房地產企業全面預算管理的實施探討

文／李慎之 北京奧中興業房地產開發有限公司 北京 100020

引言：

在經濟發展新形勢背景下，以市場及消費者需求為基本導向的市場作用變得越來越明顯，而這些改變都在很大程度上要求企業要徹底改變過去粗放式的管理理念和經營手段，推動企業朝著集約化、精細化以及可持續化方向持續發展，所以房地產企業也應該充分地意識到這些變化，并從宏觀調控政策、市場供需變化以及自身當前發展現狀的基礎上，以質量效益為重點，不斷對加強預算管理工作，為后續的生存與發展提供充足的數據支撐。

1、房地產企業全面預算管理概述

1.1 全面預算管理的概念

企業預算工作是以企業展開目標為核心，以預測與決策為基礎的一項管理工作，旨在對一定時期內的企業獲取與投放、收入與支出、經營成果與分配等方面的資金運作情況做出科學且詳細的安排。而全面預算管理則是基于預算的基礎上對企業各部門的財務或非財務資源進行重新分配、考核與控制，從而更加合理、有效地組織和協調企業生產經營，推動既定目標的順利實現。

全面預算的內容主要有：財務預算、經營預算和專門預算三大類[1]。其中財務預算是企業在預算期內與現金收支、財務狀況以及經營成果息息相關的各種預算，例如現金預算、預計資產負債表以及預計損益表等；經營預算則是對企業日常生產經營中各項經濟活動的預算，例如生產預算、銷售預算、直接人工預算、直接材料預算、制造費用預算、管理費用預算以及產品存貨預算等；專門預算是針對企業非正常經營活動的預算，一般是以長期投資為主，換而言之就是不會經常發生的一次性預算，例如技術更新改造預算、對外投資預算以及固定資產購置預算等。

1.2 房地產企業全面預算管理的特點

（1）全過程性。全面預算管理的預算范圍涉及到企業方方面面，更是與企業發展戰略相契合，所以是對房地產企業各項經營活動的事前、事中及事后的全方位管理手段。

（2）全員性。全面預算管理的實施需要由公司領導、各部門負責人以及基層員工等全員參與其中。

（3）全方位性。房地產企業的預算管理內容涵蓋了財務預算、投資預算以及經營預算等多個方面，并且還涉及到生產經營等領域，企業的產供銷以及人財物全部歸屬于預算范圍之內。

（4）以現金流預算為基礎。對于房地產企業來說，其所具備的特點就是高利潤、高負債以及高風險，所以健康且順暢的現金流就顯得格外重要。所以房地產企業在編制現金流預算時的重視程度應該高于以權責發生制為基礎的利潤表預算編制。

1.3 房地產企業實施全面預算管理的必要性

近幾年，為了實現國家的平穩發展，政府對房地產行業的發展提出了新的要求，并逐步推行“房產稅”“限購”等政策，以遏制房地產公司的盲目擴張[2]。加上國內銀根緊縮，金融市場杠桿率降低，致使房地產行業已經從過去的暴利時期轉向了沉悶的發展時期。從當前房地產公司所處的商業環境來看，管理變革勢在必行。同時，資本的高效和對發展的高要求，已經成為目前房地產公司經營發展中最突出的問題，也是最大的風險。而全面預算管理則是建立在企業的整個運作流程之上，根據企業制定的戰略規劃，對企業的具體工作進行分解與細化，并對其進行統籌、跟蹤、監督，把企業的財務預算與經營計劃、績效考核等聯系在一起，促使商業招標以及市場運行等工作的有機結合[3]。通過優化企業的各種資源配置，提高資本使用效率，使公司的經營管理和風險控制能力得到進一步提高。因此，在面對市場變化和自身發展需求的同時，強化全面預算管理是極為重要的。

