管理會計與賦能價值創造
——基于A公立醫院案例研究

高 莉

（合肥師范學院，安徽 合肥 230061）

一、引言

目前，基于“互聯網＋”“中國制造2025”以及新一代信息技術的發展，傳統的營商模式和運營流程已經或者將要發生革命性的顛覆，必然需要企業創新發展模式，同時，新興產業、新型業態以及新的商業模式等“三新”給管理會計應用的有機體系注入了新動力和新生機，因此，必然要打破傳統固有的理念，加速推進管理會計應用體系建設的步伐，實現我國管理會計實踐迅速地發展，同時，通過科學優化配置有限的資源，加速實現共享經濟下的效應最大化，進而持續提升企業價值創造的能力。

財政部于2014年10月與2016年6月，先后出臺了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》《管理會計基本指引》，對中國管理會計改革與發展作出了頂層設計，并明確了具體實施的框架與步驟，其后陸續頒發了諸如《管理會計應用指引》等34項管理會計具體實務標準，為中國各單位開展管理會計工作提供了規范而具體的指導，有效促進了中國管理會計實踐的快速發展，并為深入推進中國管理會計理論研究，提供了良好的契機。

二、現代管理會計的價值創造驅動機理

CIMA和AICPA于2014年11月正式發布了《全球管理會計原則》，解釋了管理會計的內在屬性，是通過挖掘和綜合分析，向企業組織傳遞與價值創造相關的財務與非財務信息，輔助和支撐企業組織制定戰略規劃、組織、實施和控制，敦促其制定科學的決策，以持續創造企業價值為核心理念，進而促進企業組織的可持續增長和健康發展。我國新一代信息技術與制造業等實體經濟的加速深度融合進一步推進了現代管理會計內在屬性的持續充實與拓展。

（一）基于CVA的“業財融合”

財政部于2016年6月頒發的基本指引中明晰地闡述了，我國企業組織管理實踐中應用和實施管理會計，應當以融合性原則為指導思想，實現管理會計的最終目標。這一指導思想主要體現在，實現了顧客增加值(Customer Value Added，CVA)[1]基礎上的“業財融合”。業財融合以顧客價值創造活動為核心，洞察顧客需求，以最為有效的方式配置企業資源滿足其價值訴求，尋求驅動價值增長的關鍵因素，將企業核心的資源分配給最有效地投入產出活動中，確保企業可持續發展戰略目標的實現。

（二）基于“十字型”決策法的管理會計功能模式

世界各國的代表性管理會計功能模式，根本上都是在管理會計“二元論”的基礎上產生的，諸如歐洲大陸國家模式以及以美日為代表的模式。我們國家的管理會計功能模式主要體現在財政部的“基本指引”中，具體劃分為規劃、決策、控制與評價等四大功能。結合管理會計的“二元論”理論，亦即，“管理控制系統功能”與“信息支持系統功能”，同時運用“十字型”決策法[2]，從而設計出適合我國國情的管理會計功能模式（詳見圖1所示），可以將其歸納為“戰略規劃功能”與“決策支持功能”，而且可以將規劃與評價功能并入戰略規劃功能的研究領域，而將決策和控制功能并入決策支持功能的范疇中進行考察。伴隨新興產業、新型業態以及新商業模式的不斷涌現，“十字型”決策法將輔助企業組織合理決策，使企業聚焦于價值創造與價值增值，為企業的價值創造拓展新的路徑，從而促進企業組織可持續健康發展。

圖1 我國管理會計功能模式

三、現代管理會計提升企業價值創造的動力因素

（一）基于財務維度的動力因素分析

基于財務維度的動力因素分析的出發點本質上是企業價值評估。對預期的各期現金流入、流出貼現，以拉帕波特的貼現現金流量模型為代表的企業價值評價模式，廣泛地得到了認可和應用，貼現現金流量模型在全面分析判斷和預測未來盈利的基礎上評估企業價值，體現了企業價值的本質，指出現金流是實現企業價值的基礎。自由現金流量是企業生產經營過程中產生的扣除了必要投資之后的剩余的可供分配給企業所有投資者的最大現金流，不僅是企業持久競爭優勢的源泉，而且也是企業價值創造的最重要的動力因素。

