員工培訓與開發視角下的“雙螺旋”職業發展模式
——以某國有數字信息科技企業C公司為例

姚冰 江蘇省通信服務有限公司

近年來，包括5G網絡、大數據、人工智能、物聯網等在內的數字經濟迅猛發展，數字科技企業對相關領域拔尖人才的爭奪異常激烈。作為綜合信息網絡建設領域的大型國有企業，C公司在追求經濟效益的同時，還肩負著全面提高人才自主培養質量、加強建設世界一流企業的社會責任和政治責任。如何加強高素質專業化干部隊伍和高層次專業人才隊伍建設是企業人力資源管理的重要課題，對企業的長遠發展乃至生存具有非常重要的意義。

一、“雙螺旋”職業發展模式及其意義

所謂“雙螺旋”職業發展模式，即從管理序列和專業序列兩個鏈條發展推進，在傳統的“雙通道”和“H”型人才通道的基礎上進行迭代，引入ACT課題研究、OKR目標跟蹤、360°評價反饋、TOPSIS法等管理工具和管理理念，實現員工“行政管理職務（M）”和“專業技術崗位（T）”交替螺旋式上升的互聯互通，進一步完善高潛質人才的發現、培育、使用和激勵機制。

一方面，“雙螺旋”職業發展模式基于現代人力資源管理的“期望理論”，充分體現和滿足員工的自我實現需要，促進形成自我激勵、自我約束的內驅力[1]。

另一方面，良好的職業發展前景在一定程度上增加員工離職的“機會成本”，有助于單位吸引和保有優秀人才，增強員工的歸屬感和凝聚力。

同時，通過“自上而下、自下而上”的系統職業生涯的規劃和“能上能下”的崗級動態管理，促進兩種序列員工實現同等待遇和平等發展。

二、構建與“雙螺旋”模式相匹配的培養開發體系

（一）堅持PDCA的構建原則

為構建與“雙螺旋”職業發展模式相匹配的培養開發體系，需要完成三個層面的規劃工作，即：公司戰略性人力資源規劃——培訓和職業開發整體規劃——具體培訓計劃安排，實現“崗位培訓”向“職業能力開發”轉型嬗變。各個層面的規劃工作不僅自身要遵循PDCA原則，同時要包含下一個層面的PDCA動態循環過程，形成層層嵌套的“大環套小環”結構。

（二）培訓開發的主要載體

目前，C公司著眼公司現階段及中長期發展需要，正在逐步建立和完善以“多維跨單位交流”為引擎，多層次管理人員培養工程（含“領航/遠航/起航”人才和高級經理人培養計劃等）和專業技術骨干培養計劃為“兩翼”的培訓開發主體。

1.“多層次管理人員培養體系”以選準選好為根本，建立健全涵蓋“啟航、遠航、領航、高級經理”的多層次人才梯隊。其中，啟航人才界定為2-5年工作經驗的潛質人才，遠航人才界定為5-8年工作經驗的后備人才，領航人才界定為經歷多崗位歷練的戰略人才，高級經理人才界定為公司總部中層管理人員和各子分公司領導班子成員，通過系統培養，分別側重幫助其掌握必備知識、行業洞察能力、團隊管理能力和戰略決策能力。C公司自2018年7月啟動該項培養計劃以來，經過嚴格的審查、筆試、面試等工作，確定260余名“三航”人才（其中90%來自一線業務單元）和70余名高級經理人才。培養過程配套建立“參與度+綜合素質”雙積分制培訓動態考評體系，并將個人積分累計為小組積分，小組排名反向賦值給個人，隨時通報。

2.“專業技術骨干培養計劃”聚焦企業數字化轉型和創新轉型需要，打造具有知識賦能、科技管理、價值評價能力的總工程師級技術后備人才隊伍，第一階段（2021年-2023年）計劃培養150人左右規模。2021年4月以來，已累計舉辦5次集中培訓，定期或不定期開展集中學習，并持續性開展基于公司現實關注的課題研究與應用，形成一體化智鏈服務平臺、軟件平臺建設、智慧監理等方向的課題成果[2]。