2、房地產企業實施全面預算管理中的缺陷

2.1 企業對全面預算管理認識不夠

全面預算管理不僅是企業的一種財務管理行為，同時也是企業內部管理手段，是針對各個部門、所有員工所展開的全過程預算。而目前大部分房地產企業對于全面預算管理的認識存在偏差，導致其在實施預算管理時錯誤地認為全面預算管理是由財務部門牽頭完成的。所以就應該是財務部門的工作，致使其他部門在此方面并未給予積極的配合，導致企業管理效率實質未得到有效地提升。例如，在編制全面預算管理時，企業中的營運部門、市場部門以及設計部門等都自行其是，按照過去的歷史數據或企業計劃來確定相關指標，并未考慮到與其他部門之間的銜接以及在企業中的合理性。加上各部門對于定期召開的預算分析會議參與不積極，甚至認為預算管理是款項支付中的阻礙因素。由此可知，房地產企業對此方面的認識尚未得到合理或者全員參與的要求。

2.2 企業缺乏科學的管理體系與管理制度

目前，在房地產行業中先少有企業能夠意識到并構建起完善的全面預算管理制度，即使已經構建全面預算管理制度的房企在應用該體系時也缺乏一定的科學性。與其他企業相比，房地產企業更具復雜性，及時開發項目單一也會存在區別與其他項目的復雜性，嚴重的加大了房企在制定管理體系及制度方面的難度。加上，房地產企業在市場運營期間往往會涉及到較多的復雜因素，并且這些因素難以分割，嚴重地影響了全面預算管理制度的合理制定及應用。同時，由于我國房地產企業的發展階段不盡相同，所以仍然有很大一部分企業面臨著缺少科學管理體系與完善管理制度的難題。

2.3 企業缺少預算反饋體系的構建

雖然說房地產行業有著巨大的數據量，但很多房地產公司均未建立起有效的信息采集與管理手段，而且由于所需要預算的數據信息過于分散，導致預算中心很難對所有數據進行及時的匯總，導致了相應的滯后，導致了預算分析呈現出單一、片面等現狀。而一些房地產企業在開展預算工作時，只是單純地編制預算和下達預算指令等，并沒有對預算的實施進行嚴密的監督和控制，加上企業的預算評價制度難以規范化、標準化，無法有效地反映企業的預算績效，從而影響了企業的全面預算管理。

2.4 缺乏完善的外在軟硬件環境

有效的管理活動往往是基于完善、健全的內在軟件環境和全面、系統的外在硬件環境下所實現的，所以只有以良好的外在環境為基礎，才能夠推動企業管理活動的順利實施。從房地產企業角度來說不同地區所實施政策不同，其中一、二線城市政策健全且操作統一；三、四線城市融入了一定的地方特色思考，所以個性化政策偏多。而目前現有的預算管理系統只能夠設置統一的規則，以至于難以兼具各地特性[4]。但如果結合房地產企業本身特點構建一套全面預算管理系統，不僅需要付出昂貴的成本，還無法實現普及。加上我國中小型房地產企業偏多，所以在預算管理外部環境優化部署及內部軟件環境制度、流程以及監管等方面均有待完善。

2.5 與企業戰略目標聯系不足

由于房地產行業在經營發展過程中缺乏規范的預算標準，所以在展開預算時仍然沿用工業企業的傳統預算模式，以年度經營計劃為指導所編制的年度預算往往為單項預算，所以無法充分地考慮到項目的開發期，以至于呈現出明顯的短期行為。最典型的現象就是某些開發商為達成預算目標，會以突擊交房的形式或者針對預收賬款隨意確認收入，并未對收入的實質進行確認，導致看似滿足了預算指標，但實際上并沒有考慮到如何去完成預算，從而為企業帶來了較大的風險。

2.6 企業考核與激勵機制不夠成熟

當前，很多房地產公司對各個部門進行的預算管理評價，仍然是以財務指標來“說話”。這就給各個部門主管帶來了巨大的壓力。間接致使各部門主管在編制預算時采取了高預算支出、降低業績預期等方式。這樣一來，考核的難度就會大大降低，也就能得到更好的獎勵。同時，在考核過程中，由于存在著主觀因素，以及不完善的考核監督體系，使得考核的公平性無法得到保障。

