淺談水利水電工程施工分包成本控制

張冬梅

(中國水利水電第七工程局有限公司, 四川成都 610213)

隨著我國建筑行業(yè)的改革和發(fā)展，適應(yīng)市場化的運作模式推動著水利水電工程的前進，中央水利建設(shè)投資項目2019年投資數(shù)量為13 674個，投資金額2 414.5億元，2020年投資數(shù)量為13 495個，投資金額2 702.2億元，一方面是投資數(shù)量的減少，而另一方面是投資金額的增加，說明水利水電工程的投資已經(jīng)從量變轉(zhuǎn)向質(zhì)變，傳統(tǒng)水利樞紐工程正在減少，適合社會發(fā)展進程的水環(huán)境綜合整治工程和抽水蓄能工程正在加大投資比例，同時粗放式的管理模式已經(jīng)一去不復(fù)返，水利水電工程已經(jīng)向建筑工程、市政工程管理模式靠近，精細化、品質(zhì)化的管理將會融入到水利水電工程管理過程中。根據(jù)現(xiàn)代化的工程施工總分包管理模式，為減少施工企業(yè)風(fēng)險，除主體工程外，多采用專業(yè)分包和勞務(wù)分包，分包成本占比較大，因此對水利水電工程分包的成本控制決定著工程管理質(zhì)量和項目經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

1 水利水電工程施工分包成本控制原則

1.1 全過程控制原則

分包成本的控制要貫穿項目施工的全過程，這是一個系統(tǒng)性的控制過程，因為任何一個階段的缺失將會造成分包成本的失控，并且在大多數(shù)情況下是不可補救的。全過程控制就是在既定分包成本目標下要保持各個階段控制方式的連貫和統(tǒng)一，對涉及到分包成本的各個方面進行全覆蓋，并且要考慮到時間因素和時間成本的變化。全過程包括但不限于工程前期策劃、分包招標投標、合同簽署、施工過程管理、結(jié)算支付等方面，對每一個環(huán)節(jié)涉及到的分包成本進行核算分析，確保所有費用支出都控制在成本預(yù)算之內(nèi)，并根據(jù)工程的進度選擇新技術(shù)、新方法研究降低成本的新途徑[1]。

1.2 全員控制原則

包括公司職能部門的監(jiān)督和管控，現(xiàn)場項目部的管理和落實，以及分包單位的執(zhí)行和糾偏。從公司層面的職能部門工作人員依據(jù)公司管理制度和辦法對項目部進行必要的指導(dǎo)和監(jiān)督，負責(zé)對項目部財務(wù)報表的審核，提出項目經(jīng)濟效益指標。項目部領(lǐng)導(dǎo)班子首先要有很強的成本意識，尤其是對分包成本的管控有擔(dān)當(dāng)、有措施，要嚴格執(zhí)行并適當(dāng)提高企業(yè)制定的經(jīng)濟效益指標；項目部管理人員也要對分包成本的控制有認識，尤其是直接參與分包成本控制的現(xiàn)場施工管理人員、經(jīng)營管理人員、財務(wù)管理人員，恪守工作職責(zé)，遵守規(guī)章制度，嚴格按照項目部規(guī)定通過現(xiàn)場施工、簽證結(jié)算、資金支付等方式進行分包成本管控。分包單位要認識到成本管理對本企業(yè)經(jīng)濟效益的影響，嚴格按照合同規(guī)定進行分包工程的施工，采取合理合規(guī)的措施降低施工成本，對出現(xiàn)的成本問題通過本單位或者項目部進行分析和糾偏。全員控制的重點還是在現(xiàn)場項目部的具體執(zhí)行和控制，但不能缺少公司職能部門的指導(dǎo)和分包單位的配合。

1.3 成本最低原則

要堅持以成本最低原則進行分包成本的控制，這是實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益的根本保障。首先項目部要確定分包工程的實際成本，再根據(jù)工程現(xiàn)場具體環(huán)境和資金時間成本，并適當(dāng)考慮風(fēng)險因素，制定出目標成本。然后在編制分包策劃和制定分包工程指導(dǎo)價時予以參考。進行招投標和合同簽訂時以目標成本為控制價，結(jié)合分包單位的的技術(shù)方案和報價選擇可實現(xiàn)的最低分包成本，但不能超過工程最低成本。在施工過程管理中，更是要以最低成本為底線，出現(xiàn)工程變更和索賠時要謹慎研判，減少因此增加的施工成本，避免造成分包成本的不可控。