（二）基于非財務維度的動力因素分析

基于非財務維度的動力因素主要是從智力資本的角度來進行分析。在新經濟時代，智力資本成為企業價值創造和維持競爭優勢的戰略性與創新性資源，學術理論界一般從人力資本、結構資本及關系資本三個層面來探索有效促進企業價值創造的智力資本動力因素。人力資本主要歸納為員工的知識水平、員工的經驗、員工解決問題的能力以及員工的創新能力四個方面，是智力資本最核心的組成部分。結構資本是促進人力資本發揮企業價值創造作用的無形力量，是輔助人力資本實現價值的保障，主要歸納為組織結構、知識平臺、信息系統以及公司形象四個指標維度。關系資本是同供應商、客戶與合作伙伴建立關系的一個窗口，主要歸納為合作關系、合作伙伴及合作目標三個指標維度。人力資本、結構資本及關系資本三個因子相互耦合，相輔相成，為企業價值創造帶來新的競爭優勢，從而促進企業績效的可持續增長。

四、現代管理會計的價值創造應用體系重構

（一）基于現金流管理的管理會計應用體系重構

企業的現金流管理包括采購管理、成本管理、銷售收入管理、信用政策以及應收賬款管理，現金流管理模塊的管理會計應用體系可以從定性和定量兩個方面為現金流管理提供有用的財務信息。

1.定性方面。企業內部的現金流管理一定是通過影響創造現金流的業務活動，為企業源源不斷地創造現金凈流入，從而實現企業價值的可持續增長。管理會計應用體系以價值創造為核心，通過業務與財務的緊密耦合，實現數據實時共享，輔助企業實現價值增值最大化的戰略目標[3]。現代管理會計的價值管理應該以顧客價值訴求為中心，強化成本管理，設法提升成本的相對價值，以最有效合理的方式配置企業資源滿足顧客的價值訴求，有效識別創造顧客價值的驅動因素，為企業的現金流管理提供有價值的財務信息，連續不斷地為企業創造更多的凈現金流入。

2.定量方面。管理會計“價值創造”的本質是盡可能地為企業創造更多的現金流量，進而提升未來自由現金流量的現值。創造的價值可以用價值創造理論衍生的現金流貼現方法來衡量，現代管理會計應用體系運用自由現金流貼現模型，并且結合公司未來經營的戰略，全面的分析和判斷公司未來的盈利能力和成長機會，為實現企業的價值最大化提供科學的評估方法。現代管理會計的現金管理以自由現金流貼現法為基礎，運用凈現值、內含報酬率等方法深入分析現金投入與產出的關系，盡可能多地為企業創造現金流量。

（二）基于風險管理的管理會計應用體系重構

企業的風險管理主要對象是基于經濟政策不確定引發的戰略風險和運營風險，風險管理模塊的管理會計應用體系可以以不確定性經濟活動過程與結果的基本特性為起點提供價值決策信息[4]。

1.戰略風險。企業在戰略管理過程中，經濟政策不確定性會不利于企業戰略目標的實現，給公司帶來戰略風險。在經濟政策不確定的背景下，管理會計應用體系應輔助企業構建與企業發展戰略相匹配的全面風險管理體系，首先識別國家出臺的各項經濟政策給公司戰略決策帶來的風險，比如貨幣政策的波動性影響企業融資效率，其次，通過量化風險指標，深度挖掘經濟不確定性中蘊藏的機遇和損失的權衡與取舍，最后，根據風險與收益相平衡的原則，制定有利于公司戰略決策的風險管理策略。從而促使企業戰略目標得以順利實現，企業價值也保持在健康增值的路徑上。

2.運營風險。企業在運營過程中，經濟政策不確定性會不利于企業運營活動預期目標的實現，給公司帶來經營資金短缺、外部融資困難等運營風險。在經濟政策不確定的環境下，管理會計應用體系應輔助企業構建以全面預算管理為核心的內部控制體系，首先以全面預算管理為基礎，優化內部控制體系，實現兩者的有機耦合，其次，運用定量和定性分析相結合的方法，進行運營風險識別、分析和評估，最后，在風險管理過程中，通過構建研發、銷售與價值決策關聯模型，提高產品的市場競爭力，規避運營風險，減少經營損失，從而獲取長期的價值增值。

（三）基于戰略管理的管理會計應用體系重構

隨著營商內外部環境不確定性程度的提升，企業承擔的運營風險也隨之推高。戰略管理模塊的管理會計應用體系，一方面，可以以戰略規劃為宗旨為管理控制活動提供科學的決策信息，另一方面，可以以戰略執行為保障為企業各項經營活動的運轉提供財務信息。

