推行阿米巴模式重在全員參與

□ 文/本刊特約評論員 時光

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，管理水平會變得大不如前，信息傳遞不暢通、組織機構(gòu)臃腫、權(quán)責(zé)混雜不清、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、決策效率低下、人浮于事、故步自封、團(tuán)隊凝聚力差、內(nèi)部矛盾重重等問題層出不窮。這些弊病無疑會降低企業(yè)的生產(chǎn)效率與銷售利潤，像慢性病一樣折磨人。故而管理學(xué)家將其稱為“大企業(yè)病”。公司一旦患上“大企業(yè)病”，對市場的應(yīng)變能力就會越來越差，對市場潮流也會視而不見，優(yōu)秀人才難以實現(xiàn)抱負(fù)，要么混吃等死，要么跳槽他處。公司既留不住人才，又無法引入新鮮血液，只剩下放任自流和求變圖存兩個選項。前一條當(dāng)然是死路，后一條則存在多種可能性。但自從阿米巴經(jīng)營模式出現(xiàn)后，公司克服大企業(yè)病的希望大大增加，因為這是一種對癥下藥的經(jīng)營模式。

阿米巴經(jīng)營模式是通過一個個小單元的獨立核算來實現(xiàn)全員經(jīng)營、凝聚全體員工力量和智慧的經(jīng)營管理系統(tǒng)。它將企業(yè)劃分為一個一個獨立核算小組織（阿米巴），每個阿米巴每個月甚至每天都要算賬，核算自己的盈虧，并將其用數(shù)字、金額呈現(xiàn)出來。全體員工都要承擔(dān)指標(biāo)，都要參與經(jīng)營，以此來發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

由此，構(gòu)建全員參與經(jīng)營體系，是阿米巴經(jīng)營模式的核心。這就要求銷售企業(yè)以單站核算模板及單站核算系統(tǒng)為基礎(chǔ)，為非財務(wù)人員普及會計基礎(chǔ)知識，教會非財務(wù)人員看懂“三張”財務(wù)報表，讓全員樹立商業(yè)思維，讓算賬意識深深植根于員工生產(chǎn)經(jīng)營中，將零售價格細(xì)算至分、批發(fā)價格細(xì)算至元、非油銷售點對點定價，促使全員重視“一分錢效應(yīng)”，用好“一分錢效果”。如零售價格提升1分錢，對于競爭對手來說，不會有大影響，對于顧客來說，不會有很深的感知，但對于企業(yè)來說，價格每提升1分錢，對應(yīng)汽油1噸就可多實現(xiàn)13.5元利潤，對應(yīng)柴油1噸就可多實現(xiàn)11元利潤，再對應(yīng)到銷售企業(yè)全年銷量，增加的利潤是可觀的。

構(gòu)建全員參與經(jīng)營體系，激發(fā)全員參與激情，就是要以單站核算系統(tǒng)為基礎(chǔ)，搭建員工績效數(shù)據(jù)模型。各阿米巴單元需要維護(hù)員工信息，自動生成每位員工每日經(jīng)營成果和員工收入明細(xì)，并通過內(nèi)部即時通信發(fā)送給員工，從而促進(jìn)人人關(guān)心單元核算結(jié)果、人人清楚努力方向。這樣員工都成為了經(jīng)營的主角，員工之間也不再是單純的勞動者，而是成為并肩奮斗的伙伴，與企業(yè)形成利益共同體、事業(yè)共同體和命運共同體。

對于四川銷售而言，站級預(yù)算是單站核算的起點，扎實推進(jìn)站級預(yù)算體系的建立，以加油站利益最大化為底線，以實事求是為原則，在預(yù)算編制上，采取零基編制方式，將“量、本、利、進(jìn)、銷、存”細(xì)化至最小業(yè)務(wù)單元；在預(yù)算激勵上，深入研究油非卡潤一體化機制和“超額銷量增利潤”“超額費用扣減績效”等激勵政策，讓預(yù)算“指揮棒”名副其實，實現(xiàn)由指標(biāo)預(yù)算向指標(biāo)引領(lǐng)轉(zhuǎn)變；在費用安排上，堅持從嚴(yán)從緊和“兩控、兩保、兩優(yōu)先”，突出預(yù)算控制和定額控制相結(jié)合，保障創(chuàng)效業(yè)務(wù)的支出、保障降低風(fēng)險的支出，優(yōu)先安排員工工資支出、稅費支出；在費用管控上，按照“一切成本都可降”的要求，拿出“干毛巾也要擰出水”的精神，大處著眼、小處著手，全面推進(jìn)費用精細(xì)管理，推進(jìn)降本增效。

從四川銷售阿米巴實踐案例來看，通過借鑒阿米巴經(jīng)營思維可以進(jìn)一步釋放機制活力，推動一線團(tuán)隊和經(jīng)營單元從被動執(zhí)行向自主經(jīng)營轉(zhuǎn)變，值得其他企業(yè)參考與借鑒。