跨國公司在中國發(fā)展面對的挑戰(zhàn)和應對策略

熊小闖 復旦大學

隨著中國市場的成熟以及人口紅利帶來的無限商機，越來越多的跨國公司都開紛紛進入中國，希望從這一巨大的市場中分得一杯羹。有不少大型跨國企業(yè)憑借自己的品牌地位，迅速在中國市場站穩(wěn)了腳跟，并將中國市場發(fā)展成其全球最重要的區(qū)域之一。面向未來，大型外資企業(yè)也持續(xù)在中國開展新布局，目前上海累計設立跨國公司地區(qū)總部數(shù)量就超過800多家，外資研發(fā)中心500多加，詳見表1所示。

表1 上海跨國公司及研發(fā)中心數(shù)量

但是，在瞬息萬變的中國市場上，對跨國公司而言，無論是在中國市場上成為臨時領頭羊，或者還沒有進入中國這個巨大而有影響力的市場，都將面臨更加嚴峻的考驗。相比全球巨頭，大部分的跨國公司在中國的業(yè)務發(fā)展并不順利。有很多外企在中國努力運營若干年后，并沒有取得希望的效果，有的甚至不得不決定退出中國市場。究其原因，還是沒有能夠快速適應中國市場與國外市場的差異化屬性，并沒有采取有效的策略。

隨著國內(nèi)品牌的崛起，人才競爭的激烈，“中國速度”不斷加快，跨國企業(yè)迫切需要改變策略，以適應中國市場的不斷變化。

文章系統(tǒng)梳理了跨國企業(yè)在中國發(fā)展常見的問題并提出了應對的策略，將對正在中國發(fā)展的跨國企業(yè)和即將進入中國市場的外資企業(yè)起到一定的借鑒作用。

一、外企在中國市場發(fā)展的現(xiàn)狀

實際上，能夠在中國取得持續(xù)增長的跨國公司實在是太少了。對于我們較為熟悉的外企比如寶潔和聯(lián)合利華等集團，他們在中國的當前發(fā)展是以往成功的繼續(xù)，而中國的企業(yè)也正處于轉折關鍵點。如圖2所示，近十年，中國吸引外商直接投資穩(wěn)中有進，呈現(xiàn)波動增長態(tài)勢，特別是近兩年，外資金額大幅度提高，說明在復雜的國際形勢下，跨國公司對中國市場的信心越來越足。

圖2 中國吸引外商直接投資

以寶潔舉例，寶潔公司最初將“玉蘭油”作為中國市場的一個很好的品牌，但是此后寶潔公司所引進的產(chǎn)品卻沒有一個是很成功的。寶潔公司收購了SK2，之后便很少引進成功品牌[1]。

但是中國本土企業(yè)的競爭力在過去的二十多年里得到了快速的發(fā)展，產(chǎn)品性能得到大幅提升，同時借助價格優(yōu)勢和服務能力迅速蠶食很多外企的市場份額。近幾年，中國本土品牌的市場占有率穩(wěn)定增長，并與一些老牌跨國企業(yè)進行了直接的競爭。本地品牌的優(yōu)點是他們對本地消費者的需要有更深的理解，能夠更迅速地適應市場，并在更短的周期內(nèi)提供大量滿足市場甚至是定制化的產(chǎn)品。而那些進軍中國市場的跨國企業(yè)，在談判中面臨著空前的困難，他們難以說服當?shù)叵M者，除非他們擁有具有吸引力的品牌[2]。

以上這些都讓外企在中國的業(yè)務發(fā)展進退兩難，陷入瓶頸期。

二、外企在中國運營和發(fā)展的優(yōu)劣勢分析

大部分跨國公司在中國運營，有著明顯的優(yōu)劣勢。優(yōu)勢大致可分為以下幾類。

首先是技術領先性和品牌知名度，這也是大多數(shù)外企進入中國的根基，借助在技術上的先發(fā)優(yōu)勢和獨特的創(chuàng)新能力，以及早期建立的品牌效應，外企在中國進入初期能吸引優(yōu)質(zhì)客戶，建立標桿效應并進行客戶群的規(guī)模復制，比如早期的惠普和三星等企業(yè)。