3.從C公司在培養開發的實施層面來看，M型人才和T型人才本質上并沒有絕對意義上的界限和區分，二者互相連通、互為補充。公司通過“職位擴大化，職位輪換，調動晉升，臨時派遣”等舉措，既鼓勵同一發展通道按梯級晉升發展，也鼓勵適度橫向職業發展。以T型序列向M型序列轉換為例，前者經過M類專業測試和相關部門面試即可完成通道的二次選擇。對每個個體而言，身份的歸屬和角色的定位則需要經歷一個漫長而復雜的培養過程，從而通過持久的有效學習產生“復利效應”（見圖1）。

圖1 C公司“雙螺旋”職業發展模式及配套培訓體系示意圖（以研發部門為例）

（三）培訓開發工作職能

1.要協助做好管理和技術專長（專才）的甄別和遴選工作工作。通過職業發展路徑圖、學習發展地圖，幫助員工更好滿足工作需要。從“起點”訓練營到“起航”訓練營這一階段，宜平衡各方面能力，盡可能地拓展知識邊界、提升思維認知。進入到“遠航”階段之后，重點幫助員工更好了解自身發展動機和興趣，制定現實、合理的職業開發需求。

2.要科學制定繼任者計劃。在T側，根據公司發展和部門實際需求，專業序列相鄰崗級一般按照1:3:6的比例設置，根據技能磚（Skill Block）的組合來定義和遴選所需的專業技術人才。在M側，每個中層及以上崗位都要從后備人才庫中遴選出與所在崗位方向一致的1-3位繼任候選人，保證績效和能力持續提升的候選人留在人才庫中[3]。

3.要堅持推進崗位培訓標準編制工作。通過目標明確的課程體系，協助相關部門管理人員于培訓成果轉化率綜合評定員工績效結果，幫助員工分析潛在的知識、技能缺陷，有力支撐上崗認證、在崗賦能、晉級達標全過程管理，并在適當時機進行遴選。具體實施上，引入熵權法和TOPSIS優劣解距離法模型進行定量評價（下圖以公司研發部門專業技術骨干遴選為例）。

步驟1：指標權重計算（熵權法）

項信息熵值e信息效用值d 權重(%)主修專業成績 0.74 0.26 7.964輔修專業1成績 0.827 0.173 5.278輔修專業2成績 0.796 0.204 6.247學術論文（論著）情況（篇） 0.795 0.205 6.259研發專利情況（項） 0.795 0.205 6.259 ACT案例得分 0.828 0.172 5.264學術辯論賽成績 0.771 0.229 7.003師徒帶訓情況 0.804 0.196 5.98校企合作情況（產值：萬元） 0.778 0.222 6.783所在分組團隊成績 0.794 0.206 6.312企業文化認知 0.82 0.18 5.503知識管理能力 0.829 0.171 5.236項目業績（產值：萬元） 0.721 0.279 8.532社會榮譽（項） 0.432 0.568 17.379

說明：上表展示了熵權法的權重計算結果，根據結果對各個指標的權重進行分析。

步驟2：TOPSIS評價法計算結果

人員 正理想解距離（D+）負理想解距離（D-） 綜合得分指數 排序A 0.4876935 0.36970951 0.43119689 4 B 0.37014771 0.55030848 0.59786493 1 C 0.54893828 0.39831246 0.42049316 5 D 0.48282592 0.43683039 0.47499309 3 E 0.46616328 0.45927168 0.49627656 2

（四）其他需要注意的事項

1.要加強政策宣傳。依托公司OA門戶、微信公眾號等新媒體平臺，結合各級各類宣講巡講和互動交流，不斷加大對“雙螺旋”發展模式（政策）和有關先進典型、成功案例的宣傳力度，大力營造“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造”的輿論氛圍[4]。

2.要發揮示范引領效應。及時編制《公司重點資質能力建設指引目錄》《公司崗級晉升管理辦法》《公司員工榮譽體系》《跨公司交流任職工作實施意見》，與“雙螺旋”職業發展模式與相銜接，逐步完善培養、激勵和管理配套機制。