3、房地產企業加強全面預算管理的策略

3.1 加強企業員工對全面預算管理的認識

一方面，要調動起各部門及各個員工的參與意識。對于房地產企業來說，全面預算管理貫穿于全過程并涉及多個部門，所以房地產企業在開展全面預算管理時應該重視部門合作與共同努力這一原則。并在預算管理委員會的牽頭下，各部門相關人員共同參與和研究在當前狀況下有可能發生的情況，并以分工的形式完成預算編制，具體而言：營銷部編制收入預算、營銷策劃、廣告費用等預算；前期研發、供應部以及工程部等編制成本項目預算；人力資源管理部編制人力成本預算與培訓費用預算等；財務部門編制稅費與其他費用預算。最后將各部門的預算編制進行匯總并展開任務分析。

另一方面，要形成自上而下的管理模式。首先，企業管理層人員應該意識到全面預算管理的重要性，并通過以身作則的方式提高其所具備的約束力。同時以分級管理和責任到人的管理機制，實現預算目標的層層分解，將其落實到每個崗位及人頭；其次，在經營期間需要嚴格執行預算，提高全面預算管理的權威性，還需要構建嚴格的授權審批制度，秉持“誰簽字、誰負責”的原則，將權力與責任進行統一；最后，嚴格劃分業務部門、財務部門以及分管領導的審查權限，例如，成本部對設計部及工程部的變更情況所產生的超預算部分進行嚴格查證；財務部要對所有付款憑證進行檢查，保證既有責任人簽字也處于授權額度范圍內，即可受理。

3.2 優化預算管理體系，創新管理手段

對于房地產企業而言，建立一套完整的預算管理體系實現對公司的管理層和基層人員的約束是非常必要的，這樣不僅能夠促使其更加積極主動地參與到全面預算管理當中，還能夠推動全面預算管理工作的順利進行。同時房地產企業還需要結合自身的實際發展現狀構建起一套完整的管理體系，并借助預算管理委員會及相關下屬辦公室激發員工參與全面預算管理的積極性，從而制定出科學合理的預算管理目標，這樣不僅能夠明確總負責人及各部門負責人的具體職責，還能夠為企業的預算管理工作制定科學且全面的預算編制辦法、編制步驟、實施措施、審議程序、檢查監督制度以及考核制度等，嚴格按照企業全面預算管理制度有序推進工作，在提高執行力的同時促進全面預算管理的貫徹落實。

在完成了內部預算后，全面預算管理進入了實施階段，需要確定各個部門的控制重點，并進一步根據公司的內部和外部環境的變化，適時地對公司的預算目標進行調整，并通過建立預警機制的方式提高預算分析報告的質量，幫助企業更好地規避相關風險。

3.3 加強房地產企業預算預警管理

在全面預算管理當中預警管理是非常重要的內容之一，并且對于預算工作而言有著極大地促進作用。換而言之，科學合理的預警管理能夠為企業未來的預算工作提供正確的指引，并加強企業預算的準確性，突出預算管理的實際價值。在這一優勢基礎上，房地產企業相關管理人員與技術人員應該不斷提升自身對預算管理預警機制的重視。首先，要結合當前實際與企業戰略目標設置相應的預警級別與控制指標，實現對預算執行的全面監管，并將相同部門的績效和薪資相聯系，保證預算工作的順利進行。同時還要根據實際效果縮減預算目標與實際之間的偏差，最大限度地提升企業的管理質量；其次，控制預算調整也是預算管理的一項重要工作。當預算文件審批完成后，預算是不得隨意進行調整的，只有這樣才能夠保證企業的發展戰略得以穩定有序地實現。一旦出現突發狀況必須要調整預算時需要先通過其他手段進行彌補，如果仍然達不到預期效果，才能夠提交預算調整申請，待申請通過后方可調整預算。