1.戰略規劃。根據戰略規劃的原則，企業要將有限的資源適度配置到最能創造價值的部門[5]。管理會計應用體系應輔助企業構建以戰略規劃為宗旨的預算管理綜合管理體系，首先，以戰略規劃為指導方向，將戰略規劃目標細化為具體的、可評估的預算目標，從而實現戰略規劃與預算管理的有機銜接，其次，充分運用預算管理對企業戰略規劃目標進行細化分解，引導企業進行合理的調配有限的資源，最后，科學運用平衡計分卡等相關管理會計工具，重構戰略規劃的貫徹和預算管理體系相耦合的全面預算管理體系，為企業制定合理的戰略規劃提供有效的決策信息。

2.戰略執行。戰略執行要求企業各項運營活動按照戰略路徑運行，合理調動各部門的資源，以實現企業的戰略發展目標。在企業戰略執行中，引入平衡計分卡，將戰略決策與戰略執行有效銜接起來，著力搭建戰略規劃執行的戰略平衡計分卡體系。首先，運用SWOT工具分析企業內外部經營環境，根據戰略平衡記分卡理論，設定四個維度的戰略規劃目標，其次，對戰略的四個維度逐級進行一一分解，并且繪制出戰略地圖，最終形成各層級的績效考核指標，最后，對績效考核指標進行充分的定性和定量分析，為保證戰略規劃的有效執行提供所需的決策信息，從而實現企業價值的提升。

五、企業價值創造中管理會計應用體系實施路徑：以A公立醫院為例

本文選取A公立醫院作為研究對象，A公立醫院是安徽省一家三級甲等專科醫院，其成本控制和信息化水平都比較成熟。“十四五”醫改規劃綱要明確提出，將進一步深化公立醫院改革。主要有深入推動治理結構、人事薪酬、編制管理和績效考核等變革，加快建立現代醫院管理制度，逐步建立維持公立醫院可持續高質量發展的運行新機制。為促進這些改革逐步落實，A公立醫院需要改變運營理念，創新管理會計思維，構建以價值創造為核心的管理會計應用新體系，具體實施路徑（見圖2）以成本控制和價值管理為目標，包括兩個基本流程：一是構建以成本領先戰略為指導的管理會計信息化平臺，二是導入多種管理會計工具。

（一）全面統籌兼顧，規劃醫院經營目標

規劃目標階段，綜合應用價值鏈分析等管理會計工具，以全面預算統領管理，科學合理配置醫療資源，實現各項目標協調一致。

1.圍繞醫院年度經營目標，編制全口徑預算。根據醫院年度發展總體計劃和經營目標，將資產、業務、人員等醫療資源納入預算管理統籌調配，將醫院的基礎活動以及輔助活動納入預算總盤子整體規劃，編制全口徑預算，導致價值創造最大化。以完成年度經營目標為主旨，將預算目標進行細化分解落實，實行業務與財務的預算有機融合、業財融合的動因追溯分析，保障非財務指標與財務指標等各項指標口徑有效銜接、動態匹配[6]。

2.依據全面預算管理體系，分解落實醫院經營目標。A公立醫院全面預算管理體系實行層層管理，按照“統一領導、歸口管理、以收定支、收支平衡”的原則進行分解落實，將設定的年度預算經營目標逐層分解落實到各個環節以及各個執行部門組織。該公立醫院設立了全面預算管理委員會，由院領導、計劃財務處、監察室以及審計科組成，其主要職責是：首先，建立健全預算管理制度以及運行機制，保障全面預算的規范執行。其次，積極籌措資金增加收入，同時，精準科學地統籌醫院年度預算，保障醫院戰略目標的順利實現。最后，監督管理預算的有效執行，細化分解和落實預算目標等。

（二）挖掘價值創造驅動因子，推進科學決策

決策支持階段，靈活運用一系列管理會計工具，例如邊際分析法、因素分析法、本量利分析等，將業務與財務深度耦合，精細準確地挖掘價值創造的關鍵驅動因子，將年度經營目標層層分解至具體的醫療活動。A公立醫院年度經營目標分解過程如圖3所示，將業務與財務深度耦合，并將重要的價值創造指標層層分解，識別價值創造的關鍵驅動因子，找出價值創造的關鍵路徑，推進醫院做出科學合理的經營決策。

圖3 A公立醫院年度經營目標分解簡圖

1.醫院收入關聯分解。以醫院收入關聯分解為例，采用因素分析法層層分解至各醫療項目（見圖4），由此可見，要想提升醫院收入，需要優化醫療收入結構，提升專家的診療率以及增值醫療項目的診療水平，總之，優化醫療收入結構是重要的決策方向。

