企業員工配置管理優化及考核指標設計

張宇

在企業人力資源管理中，業務上的變化必然帶來員工配置上的問題。優質且高效的人力資源配置是企業保持核心競爭力的重要資源配置保障，是人盡其才和才盡其用的基石。

一、人力資源配置

人力資源配置是指人力資源管理部門按各崗位的任務要求，將其招聘的員工分配到企業的具體崗位上，給予員工不同的職位，賦予他們具體的職責和權力，使他們進入工作角色，開始為實現組織目標發揮作用的過程。簡言之，人力資源配置是指為每個崗位配備合適的人員的過程。人力資源配置從總體上說可以分為員工招聘和人力資源再配置兩部分，人力資源再配置是根據在實際工作情況中，員工與職位匹配程度或是員工個人因素，對員工重新評價和重新配置的過程。

從企業管理的角度看，人力資源優化配置，是對企業每個部門的人力資源進行合理分配，使人力資源與企業的其他資源更加有效結合，從而提高企業的生產力和創造力。從勞動人事管理的角度看，人力資源配置是將組織內外的勞動者合理分配到各個工作崗位上，以便完成設定的工作。

二、調研情況概述

本次調研活動主要針對某大型國有企業及其下屬單位及縣公司基層員工、班組長、部門中層及高層領導開展調研。在調研方法上，采用了問卷調查法和訪談法。調研工作從2021年3月開始至2021年5月截止，共回收有效問卷579份，有效訪談116余人次。

三、員工配置管理問題梳理

（一）崗位匹配度較低

在回收的問卷中，我們發現專業與崗位相匹配的員工還不足50%，且近40%的員工實際崗位與ERP中的崗位不匹配，而青年員工（35歲及以下）實際崗位與ERP不匹配程度接近七成。在后續的補充調研中，大多數員工與組織領導都認為這種情況并不會帶來工作質量與效率上的差異。

ERP崗位與實際崗位不符，間接上可能導致公司人力資源分配不合理甚至某些戰略決策出現偏差。而它給實際工作帶來的最直接的影響在于三個方面：一是大量的培訓資源被浪費，包括入職培訓、在崗培訓、技能比武和知識競賽等等，尤其是新員工進入公司兩年左右的培訓，常常與日后的崗位工作內容毫無關系，上崗后還要由師傅進行有針對性的培訓，加劇了結構性缺員的程度；二是兼職類的工作過多，一方面由于員工對兼職類工作專業程度不強，可能影響該類型工作的質量，另一方面過多的兼職工作也影響了員工在本崗位和本專業的發展，不利于員工職業生涯的成長；三是ERP崗位與實際崗位不符也影響了基層人力資源工作，尤其是在薪酬管理方面，加上部分勞務外包，使得用工形式更為復雜，導致在工資計算時產生了差異，在薪酬管理方面容易產生矛盾。

（二）員工流動性不良

首先，人員流動和晉升的途徑不夠透明，在崗位的橫向變化上，超過五成的員工沒有進行過崗位變動。在職務的縱向發展上，通過組織調動晉升的員工為75%，僅有25%員工是通過競聘完成晉升的。雖然新員工培訓中會有職業生涯規劃培訓和新員工手冊，公司也實施了新的績效考核方案、后備干部選拔和勞模選拔等，但量化與客觀程度不夠，很多評選因素仍要依靠領導和群眾打分。一些調動也不夠透明，部分員工反映“一些崗位調動就是領導找你談個話就完成了”。很多基層青年員工反映不清楚自己的崗位需要達到什么樣的標準及如何晉升，也不太清楚什么時候及什么崗位會有競聘。

其次，基層單位新老員工流動不一致。一些單位的班長已經在自己的崗位上干了15年左右，而且超過了40歲，無法再進行晉升；而在一些單位的新進員工在一兩年的時間內就會通過各種途徑調走或被調走，最短的只有3個月。這種流動方式一方面使得新員工所在部門年齡結構越發不合理，難以培養起工作的中堅力量，造成部門人才流失嚴重。

