。以前的財務側重事后反映與監督，俗稱“賬房先生”，但提供的數據時效性較差。獲得的經營活動分析的數據，往往存在時間滯后的問題，不符合管理層的經營管理需求，對企業經營決策的適時調整作用較小，這就要求財務管理的工作不僅側重事后核算，更要關注企業經營過程中的事中、事前督導，即由事后的會計核算逐漸轉向事中、事前督導，參與業務和管理決策。為此，企業必須加強業務端和財務端的融合，也就是業財融合。

二、業財融合的概念

業財融合的本質是實現財務和業務工作的協調統一和有機結合，它是一種思維方式、工作方法；是企業管理的指導思想，也是為企業創造價值的過程；是頂層設計，也是基礎架構；是管理理念，也是方法工具；是戰略，也是戰術。業財融合是一種管理會計工具。很多企業在實際經營管理中發現，財務作為能夠直觀反映企業經營狀況和盈利能力的工具，沒有能夠很好或者不能把觸角深入業務中，無法對業務進行調節和把控，或者發現業務的數據和財務的數據完全是“兩張皮”。所以，業務要與財務融合。對企業來講，業財融合像是一名醫生。很多醫生在治療復雜疾病時，并不是依靠濫用各種藥物，而是通過對企業業務的“望聞問切”對癥下藥，告知企業該如何用藥，還要跟蹤企業的后續健康狀況，這種要求就是“閉環管理”。

三、業財融合視角下國有企業財務管理的案例分析

1. D集團簡介

D集團是一家大型國有集團，自2021年開始，D集團財務系統、業務單位、信息部門以“精細化管理”為目標導向、以“業財融合”為實施路徑，正式全面啟動業財融合工作。D集團各個部門緊密配合、并肩作戰，不斷推進流程優化、建立標準制度，以持續降本增效。

2.業財融合視角下D集團財務管理推進方法

一是組建專業團隊，實現全員參與。從啟動之初，D集團就把業財融合定為“一把手工程”，并根據集團的戰略目標，從財務部門、業務部門以及相關領導中抽取部分人員，成立了兼具財務能力、業務水平以及領導能力的專業化領導組織。領導小組結合企業戰略目標、業務單位需求、財務工作情況，統籌推進、上下一心，分階段、分步驟、分層次、分領域推進業財融合。在頂層設計之下，D集團著手制定了業財融合的實施步驟：第一步，以項目制方式，在主要成本費用上全面開展業財融合；第二步，構建覆蓋各層級的財務聯系人制度，以形成業財常態化工作機制。與此同時，在各部門的聯動中，D集團財會部定方案、搭平臺，各條線業務單位與業務財務人員負責建系統、定舉措，各分公司與公共財務中心負責抓落實、抓成效，以此推進融合工作、提升人員能力、完善系統與數據。

通過深入分析近3年財務數據，D集團成立了由18個二級單位相關成員組成的15個業財融合項目工作組，涉及集團業務流程的方方面面，財務系統派出業務骨干參與各成本工作組中，助力業財真正擰成“一股繩”。在總體框架下，各分公司也結合自身特點，普遍成立了業財融合領導小組或相關管理委員會，建立了暢通業財溝通的財務人聯系制度，制定了具體的實施方案并形成了相關項目任務清單。在完善架構的同時，D集團業財融合領導小組每季度召開業財融合推進會，領導小組辦公室對各工作組進展進行實時掌握、重點評估；財會部則發揮好承上啟下作用，確保月度報告機制和定期交流機制高效運轉。

二是以項目為基礎，實行雙向聯動。在D集團傳統的運作中，業務單位側重安全、運行、服務，財務部門側重成本、效益、風險，工作各有側重、相對獨立。啟動業財融合工作后，D集團推動業務單位和財務部門轉變思想認識和固有觀念，以“左右互動，上下聯動”融合實踐，齊心協力向管理要效益。隨著業財融合理念在D集團的廣泛宣傳，D集團全體員工的觀念發生了很大的轉變，視野也更加開闊，更有意識地同時算清“業務賬”和“財務賬”。為了把業務和財務真正“融入、融合、融通、融洽”，15個業財融合項目工作組聚焦成本壓降、收益提升、管理提升三大目標，以項目管理為抓手，全年計劃優化流程51項，建立標準制度35項。截至2021年7月底，D集團已優化流程16項，建立標準制度20項，并持續推進既定的成本壓降與收益提升舉措落地。D集團總部15個工作組著力完善“發現問題、分析問題、解決問題”框架，堅持項目引領，改進流程、精細管理、挖掘潛力。同時，各分公司、子公司也在積極探索業財融合工作形式，充分發揮自身主觀能動性，將業財融合做實、做深、做細。

