基于價值貢獻評價體系的內部模擬市場研究

張璨 潘雷 國網江蘇省電力有限公司南京供電分公司

一、引言

隨著電力改革轉型深化，電網企業盈利模式已從傳統“購銷價差”徹底轉為“準許成本+合理收益”輸配電價，促使項目成本、投資管理從原來的預算管控、計劃申報模式進一步轉向了花錢問效、投入產出效益評價模式，電網企業高質量發展面臨更大壓力，迫切需要優化公司經營策略，加快推進經營轉型。電力企業員工是公司電力服務團隊中較大群體，也是公司實現提質增效的人力資源管理著力點。為適應最新變化，改變企業經營意識不夠強烈、管理水平參差不齊、用工效率有待提高的現狀，企業管理亟需明確新的經營管理模式、投入產出評價模型，從而充分激發企業經營活力，有效挖潛公司內部人力資源。項目組基于上級單位“三項制度”改革決策部署和“放管服”工作要求，堅持問題與效率導向，把握天時、地利、人和，持續推動人員“能進能出”、崗位“能上能下”、薪酬“能增能減”，為建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業夯實人力資源基礎。為增強公司發展內驅力、凝聚新動能，本課題組在上級單位“三項制度”改革決策部署指導下，落實“放管服”工作要求，堅持問題與效率導向，把握天時、地利、人和，持續推動人員“能進能出”、崗位“能上能下”、薪酬“能增能減”，為建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業夯實人力資源基礎。

二、構建內部模擬市場的意義

1.依托數字化和多維精益管理，搭建“內部模擬利潤”收入成本核算模型，探索電力企業數據鏈路貫通模式，建立電力企業成本歸集、收入分配標準模型方法。

2.聚焦經營轉型目標，緊貼監管要求和提質增效工作重點，建立基于“內部模擬利潤”的經營質效評價體系，打造電力企業利潤中心，讓電力企業從“成本中心”轉為“經營質效主體”。

3.探索建立“價值創造可量化、價值創造績效化”實現路徑，通過建立電力企業薪酬總額與經營業績掛鉤，個人績效與價值貢獻關聯，推動提質增效工作進基層、進班組，實現強基礎、促轉型。

三、構建內部模擬市場的總體思路

借鑒Amoeba Management Model理念，不斷劃小經營管理單元，通過交易主體、交易對象、結算規則、考評體系的一體化設計，構建貫穿基于價值貢獻評價的內部模擬市場交易體系（見圖1）。從解決當前企業經營質效提升現狀問題出發，探索構建新形勢下電力企業內部模擬市場（以下簡稱“內模市場”）體系，依據“模擬交易、定量定價、單獨核算、科學考評”實施路徑，按照“理業務、立標準、建看板、優分配”實施步驟，把電力企業視作獨立經營、自負盈虧的主體，以模擬利潤等指標作為導向指引，以內模市場作為提質增效的實現工具，進一步劃小經營單元，倒逼精益核算，逐步形成可全面反映全業務量化結算、全口徑預算投入效益化的績效貢獻評價體系，逐步實現經營方向、經營目標自上而下的有效傳導，從而全力支撐好新形勢下“數字化牽引新型電力系統”建設戰略轉型工作的高質量開展[1]。

圖1 內部模擬市場的總體思路

四、構建內部模擬市場的主要做法

課題組擬采用歸納法、實地調研法、案例分析法，分析查閱近年來與電力企業內部模擬市場相關的國內外文獻資料，總結并研究目前現有的內部模擬市場運行模式，通過不同專業人士針對內部模擬市場的各方面闡述和分析，找出理論支撐?；谙嚓P理論知識，結合調查到的公司經營現狀、內部模擬市場實際運行情況的詳細闡述，從經營管理視角、財務視角下分析得出內部市場運營現存的問題與困難，設計價值貢獻評價模型，科學量化各層級價值貢獻制定。

（一）建立價值貢獻衡量體系的職權架構

公司按照“規范性、層次性、有效性”的原則，組建了項目團隊。在項目團隊中，分別設置項目領導小組和實施小組，召開項目啟動大會，傳達開展項目的意義，統一思想，提升士氣，推動項目順利進行。公司財務資產部是內部模擬市場建設（以下簡稱內模市場）的牽頭部門，負責制定二級市場的實施細則，并指導各部門（單位）建設好三、四級市場；負責確定二級市場內部業務及模擬計量計價規則，定期計算發布各交易主體實現的內部模擬利潤；負責分解下達各交易主體年度利潤目標并進行考核。公司人力資源部負責協助確定內部業務，將內模市場運營考評結果納入相應單位和員工的績效考核與薪酬分配[2]。公司各部門（單位）負責根據自身管理需要，建設直至供電所和班組等最末端組織參與的三、四級市場，并將各類主體內部利潤的計算結果有效應用于人員、資金等要素資源配置和薪酬績效考評（見圖2）。