（三）崗位的結構性缺員

結構性缺員主要來自以下幾個方面：

首先，非崗位核心業務包括開會、組織活動和微信點贊等，大部分員工表示接受，但被訪者也認為類似活動過多，占到了正常工作的30%～40% 。同樣，不在日常工作計劃中的臨時性工作也很常見，很容易影響日常工作的連貫性與工作效率。

其次，是國網對技術要求的升級。隨著國網公司大力發展特高壓、智能電網、智能變電站和全能型供電所等項目，以及在管理中實施精細化管理和審批流程等等，都對員工基本素質和能力水平提出了更高的要求，公司要求整體提升過快，目前某些地區農電工比例已經占到70%以上，人員成長速度跟不上公司要求，隨著農電工數量逐漸減少，并沒有找到合適的替代方案。這使得部分員工難以勝任當前崗位，尤其是部分大齡員工和某些由于歷史遺留問題而分配的不具備專業技能的員工。

再次，是培訓、比武和競賽等時間過長。新員工入職培訓時間在兩年左右，很多被訪者表示“兩年內基本看不到人”，不少班長表示，不如讓新員工在實際工作中邊實踐邊學習提升得快。在比武和競賽上，很多公司為了追求成績，需要參賽者提前半年進行脫產封閉訓練，導致參賽者無法正常投入生產工作。并且，這種情況對于縣級公司影響更大，由于縣公司人員少及崗位少，很多競賽只能讓同一批人反復參加不同的比賽與培訓，那么這批人員所在的工作崗位上的缺員情況就會趨于常態化。

最后，借調與上級單位人員截留。借調作為一種特殊的機關工作人員流動方式，原本是為了解決單位人手不足或專業性人才缺乏問題，但現實中借調頻繁及太隨意，甚至催生失序和失范借調等現象，如借調時間越來越長、形式花樣百出及變相違規借調等。借人單位若人手長期不夠，借出單位的人員就會長期被借調或輪流借調等，從而導致被借調者進退兩難，借出單位“失血”。另外，在目前較大的工作壓力與工作要求下，很多分配來的新員工到不了被分配的崗位就直接被留到了上級單位工作，致使原本應該得到補員的崗位遲遲等不到分配的新員工，人員缺口始終存在。雖然近些年“借調”和“截留”的情況已經有所緩解，但目前這種現象依然存在。

四、員工配置管理優化

（一）崗位核心業務與非核心業務的界定與分析

在公司層面界定崗位核心業務與非崗位核心業務的概念與界定標準。根據標準合理考察當下所有部門和班組的崗位核心業務與非崗位核心業務進行梳理與統合，將所有業務標準化和工時化。確定部門現有核心業務與非核心業務量與比例。

對非核心業務來源進行分析，確定主要非核心業務的來源。對部門所能發起及接受的非核心業務實行定額制，即每單元時間內，一個部門所能對其他部門發起的非核心業務或一個部門可接收的非核心業務是一定的。具體定額指標由現有業務梳理結果并結合實際情況而定。對崗位非核心業務工時，應由發起部門對單位時間內所需工時進行預測，由上級人力資源部門批復，在年底進行崗位非核心業務工時分析，合理預測未來業務量。通過這個過程，逐步實現崗位非核心業務的長效管理機制。

（二）做好ERP標準化，健全崗位輪換機制

根據實際工作安排，重新進行組織內部人力資源盤點，對ERP系統中與實際情況不相符的人員進行修正。在公司層面，積極推行在核心業務的輪崗工作，并在ERP系統中設立或及時修改相應的信息，確保信息的準確性與完整性。對非核心業務制定標準化勞務外包和勞務派遣的管理制度，并逐步推進基層非核心崗位的勞務外包和派遣工作。以緩解農電工老齡化嚴重的問題及在智能電網完全建立前，保障基層工作順利有序地完成過渡。