圖4 醫院收入關聯分解圖

2.醫院支出關聯分解。A公立醫院的支出主要構成因子是醫療服務項目支出，也就是進行各項醫療服務活動發生的支出。首先，科學運用作業成本法，將各醫療服務項目的支出與醫療服務項目主要作業進行關聯（見圖5）；其次，將各個作業環節支出與標準定額之間的差異進行合理性分析，并且加強成本控制；最后，針對分析結論，做出科學合理的決策，從而進一步優化各項作業流程。

圖5 醫院支出關聯分解圖

（三）適時分析并糾偏，加強過程控制

執行控制階段，靈活采用標準成本、作業成本、劃小成本核算單元等管理會計工具方法，及時分析執行過程中產生的預算差異及其原因，并且進行糾正偏差、加以改善以及落實管理責任，從而有效加強執行過程中的監督控制。

1.制定醫院內部標準定額體系，加強對標控制。A公立醫院應該深度調研以及分析各項成本資料，優化各項成本定額，重構標準定額體系，首先，基于價值鏈將醫療服務活動劃分為基礎醫療活動與輔助醫療活動；其次，確定每項作業單元消耗的資源定額標準，同時制定相應的定額標準細化指標，比如：每門診人次的各項消耗定額、每住院床日的各項消耗定額、百元業務收入的藥品消耗定額；最后，通過比較實際定額與標準定額之間的差異，及時找出作業單元環節存在差異的具體原因，并進行針對性的監督控制。

2.運用預算約束，強化過程控制。A公立醫院應當從全面預算的視角強化醫療成本管控，以歷史成本核算數據為基礎，運用成本性態分析法，將醫院成本劃分為固定成本和變動成本，綜合精準分析的運營成本，便于后續的成本控制。首先，確定標準成本，可以參考歷史核算成本數據、同行業平均數據、相同科室平均數據、定額標準、目標成本等；其次，找出醫院各科室及各項目在會計期間核算的成本數據與標準成本之間的差異及其原因；最后，對各項經濟活動進行統籌安排和全面控制。

（四）健全績效考核評價體系，確保精準考核有效實施

績效考核評價階段，為了保障精準考核的有效落實，提升醫院價值創造的能力，促進醫院高質量的持續性發展，A公立醫院科學運用平衡計分卡原理，精準分析業績考核關鍵指標，構建科學合理的績效考核評價體系。

1.引入平衡積分卡原理，健全關鍵業績考核指標體系。A公立醫院為提升關鍵業績考核指標價值創造的引導作用，引入平衡積分卡原理，從確保質量、提高效率、節能增效、提升技術、持續發展等五個維度，以及醫療質量、核心制度、標志性技術、崗位工作量、醫改剛性要求、醫療服務與溝通、臨床科研產出、教學工作等八個方面構建及完善院區、學科（亞專科）、科主任等多級績效考核體系，并從月度、季度、年度等三個時點分別進行不同側重點的績效考核，月度重點考核效率和效益，季度重點考核質量和服務，年度重點考核技術進步和持續發展。建立完善行政管理人員的績效考核機制，實施分類、分層考核。通過整合五個維度三個時點的差異化績效考核方式，逐漸穩步提高公立醫院持續創造價值增值的能力。

2.嚴格落實績效考核評價制度，調動員工價值創造激情。以A公立醫院戰略發展目標為統領，科學合理、有效地引入績效考核機制以及收入分配杠桿體系，逐步完善醫療服務質量管理體系、有效落實核心管理制度、迅速地促進各學科的高質量發展、創造條件鼓勵開拓代表性技術與領先性技術，激發全體員工價值創造的積極性。績效考核評價方案以治療項目為作業單元，以亞專科為核算單元，亞專科在多個科室設有床位的，相關工作量及收支指標合并進行績效考核及獎金分配，設置亞專科的學科在績效考核及獎金分配中享受額外加分。績效考核不與藥品、衛生材料、檢查、化驗等業務收入掛鉤，強化成本和費用管控，激勵員工增收節支、創效的積極性。

六、研究結論

本文從剖析管理會計的內在屬性出發，精準分析了管理會計價值創造的驅動機理，并且從現金流管理、風險管理以及戰略管理三個視角，重構了現代管理會計價值創造應用框架，最后選出了A公立醫院為例，深入解析了A公立醫院在管理會計應用方面的探索，通過綜合運用各種管理會計工具方法，將企業的業務活動和管理活動過程相融合，進而持續不斷地為企業創造價值。因此，A公立醫院采用的具有可操作性的管理會計實施路徑，不僅豐富了管理會計應用的理論研究，而且對我國企業有效實施管理會計應用體系具有重要的借鑒意義。