三是利用信息賦能，實現流程優化。在業財融合實踐中，D集團積極主動發揮數據支撐作用，打破信息孤島、激活數據價值、構建信息系統，共享業務數據與財務數據，提升用數據發現問題、分析問題的能力，實現業務與財務“1+1＞2”。截至2021年7月底，D集團完成業財融合相關信息系統改造或優化24項，依托這些優化項目，D集團正在建立業財融合常態化工作機制，形成一套可復制可推廣的模式，從而持續、長期地做好業財融合。在未來，D集團將基于流程、基于產出不斷拓展業財融合，以“業財融合”的管理理念和手段，不斷向市場營銷、客戶服務、運行流程、質量管控、采購管理和投資建設等各個環節和領域有機融入、延展深入，最終實現基于價值和戰略的業財融合。

四、業財融合視角下國有企業財務管理對策探析

1.以數據為支撐，有效提升業財契合度

在數字化背景下，國有企業的管理層進行管理決策，均需以準確的數據為依據。但由于部分國有企業的業務部門與財務部門之間溝通機制不完備、數據透明度低，導致企業出現“數據孤島”；加上業務部門與財務部門的數據標準不統一，導致財務數據和業務數據分析處理角度不同，整個企業的數據無法達到融洽與共享的目的，管理層無法在事前、事中、事后全程參與有關活動，甚至無法有效防范和控制經營風險，導致經營發展受阻。為提高業務數據與財務數據的契合程度，國有企業可以從兩個方面進行應對。一方面，打通業務部門和財務部門的聯通機制。國有企業可以借助科學化的管理體系，建立各個部門之間的協作機制，在降低溝通成本的基礎上實現有效聯通，提升工作效率，為企業戰略目標的實現提供支持。另一方面，重視數據引導，建設業務和財務的標準化管理。國有企業可以借助先進的數字化技術進行流程梳理與流程再造，并在此過程中對相應的規章制度進行適度調整，以規范業務工作的處理流程，進而實現業務部門與財務部門數據標準的統一，推動企業實行標準化管理，有效保障數據的真實性和準確性。

2.以人才為核心，組建業財融合專業團隊

為滿足財務數字化轉型的要求，企業往往選擇從轉變財務管理模式著手，而業財融合是模式轉變過程中的關鍵一步。其中財務人員素質問題一直是阻礙國有企業財務管理水平提升的重要因素。對此，國有企業可以從三個方面著手解決這一問題。首先，樹立業財融合理念。國有企業管理層應該重視業財融合，通過大力宣傳，讓業財融合理念融入全體員工的工作。其次，組建高素質人才隊伍，并定期加強培訓。業財融合對相關人才的業務素質和技術水平均提出了更高要求：要同時具備財務分析能力與技術應用能力。國有企業應加強對有關人才業財融合知識和技能方面的培養，在培養財務人員專業化知識的基礎上，提升財務人員對業務流程的熟悉度。比如，國有企業可以利用部門聯誼、戶外培訓等手段，為財務人員與業務人員交流提供溝通平臺，并通過此平臺，加深財務人員對業務的認識，提升其財務分析能力，為管理決策提供分析保障。最后，國有企業還可在人才的選拔、績效考核以及晉升環節提出針對性的要求，如可以將財務人員的業務了解能力作為績效評價指標。

3.以制度為引領，構建數字化發展平臺

目前，部分國有企業已經開展業財融合工作，但由于整體業財融合的發展尚處于探索階段，相關管理制度并不明確，如對相關人員、信息系統等的管理仍有待提高，可能會導致企業內部管理比較混亂。同時，相關人員在數字化平臺上的數據錄入等操作自主性大，使得企業整體數據利用效率難以提升，數字化轉型工作放緩，管理制度建設任重而道遠。對此，國有企業可以從兩個方面入手解決這些問題。一方面，健全管理制度。數字化平臺的建設與運行均需依托于有效的管理制度，因此，為快速落實業財融合有關工作，國有企業應該完善有利于推進業財融合進程的管理制度，確保通過制度約束人員行為，以保證工作能順利完成。其中，監督管理制度是企業管理制度的重要組成部分。國有企業應通過監督管理制度，確保業財融合工作落實的內容符合實際需求，進而確保內部控制的有效施行。另一方面，利用信息賦能，有效搭建數據化發展平臺。為有效解決業財融合中數字化轉型的要求，國有企業應該致力于數據中臺的建設，搭建對接財務和業務的數字化平臺，從而實現數據指引決策，以助力企業精細化管理，實現企業戰略目標。

五、結語

基于高水平業財融合的財務管理能在企業前進過程中探明方向、實時糾偏，有效提高企業工作效率和資金運營效率。業財融合是未來國有企業的必經之路。本文以業財融合為視角，在簡要介紹D集團情況的基礎上，深入分析D集團進行有效財務管理的方法：一是組建專業團隊，實現全員參與；二是以項目為基礎，實現雙向聯動；三是利用信息賦能，實現流程優化。然后，本文結合現狀，提出促進國有企業深入實現業財融合的路徑：一是以數據為支撐，提升業財契合度；二是以人才為核心，組建專業團隊；三是以制度為引領，構建數字化平臺。