（三）深化績效變革

通過對評價結果進行定量，減少人為主觀評價的影響。降低考試和比武獲獎成績的評分，提高對實際工作的創造性結果的關注。進一步強化對企業核心工作績效的考核。在此基礎上，根據各崗位和各部門的具體條件，進行相應的改革。要完善不合格的員工離職和調離制度，淘汰不符合條件的員工，使其“能上能下”，提高職工的工作熱情。在公司內，逐步建立起了對職工進行激勵和評價的主動機制。

五、員工配置管理優化考核指標設計

基于上述分析，為確保崗位匹配管理能夠有效施行，改善企業崗位匹配現狀。構建了以下考核指標，以確保相應工作可量化、可執行和可考核。

（一）ERP崗位匹配率

該指標主要考核員工ERP內設定崗位與實際工作崗位的一致性，使人力資源盤點數據更加可靠性，降低人力資源日常工作的復雜性，也能夠提升員工培訓、比武的針對性與有效性。

計算公式：ERP崗位匹配率=ERP崗位與實際崗位不符合人數/員工總數

用ERP崗位與實際崗位不符合員工數除以范圍內員工總數，指標最大為1，最小為0。越接近于1，則匹配度越低；越接近于0，則匹配度越高。

（二）員工晉升透明度指標

在員工晉升透明度上，用兩個指標來進行衡量。指標1表明公司內受眾的知曉程度；指標2的大小說明了逢動必考原則的執行情況。在員工晉升上，公司官方信息的傳播會極大提高晉升的透明度。另一方面，堅持逢動必考也是堅持員工晉升通道透明度的根本保障。

晉升透明度指標1計算公式：晉升透明度指標1=Σ崗位調考通知發布至報名截止的點擊率/調考次數*調考覆蓋范圍員工數

晉升透明度指標2計算公式：晉升透明度指標2=單位時間調考崗位數量/單位時間縱向晉升人數

指標1是通知在公司官方平臺發布后，相關員工的知曉程度，最大值為1，最小值為0。數值越大表明內部晉升信息發布通道順暢，晉升信息傳播方式有效；反之表明晉升信息公開度較差，員工難以感受到晉升上的透明。

指標2是調考晉升人數與總晉升人數之比，最大值為1，最小值為0。數值越大，表明逢動必考原則執行較好；數值越小，表明在人員晉升方面人為因素更多，透明度更差。

（三）員工可流動指數

員工可流動指數是假設員工工作能力隨著工作年限的增長而增長。所以可以通過員工在本崗位工作年限來推測員工實際工作能力。當部門整體業務能力較強，可以應對所有部門核心業務時，便可以讓員工進行一定程度的流動，從而全面提升員工能力。

計算公式：員工可流動指數=部門35歲以下員工在本崗位工作平均年限除以4

該指數為參考指數，當數值超過1時，表明部門員工有豐富的工作經驗與完備的工作能力，可以對一些工作能力豐富的員工進行輪崗。當數值小于1時，表明員工能力還有些不足，不適宜調配至新的崗位。

（四）崗位結構優化指標

崗位結構優化指標主要是反映目前公司各個層級對應關系，通過指標考核可以看出公司層級結構多頭管理的情況，以及現有層級結構是否符合能級對應理論。

計算公式：崗位結構優化指標=Σ對某部門有管理的關系的上級部門/某部門總數

指標為對某部門有直接領導關系的上級部門的總和與部門總數的比。若指標大于1，則下級部門與上級部門的關系是一對多的關系，容易造成多頭管理，并且可大致推測組織結構為倒金字塔形；若指標小于1，則下級部門與上級部門的關系是多對一的關系，大致推測組織結構為金字塔形，比較符合能級對應理論。

結語：

通過將崗位配置優化管理工作進行量化考核，可有效改進崗位配置中存在的問題，為進一步優化企業內人力資源配置，提升工作效率和員工的積極性起到了明顯的作用。為企業未來的多元性發展與創新性開拓打下了良好的人力資源基礎。