2 分包成本控制存在的問題

2.1 成本控制體系不健全

目前，水利水電工程成本控制模式和管理制度正在完善改進，但是成本控制體系還是不夠健全，部分偏遠地區(qū)或者小型水利水電工程成本控制呈粗放式管理，沒有建立相對應(yīng)的組織機構(gòu)，規(guī)章制度不全面，管理人員的責(zé)任落實不到位，缺乏監(jiān)督和管控，對項目部和分包單位的權(quán)責(zé)劃分不夠明確，導(dǎo)致在工程中經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛，乃至仲裁訴訟。

2.2 缺乏專業(yè)成本控制人才

由于工程行業(yè)的特殊性，人員流動性比較大，優(yōu)秀的成本控制人才大多對工作環(huán)境有較高要求，尤其是水利水電工程，位置偏遠，環(huán)境惡劣，往往在工程沒有結(jié)束時就離職，導(dǎo)致成本控制工作不連續(xù)[2]。同時由于市場化的改革，成本控制管理也在趨于成熟和完善，控制方式也有所改進，這就對成本控制人員提出了更高的專業(yè)能力要求。

3 組織控制

3.1 建立工程分包成本控制體系

建立組織機構(gòu)，項目部成立分包成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、部門主任和經(jīng)營管理部職員為主要成員，負責(zé)對工程分包成本實施全面、全方位、全過程的管控，制定分包成本控制的規(guī)章制度，明確項目經(jīng)理部和分包單位的相應(yīng)職責(zé)，并對分包成本的控制專項負責(zé)，對分包成本的相關(guān)決策統(tǒng)一研究表決。

3.2 選擇優(yōu)秀分包單位

由公司建立優(yōu)秀分包商庫，項目部嚴格按照公司優(yōu)秀分包商庫的管理辦法初步篩選在水利水電施工領(lǐng)域優(yōu)秀的分包單位，對其資質(zhì)、信譽、業(yè)績、技術(shù)能力、設(shè)備資產(chǎn)等進行評分，將得分按照從高到低的順序推薦其進入公司優(yōu)秀分包商候選名單，再由公司專家對其最終的評審后進入公司優(yōu)秀分包商庫，入庫的分包單位將成為分包工程的主要候選單位。

4 經(jīng)濟控制

4.1 分包合同價格控制

4.1.1 做好成本測算

要想達到分包成本最低，首先進行成本測算。以烏東德水電站左岸下白灘砂石加工系統(tǒng)及左岸混凝土生產(chǎn)系統(tǒng)工程項目(以下簡稱烏東德砂石混凝土項目)為例，該項目分包工程主要為生產(chǎn)砂石所需毛料回采及混凝土用骨料供應(yīng)專業(yè)分包工程。首先，在工程開工前編制項目策劃及分包策劃書，借助BIM、大數(shù)據(jù)分析等新技術(shù)制定分包工程方案，再根據(jù)企業(yè)歷年的財務(wù)數(shù)據(jù)和企業(yè)定額信息，結(jié)合昆明市的設(shè)備物資供應(yīng)情況和市場價格，分析云南省水利工程的預(yù)算定額，測算出分包工程的實際成本，編制出分包工程的指導(dǎo)價格[3]。

4.1.2 采用邀請招標

在工程條件允許的情況下，招標過程充分引入市場競爭機制。烏東德砂石混凝土項目采用邀請招標的方式選擇電建集團分包商資源庫合格分包單位，招標文件采用公司通用格式編制初稿，再根據(jù)工程具體情況和公司職能部門的要求完善修改，編制后的招標文件經(jīng)過公司專家的評審后發(fā)布，通過招標得到了5家單位的報價，經(jīng)過綜合評審法擇優(yōu)選擇分包單位，使毛料回收施工工藝得到優(yōu)化及施工安全得到保障，管理方式更加合理，達到降低分包成本提高工程質(zhì)量的目的。

4.1.3 合同價格談判

通過招標確定候選分包單位后，烏東德砂石混凝土項目由項目部分包成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組成員與中標分包單位進行合同價格談判。根據(jù)已經(jīng)制定的分包指導(dǎo)價和實際成本價，再結(jié)合招標階段所獲取的報價和技術(shù)方案，通過提供技術(shù)指導(dǎo)及資源共享等優(yōu)厚條件進行了3輪合同價格談判，最終以降低投標報價300萬元的價格確定了分包合同價格。