其次是相對健全的管理系統(tǒng)和標準化流程。跨國企業(yè)一般都有著相對健全的管理系統(tǒng)，從用ERP來統(tǒng)籌生產(chǎn)計劃、制造、質(zhì)量、財務、銷售、采購等關鍵流程，到客戶關系管理系統(tǒng)（CRM），銷售商機管理系統(tǒng)（銷售漏斗），乃至在線培訓系統(tǒng)等。這使得他們的管理更加高效、規(guī)范和有據(jù)可依，即使出現(xiàn)問題也可以進行追根溯源，有能力為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務。此外，跨國企業(yè)通常都有標準化的運營流程，可以確保企業(yè)各個環(huán)節(jié)和部門的運作更加高效，并能責任到人。

另外相比國內(nèi)企業(yè)，跨國公司可以提供更豐厚的薪資福利和保障，同時能提供更多的培訓、學習和職業(yè)發(fā)展的機會，這也是很多人在職場初期首選外企的主要考慮。一般來說，跨國公司的企業(yè)文化相對寬松，對員工的關注和尊重也是其能吸引到優(yōu)秀人才的一個主要原因[3]。

但是相對于優(yōu)勢而言，在中國，跨國公司的先天劣勢也是明顯的。

首先，第一次進入中國市場的外企對中國當?shù)氐恼吆头ㄒ?guī)相對不夠熟悉也不適應，這讓他們在開始發(fā)展的初期容易小心翼翼，放不開手腳，不違反當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)對大部分外企來說比獲得更多的利潤顯得更重要。

其次，國內(nèi)激烈的競爭環(huán)境對外企造成很大的挑戰(zhàn)。來自本土競爭對手的高性價比的中低端產(chǎn)品的沖擊和快速甚至是定制化的響應速度，讓外企難以應對。

另外，對于市場里的頭部客戶尤其是國企和大型民企，雖然市場需求量大，但是對低價格的要求和付款條件的苛刻性也往往無法滿足外企的利潤目標和財務要求，比如現(xiàn)在很多的大客戶付款只提供承兌匯票，而多數(shù)的外企從財務風險的角度不接受承兌匯票，所以即使在價格上勉強達成一致，最后也可能止步在付款方式上。

除此之外，客戶下游市場的競爭也在不斷加劇，客戶對成本逐年下降的要求也變得越來越普遍，即使現(xiàn)在做到了大客戶的訂單，在接下來的幾年里，不斷要求的價格調(diào)整也會給外企帶來持續(xù)的壓力，最后很可能因為價格調(diào)整空間不足而逐步將市場份額輸給了本土的競爭對手。

最后，跨國企業(yè)普遍決策流程復雜，周期過長；很多決策需要總部來定，中國分公司做重大決定的權力有限，很容易錯過市場機會的關鍵節(jié)點。

三、外企在中國發(fā)展的應對策略

外企要想在中國市場變得更有競爭力并長期持續(xù)發(fā)展，除了考慮市場的變化、政策的因素等之外，還要重點考慮一些自身的管理策略。

首先，在本地競爭對手跟上外企1.0版的產(chǎn)品并取得相對性的競爭力前，外企要迅速推出2.0版、3.0版等更多的迭代產(chǎn)品和衍生組合產(chǎn)品系列，保持自己的行業(yè)技術領先地位，從創(chuàng)新領先性和產(chǎn)品豐富性上保持市場領導地位，做到差異化競爭。當外企在細分市場可以保持自己品牌的領導力和影響力時，其與本土競爭對手相當?shù)漠a(chǎn)品也會無形中取得相對競爭優(yōu)勢，起到以點帶面的作用[4]。

其次，跨國公司的全球化特色可以幫助他們更容易地去服務在中國運營的其他跨國企業(yè)客戶，由于產(chǎn)品的全球標準化能力和覆蓋全球的生產(chǎn)與服務網(wǎng)點，他們可以將總部的業(yè)務成功復制到其他國家，在世界各地為全球性客戶提供標準化服務，這是本土競爭對手無可比擬的獨特優(yōu)勢。要將這一相對優(yōu)勢給跨國企業(yè)帶來實實在在的量化業(yè)務增長，就需要對全球性的客戶做深度客戶經(jīng)營。