3.4 完善外在軟硬件部署，夯實環境基礎

想要夯實房地產企業的環境基礎，企業則需要立足于環境內容為出發點，在細節方面展開有針對性的補充及完善。也就是說，在軟件環境中，房地產企業需要重視制度體系的完整與優化，并不斷加強管理流程的梳理。因為制度在任何時候都是管理活動的基礎，所以科學合理地制度體系是保證實踐切實有效的關鍵，因此“有制可依”顯得至關重要。而在梳理和優化管理流程時，也是提升房地產企業預算管理效率與質量的關鍵因素，因為流程梳理并非管理人員憑空想象的，而是基于豐富的經驗基礎上，融入其他企業的管理經驗逐漸總結形成的[5]。而在硬件環境方面來說，是以構建全面預算管理信息化平臺的方式為主，通常科學有效的信息化平臺在制度基礎上實現的，所以需要與實際操作流程進行有效結合，并對節點、率值等進行逐步細化，在平臺中進行詳細記錄與比較。從而更加真實地反映出預算與實際之間的差異，在剔除所謂的“遮羞”心理后，將真實的預算執行情況反映出來。這就是房地產企業預算管理信息化平臺的建立目標及路徑。

3.5 重視全面預算指標與企業戰略的統一

要想推動企業的有序發展，在開展預算管理時應該注意預算管理與企業發展戰略的有效結合，確保全面預算能夠成為房地產企業實現發展戰略的重要基石。從預算層面而言，預算管理可以通過數字化形式將企業的計劃反映出來，所以是企業落實發展戰略的一種重要手段。因此，房地產企業需要從財務信息和非財務信息兩個角度來體現和發展企業的戰略方針，以科學合理的預算編制方法構建一個完善的全面預算管理體系。但需要注意的是在實施預算管理前，需要以市場調查及企業資源分析為前提，只有明確自身企業的長期發展目標后，才能夠保證所編制的預算可以將企業各期預算進行有效銜接，從而避免預算工作存在盲目性。

3.6 建立房地產企業預算考核體系

為了使預算管理的有效性得到全面的發揮，房地產公司必須對其績效進行評估，并根據績效評估結果給予不同的對待。為了能夠確保預算管理的有效實施，房地產需要必須要構建一套健全且符合全面預算管理的激勵機制。以此來促進企業員工積極主動地參與到全面預算管理當中，為房地產企業的預算管理效率及水平的提升奠定扎實的基礎。另外，對于積極配合和服從全面預算管理的員工和對提升預算管理水平有貢獻的員工給予一定的獎勵，這樣不僅能夠激發出員工服從管理的積極性，還能夠加強員工對全面預算管理的重視和配合，從而推動全面預算管理在日常工作中的順利開展。

另外，還需要制定并落實相應的追責制度，并按部門、崗位、人員績效等反追蹤部門及人員的實際工作現狀，了解并明確其中所存在的各類問題，追究相關責任人及當事人的責任。所以制定科學的獎懲制度對于房地產企業全面預算管理的實施而言極其關鍵，例如，可以將預算績效與部門及個人的績效工作相掛鉤，并在編制下一階段預算時，適當減少預算指標未完成部門或個人的預算，從而提高部門及員工的工作積極性，能夠主動配合全面預算管理工作的落實。

結語：

總而言之，全面預算管理是房地產企業生存與發展過程中尤為重要的一項制度，尤其是在房地產政策緊縮及市場環境日漸復雜的時代背景下，房地產企業想要保持內部核心競爭能力，并充分發揮出其作用變得越來越困難。所以想要提升和優化房地產企業的全面預算管理就必須要從加強企業員工對全面預算管理的認識、優化預算管理體系，創新管理手段、加強房地產企業預算預警管理、完善外在軟硬件部署，夯實環境基礎以及建立房地產企業預算考核體系等方面入手，通過細化措施的方式促進預算管理的開展與推進，并在實踐過程中持續優化與完善，推動房地產企業全面預算管理效率性的提升。