圖2 項目領導小組和實施小組

（二）設計三級價值貢獻評價模型

整體設計上，課題組通過在購售電、輸配電及支撐服務主體間建立內部市場化結算機制（見圖3）。首先在交易主體方面，二級市場根據各交易主體特點分為縣區公司、業務支撐機構、管理部室三類。其次在交易對象方面，按照職能條線梳理業務活動形成全業務清單，經過對具體業務逐項分析全面理解業務實質，明確業務量計量方式，并確定業務開展的主管部門和責任。再次在交易價格方面，內部業務交易價格由財務部參照省公司系統內部平均價格確定，省公司系統未發布內部平均價格的，按照成本補償原則，根據各交易主體上年度人工成本與勞務外包成本、業務外包成本、日常運維成本之和確定。接著在結算規則方面，各交易主體根據公司深化提質增效專項行動的要求，超額完成的市場拓展、降本節支、資產盤活等目標產生的新增效益，經財務部審核確認后，可計入內部模擬利潤。最后在考評體系方面，將各交易主體人均內部利潤作為關鍵業績考核指標，用于考核評價各交易主體的工作量變化情況以及投入產出的效率效益。通過交易主體、交易對象、結算規則、考評體系的一體化設計，構建貫穿基于價值貢獻評價的內部模擬市場交易體系[3]。

圖3 三級價值貢獻評價模型

（三）設計內部模擬市場管理流程

在完成評價模型設計基礎上，為了直觀反映人力資源和業務外包成本、交易主體人均內部利潤等信息，課題組針對主業人員進行了內部模擬和結算。以生產單位作為試點，進一步推廣劃小工資核算單元工作。通過建立兩級模型，分層分類核定部門、班組工資總額，并將結算資金合并納入本年專項工資，由其自行二次分配。圍繞“效率效益”核心導向，通過優化部門及所轄內設機構兩級工資總額核定機制，引導基層爭先進位、提質增效；強化分層分級考核模式，實現以人資專業指導為基礎、各級績效經理人自主實施的“能增能減”分配模式，進一步提升基層管理的主觀能動性，持續激發內生動力（見圖4）。

圖4 內部模擬市場管理流程

（四）開展經營效益分析

將考核結果與被評價主體的組織和員工績效掛鉤，錨定“經營效益”要素，即“獲得了多少產出”，衡量市場主體的價值貢獻，提高“干好干壞”、“干多干少”的激勵獎懲區分度，從而引導供電所合理配置資源，深入內部挖潛和市場開拓。部門級工資總額核定。部門級工資總額方面，2021年，公司整體人員負增長0.5%。按照工資總額“零增長”，權重系數1、2分設0.9、0.1，當年度增量工資可增加5%，折算為調節系數取值1.05。班組（內設機構）級工資總額方面，各單位班組（專職辦）級工資總額核定，由各生產單自行制定考核實施細則，并根據分配模型按季度預核、年度結算的模式自行開展。5家單位，共58個內設二級核算機構，經測算，最高增幅3.79%、人均增加1.48萬元，最高減幅2%，人均減少0.8萬元[4]。

五、應用成效及展望

項目組構建“內模市場”體系是當前提升電網企業整體管理質效的重要舉措，但體系的建成只是邁出的第一步。探索相對理想的發展模式，形成可復制、可推廣經驗。

（一）踐行了“按勞分配”理念

針對部門工資總額管理模式單一、基層薪酬激勵資源匱乏等問題，公司在推廣工資總額分層分級差異管控，促進精準考核激勵。一是完善“效益+業績”分配機制，構建部門、班組兩級工資總額核定模型，模型中引入內部模擬市場利潤、勞動效率、業績考核等多維指標，掛鉤效益、業績和收入，實現聯動增減。二是建立工資總額部門自主管控機制，改變以人數、崗位統一核定部門獎金模式，由部門自主制定工資總額管控計劃，圍繞安全生產、專業管理等指標開展考核評價，結果作為班組總額核定依據，實現指標上下承載有力，班組收入差異化增幅調整。三是多元化實施考核分配，下放部門和班組獎項設置權、員工收入決定權，弱化崗級、工齡等固化因素影響，指導基層貼合發展需求精準設定考核依據，結合經營目標細化兌現標準，促使考核分配精準有效。

（二）實現了企業降本增效

內模市場可進一步優化各供電所投資預算安排，將折舊、依據準許收益確定的內部模擬利潤作為投資預算的邊界，優化電網投資安排。按照成本監審規則，按允許計入準許成本的項目安排成本預算，依照監管規則“量入為出”安排投資與成本預算，最大化保障輸配電價。該措施實施以來，基層自主分配資金占比達員工總收入的60%以上，不同班組年度人均收入最高增額可達1.5萬元，最低減少1.1萬元，有效引導基層抓業績增效益。

（三）優化了經營管理模式

全員宣貫“效益優先”的內模市場理念，在全公司各業務部門、各基層單位間樹立起投入產出的正確價值導向。推動各供電所基于本期準許收益目標和上期已實現準許收入，統籌平衡資產、電量情況，更好地引導各交易主體合理配置人財物等資源，最終形成內外部精益化的管理閉環。確保實現內?？己嗽u價與績效的充分掛鉤，以核定的準許收益為基礎，依據各供電所有效資產規模、電量等基本情況，確定各單位的收益考核基數，逐步開展準許收入回收水平考核，實現各供電所考核評價結果與人員薪酬等激勵措施掛鉤，切實將市場責任意識傳導到個人，將內模市場體系進一步在供電所落地。