此外，要想在中國市場獲得成功，跨國企業(yè)必須盡可能地適應當?shù)氐慕?jīng)營。在這方面，跨國公司的全球總部必須為中國的團隊提供強大的支援，以幫助他們實現(xiàn)順勢，而不是逆境[5]。

經(jīng)營本土化需要考慮多方面的因素，不僅要雇傭當?shù)貑T工和使用當?shù)刭Y源，更要了解中國當?shù)氐姆珊臀幕谥袊O立了自己的生產(chǎn)、銷售或研發(fā)機構，并盡快在中國扎根生長，并盡快實現(xiàn)全面本土化。跨國公司在進入中國的時候，往往因為缺乏對中國市場的認識，以及與目標市場的距離，無法及時跟蹤市場的變化與發(fā)展，導致失去了市場機遇。而實施本土化，利用本地的人力資源，實現(xiàn)營銷、研發(fā)以及物料等就地取材，并透過對本地市場的觀察，使企業(yè)能在最短時間內(nèi)，按照顧客的需求及市場的變動，迅速生產(chǎn)與研發(fā)，占領本地市場。例如，海爾公司逆勢而上的跨界發(fā)展，公司時刻關注著不同的市場需求，例如法國的設計部門就特別針對法國消費者的喜好，推出了一款酷炫的“無霜黃金王子”電冰箱，以其優(yōu)雅的外形和智能的模糊控制贏得了顧客的信任。在德國，海爾公司已經(jīng)研發(fā)出了一種高效的無氟電冰箱，這是因為國家鼓勵使用能源和環(huán)境友好的產(chǎn)品。海爾公司憑借著“本土化”的方式，在市場上占有很大的份額。

再者，利用比較優(yōu)勢，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。在中國，跨國公司的發(fā)展需要將成本需求納入考量。通過實施本土經(jīng)營，可以使跨國公司在中國擁有相對優(yōu)勢的地方制造要素，以降低成本、縮短制造周期、減少存貨以及節(jié)省運輸成本等，來獲取競爭優(yōu)勢。

實際上，一些跨國公司由于其規(guī)模較小，抵御風險的能力較差，因此，必須與中國的法律、經(jīng)濟以及社會環(huán)境等相適應，從而在政治經(jīng)濟形式劇變時，顯示出更好的適應能力，能夠在較短時間內(nèi)維持相對獨立的生存發(fā)展，而不需要依靠總部，因此可以極大地避免不確定因素。本土化，不但要把生產(chǎn)本土化，還要把經(jīng)營管理的本土化。只有把經(jīng)營管理做到本土化，才能考慮本地市場，關心本地顧客的需求，真正切入本地市場，根據(jù)本地情況，制訂適合本地企業(yè)的戰(zhàn)略布局。與此同時，品牌的地域性也是必需的。品牌定位是消費者對產(chǎn)品和產(chǎn)品的認可程度的重要因素。“Sprite”原本是可口可樂旗下的一個品牌，但翻譯成中文后卻變成了“小精靈”與“鬼怪”，這對消費者而言，并沒有什么吸引力。而“雪碧”的本地化品牌，則代表著清涼與純凈，市場反響非常好。另外，研究開發(fā)也要有地方特色，要有本地的人才。實現(xiàn)企業(yè)的研發(fā)本地化，既能實現(xiàn)產(chǎn)、銷、研的一體化，又能讓企業(yè)的產(chǎn)品更接近市場，又能充分發(fā)揮本地的科技人才，搶占技術的中流砥柱。而本土化的關鍵在于人才的本土化。一切地方化都必須由當?shù)氐娜瞬艁硗瓿伞殱嵤强鐕颈就粱晒Φ牡湫痛怼殱嵐具M入中國市場較早，1988年正式成立廣州寶潔，寶潔公司在十多年的發(fā)展歷程中，已經(jīng)在中國市場上獲得了巨大的成功。寶潔之所以能在中國取得如此大的成功，除了因為它的市場優(yōu)勢，還因為它在中國的戰(zhàn)略定位。當競爭者們還在中國的主要目標是一線城市時，寶潔已經(jīng)把目標瞄準了中國的三四線城市，并進行市場調(diào)查，以確定和調(diào)整其產(chǎn)品的定位，搶占市場先機。