3.要堅持獨立評價原則。成立專業技術（技能）職位評聘與考核工作領導小組和監督小組，組織。利用360°評價反饋，接受上級、下級、同級員工、合作伙伴以至客戶的評價。

三、管理序列與專業序列培養的融合與側重

（一）在課程安排上

“M型人才”培訓方案中側重依托ACT課題訓練、案例研究和商業游戲等方式，點亮員工成長成才的“航標燈”；課程設置上主要包括領導力沙盤、高績效團隊建設、EPC總包項目管理、代際領導力等內容。“T型人才”培訓主要以個人IDP（個人發展計劃）為主線，綜合運用“1+2”主輔修專業、在崗培訓、知識庫構建、專業崗價值評價及前沿技術課題研究等形式，構建“跨校企、跨單位、跨專業”的高等級培養體系；具體課程安排上，主要包括知識管理實踐、技術創新管理（1T3M）、總工程師職責定位以及交通、醫療、鄉村振興等行業（領域）信息化建設等內容。

（二）在評價方式上

“M型人才”積分管理體系以參與、成長、社交、榮譽、改變為培養動態線，以表達能力、統籌協調能力、組織管理能力分值為基礎連接，以個體行為向團隊行為觸發為二次連接，將表層展現和能力畫像貫通。“T型人才”積分管理體系主要包括客觀指標和鼓勵性指標，前者包括學歷、職稱、執業資格、科研創新成果等，后者包括培訓師經歷、職業精神、專利或著作權成果等。二者培養期間的學習表現、課題完成情況、考試成績及變動趨勢等數據均單獨建檔。培養效果評估后期將用于人才畫像、人才盤點及未來提拔[5]。

（三）在輔導機制上

C公司在對“M型人才”和“T型人才”的培養過程中均引入“導師制”落地落實。通過月報機制、OKR目標跟蹤、優秀師徒評選等管理工具，促進各類人才逐級賦能，從專業知識、職業素養、業余生活等維度對學員進行全方位指導，讓各類人才切身體會組織溫暖，有效縮短公司人才隊伍建設的時間跨度。同時，人力資源部門以一定周期（如每半年），會同員工職業發展輔導人（導師）對上一周期職業發展情況進行評估。對二者的培訓開發都強調提升共生多元思維，逐步完善建立容錯糾錯機制，在弘揚專業精神的前提下形成跨子分公司的共生體系，實現團隊共同成長，努力提高受眾滿意度和培訓投資回報率，為公司持續健康發展儲備好“人力資本”。

（四）在創新手段上

C公司針對M型和T型群體均建立在線溝通社群，鼓勵、引導分享者和影響者發布和推廣新內容，實現社交型學習。公司還在培訓中引入某知識服務移動客戶端App，幫助學員搭建知識圖譜；組織學員利用某音頻分享App開展“人點亮人”專業技術交流活動；整合所屬子分公司軟件平臺開發和內外部培訓資源，開發、推廣“XX云課堂”線上培訓平臺，實現在線學習、測試、問卷調查等項目全流程管理；依托移動客戶端進行培訓滿意度測評，使得培訓評估工作由依靠直覺的感性判斷轉變為依據量化的理性分析。

（五）在激勵機制上

C公司不斷搭建各層次管理人才和專業技術骨干施展才能的平臺，完善激勵和保障機制。堅持全員參與的原則，讓全員參與職業發展通道標準、評價方案和規章制度的設計制定；保證崗位晉升嚴格基于業績考評的常規晉升和以培訓綜合得分為基礎的遴選相結合；遵循能上能下、績效系數同步調整的原則，實現不同職業發展通道具有較高的吸引力和相對平衡。

“雙螺旋”職業發展模式管理是一個相對復雜的體系,上述觀點和舉措仍有較多不完善之處,需要在實踐的過程中不斷調整優化,真正做到“人崗相適”“人盡其才”，以期適應不斷變化的市場環境和公司戰略。