4.2 分包合同結(jié)算支付管理

4.2.1 梳理合同條款

4.2.1.1 合同編制過程的梳理

分包合同的編制首先要采用水利水電工程施工合同范本，通用條款全文采用，根據(jù)工程特點、分包工程實際情況、建設(shè)單位和公司總部的要求、以及主合同的相關(guān)條款來編制和完善專用條款。尤其是對工程范圍、工程質(zhì)量安全、工程進度、驗收標準、結(jié)算和支付、農(nóng)民工等條款進行慎重和嚴謹?shù)木幹疲职贤黜棗l款要經(jīng)過項目部和公司職能部門的2級評審，評審?fù)ㄟ^后作為招標文件的附件組成部分。在進行合同談判時也可根據(jù)分包單位的意見或建議進行適當(dāng)合理調(diào)整，但不能違反合同實質(zhì)性內(nèi)容。通過在合同編制過程中對重要條款的梳理和評審，是從源頭上實現(xiàn)分包成本控制的重要措施。

4.2.1.2 合同簽署后的梳理

分包合同簽訂后，由經(jīng)營管理部門牽頭組織項目部所有員工進行分包合同的交底，對合同重要條款、與成本控制相關(guān)的全部內(nèi)容進行詳細地解讀，并針對性的將合同條款與項目部職能部門進行一一對應(yīng)，成本控制責(zé)任落實到具體個人，當(dāng)在施工過程中有人員更換時做好交接工作，履行責(zé)任直到工程竣工后結(jié)束。對合同條款的梳理，可以提高項目部所有人員對分包成本控制的意識，掌握清晰的控制思路和方向，通過責(zé)任落實，能夠使大家認真的履行工作職責(zé)，提高分包成本控制的效果。

4.2.2 明確結(jié)算支付標準和流程

在合同條款內(nèi)應(yīng)制定結(jié)算支付標準和流程。通過明確結(jié)算支付標準，為雙方辦理結(jié)算提供準繩，使分包工程能夠以質(zhì)量、安全、進度為終極目標，通過與建設(shè)單位背靠背的結(jié)算，可以避免超結(jié)、超付風(fēng)險。通過制定規(guī)范和嚴格的結(jié)算支付流程，可以提高分包工程結(jié)算和支付效率，有利于推動分包工程的進度[4]。同時這是進行分包成本控制的最后一道關(guān)口，也是最直接影響控制效果的關(guān)口。每一名在結(jié)算和支付單據(jù)上簽字的人員都要擔(dān)起責(zé)任，以合同條款約定為基準，不能徇私舞弊，要守住道德和法律底線。

4.3 分包成本對比分析

4.3.1 施工過程的對比分析

分包工程開工后，可按月或按分部分項工程對分包成本進行匯總，然后與預(yù)算成本進行對比，采用掙值法計算出成本偏差。當(dāng)成本偏差為正值時說明成本超支，需要計算出偏差部分工程內(nèi)容，并對其人材機消耗量和價格進行分析，得出偏差的原因，然后采取相應(yīng)措施，降低類似分包工程的成本，并對后續(xù)分包工程成本進行優(yōu)化，避免突破總成本；當(dāng)成本偏差為負值時說明成本節(jié)余，不需要進行調(diào)差，但注意不能超過工程最低成本。

4.3.2 完工階段的對比分析

工程完工后，將分包工程實際成本與預(yù)算成本對比，如果實際成本超出預(yù)算成本外的部分是由于建設(shè)單位的原因或者設(shè)計變更造成的，在申請最終結(jié)算時，則應(yīng)向建設(shè)單位提 出該部分的費用索賠，同時在索賠工程量和單價未明確前，對于分包工程的款項應(yīng)暫緩支付，避免造成分包工程的虧損。

5 管理控制

在分包工程的施工過程中，項目部應(yīng)借助企業(yè)科學(xué)先進的管理方法，對分包過程的質(zhì)量、安全、技術(shù)、成本進行管控，嚴禁以包代管。在公平、平等的前提下，以互利共贏為目標，尤其是對成本控制方面提高認識，對分包單位落后、不合理、不科學(xué)、不滿足質(zhì)量要求的施工方式進行指導(dǎo)改進，提高分包單位成本控制的意識和方法，使成本控制防患于未然[5]。對項目部所有分包工程成本控制進行定期評比制，針對部分分包工程成本控制方面的優(yōu)點也要提倡和推行，并通過獎懲方式整體提高分包工程成本控制的效果。

6 結(jié)論

綜上所述，在國家水利水電工程如火如荼的建設(shè)過程中，希望通過本文的研究分析，對水利水電工程施工分包成本原則進行闡述，分析了目前水利水電工程分包成本控制存在的問題，分別從組織、經(jīng)濟、管理方面提出了分包成本控制的措施，指出了成本控制的重點和方向，為水利水電工程施工分包成本控制提供可靠的參考，最終實現(xiàn)水利水電工程項目的經(jīng)濟效益，提高工程精細化管理水平；使當(dāng)前階段下的水利水電工程能夠順應(yīng)市場改革發(fā)展，積極融入到國家的水利工程戰(zhàn)略版圖。