最后，跨國公司還需要考慮渠道建設的問題。外企進入中國市場后，由于運營成本相對較高，一般業(yè)務團隊人員并不多，如果只是依靠自己的業(yè)務團隊去開拓市場，就會面臨市場和客戶覆蓋不充分的問題，加上銷售手段的靈活性不夠，很多業(yè)務的開拓都會碰到困難。而克服這些障礙的手段之一就是要借助外部力量，尤其是分銷渠道和合作伙伴。大家各司其職，分銷商和代理商可以幫助外企在客戶區(qū)域較遠的地方做到覆蓋，比如東北、西北、西南等區(qū)域，這些地方大部分外企沒有常設機構，業(yè)務人員每去一次成本較高，同時沒有頻繁的客戶拜訪也無法達成理想的效果，而通過與當?shù)胤咒N商或合作伙伴合作，則可以借助他們的當?shù)貥I(yè)務團隊及與屬地客戶的現(xiàn)有客情關系、靈活的營銷手段和付款方式，突破自己直接面對無法解決的問題，為業(yè)務的長期發(fā)展持續(xù)帶來增量。

首先，在進入中國三四線城市的過程中，跨國公司面對區(qū)域差異的問題。廣東與河南的市場差別，正如法國與德國的差別一樣，跨國公司也很容易發(fā)現(xiàn)。他們在中國的發(fā)展戰(zhàn)略要隨著區(qū)域的變化而變化，并針對不同的地域特點，進行相應的適應和適應。為適應沿海和內(nèi)陸、不同等級城市以及環(huán)渤海地區(qū)、長三角地區(qū)、珠三角地區(qū)等地的區(qū)域特征，跨國公司在中國必須采取多層次的區(qū)域性管理戰(zhàn)略。在制造業(yè)，跨國企業(yè)更重視本國的廉價勞動力。然而，隨著跨國企業(yè)向現(xiàn)代服務業(yè)的轉型，對人才質(zhì)量的要求也隨之提升。特別是現(xiàn)代服務業(yè)，不僅要有嚴格的專業(yè)知識，還要有工作經(jīng)驗、語言能力以及文化素養(yǎng)。在需要大量的高端人才時，只有通過本土化的方式來培養(yǎng)[6]。如果我們研究那些領先的跨國公司，會發(fā)現(xiàn)他們之所以能夠取得成功，這是由于意識到了傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略已不復存在，為了繼續(xù)保持領先，決定在中國市場增加投入，積極定制迎合中國需求的產(chǎn)品，設立中國本土的研發(fā)中心；適時地對業(yè)務模式進行調(diào)整，把決策權限交給中國的團隊；加速市場反應，實施“中國速度”，因為適應本土速度比借助全球規(guī)模來得更重要。

四、結語

目前，中國市場不會主動地偏向于跨國企業(yè)，而跨國企業(yè)也會面對來自國內(nèi)的更強大的競爭者。國內(nèi)企業(yè)的競爭力越來越強，產(chǎn)品與服務水準也在不斷提高，同時積極吸收國外先進經(jīng)驗，完善經(jīng)營模式，已成長為一家不容小覷的跨國企業(yè)金正對手。跨國公司在中國的發(fā)展要取得成功，需要遵循“中國化“的戰(zhàn)略，并在中國市場盡快實現(xiàn)本土化。為了實現(xiàn)這一點，跨國公司需要建立強大的本土團隊，只有這樣，才能在中國迅速改變和充滿競爭的市場中脫穎而出。而跨國公司必須具有強大的變化響應能力與靈活性，以此滿足市場不斷變化的需求。