地方性國有企業財務管理體系建設路徑思考
——基于世界一流財務管理體系建設視角

商文娜

（聊城市財信投資控股集團）

一、對《指導意見》財務管理體系內涵的理解

筆者認為，要思考財務管理體系建設的路徑，就必須要先理解財務管理體系的內涵，而理解財務管理體系內涵的前置條件就是要弄明白財務管理在企業管理中的定位和作用。《指導意見》恰好完整地回答了這個問題，“財務管理是企業管理的中心環節，是企業實現基業長青的重要基礎和保障”[1]。我們在《指導意見》中第一次清楚地看到了官方機構對財務管理的定位，并且明確提出“樹立‘大財務’觀，堅持不缺位、不越位、不錯位”[2]。“中心環節”觀點的提出，給了我們探索分析財務管理體系建設的思考方向和政策依據。

明確了財務管理在企業管理中的定位和作用，再探討財務管理體系建設“怎么干”和“干到什么程度”等具體內容的時候就有了抓手和切口。

在財務管理體系建設“怎么干”的問題上，《指導意見》指出，要持續完善全面預算、合規風控、財務數字化、財務管理能力評價、財務人才隊伍建設等五大體系，這是支撐財務管理職能落地、實現財務管理體系有效運行的根本保障，也是推進財務管理轉型升級的主線和重點[1]。對此，財務管理體系建設的范圍和邊界有了明確的規定。

在財務管理體系建設“干到什么程度”的問題上，《指導意見》指出，要完善縱橫貫通的全面預算管理體系、完善全面有效的合規風控體系、完善智能前瞻的財務數智體系、完善系統科學的財務管理能力評價體系、完善面向未來的財務人才隊伍建設體系。對此，財務管理體系各組成部分的建設目標和標準也有了明確的要求。

二、地方性國有企業財務管理體系建設中存在的問題分析

（一）全面預算的縱橫管控能力尚顯不足

全面預算管理是為數不多的能將企業資源進行高效協調配置的管理工具之一，它需要企業的全員、全業務、全過程共同參與，在橫向上覆蓋面要廣、在縱向上觸及度要深。當前，M公司全面預算管理的組織機制、測算模型、績效激勵還存在進一步提升的空間。一是組織機制有待優化，預算的編制主要還是靠財務部門，業務部門尚存在等靠要的思想，全員參與的程度不足，預算編制質量的優劣取決于財務管理人員專業素養的高低和對業務理解把控程度的深淺。二是預算建模能力尚需強化，一套預算報表模板“走天下”的情況還沒有完全消除，不加以業務板塊區別的預測模型難以將企業戰略目標真正轉化為財務指標和業務指標，導致業務預算和投資預算的邊界和紅線相對模糊，出現難以搭建匹配企業中長期戰略規劃目標的情況。三是績效激勵跟進不及時，績效管理“戒尺”的作用發揮不出來，績效管理作為預算執行的管理閉環，如果不能對預算執行偏差及時進行獎懲兌現，全面預算的約束、糾偏功能就難以充分發揮。

（二）合規風控的有效監管能力稍顯不強

財務管理監督職能主要是靠風控體系建設推動經濟業務合規運行，它需要細化關鍵業務環節的管控措施，需要深度參與重點項目實施的可行性分析，需要提升財會監督站位，多措并舉收緊業務運營的風險敞口。目前，M公司全面有效合規風控的精細化管理水平、重點項目可行性決策參與程度、財會協同監督能力等方面尚存在些許不足。首先是財務內部控制管理的標準化、流程化、智能化水平不夠，導致管控的顆粒度粗，對存量資金效能發揮、“兩金”占用壓降等關鍵業務環節的管控存在不深、不細的情況。其次重點項目實施的前置可行性分析不到位，對新商業模式下的運營設計，新營銷業態下的項目評估缺乏風險量化和風險揭示能力。最后是財務監督站位不高，與審計監督、紀檢監察監督、財政監督等內外部監督形式沒有建立起協調聯動體系，監督合力難以充分發揮。

（三）財務數智的前瞻引導作用發揮欠缺

隨著“大、智、移、云、物”信息技術的快速發展，依托財務數智化建設驅動財務管理價值創造能力提升成為了行業領域的新趨勢。當下，M公司的財務數智化轉型建設還沒有實質性完成，導致財務管理借助信息化載體實現業務前瞻引導的作用無法充分發揮，掣肘企業高質量發展。從系統應用的形式上看，財務部門和業務部門都上線了契合各自管理環境的信息系統，但是這些信息系統之間并沒有完全實現對接，數據孤島的現象仍然存在，數據的共建、共享還處于設想階段，這既不利于信息數據的集成，也不利于信息數據質量的提升，導致企業管理層的經營決策始終無法實現由經驗主導向數據和模型驅動轉變。從數據應用的作用上看，海量的業務數據和財務數據因為缺乏相同的統計口徑，導致數據的生產、采集、清洗沒有統一的規則可供遵循，信息數據的可利用價值就會顯著削弱，由此數據基礎測算出的預期業務運營的財務結果也會說服力不足，財務管理基于數據測算的前瞻引導作用將大打折扣。

（四）財務管理能力評價的系統科學性偏弱

財務管理能力評價體系的系統性和科學性對驅動財務管理職能發揮具有重要的引導作用，系統科學的財務管理能力評價體系能充分釋放財務管理價值創造的效能。然而，M公司財務管理能力評價體系的搭建在系統性和科學性方面還存在偏弱的情況，一是能力評價的框架較為粗放，評價指標多為定性評價，定量評價指標相對較少，且指標間缺乏嚴密的邏輯關系，與企業戰略的適應性不足，現行財務管理能力評價指標不能完全覆蓋全部財務管理職能要素，在評價方向上突出對成效結果的評價，忽視對基本規范及過程表現的評價。二是評價指標的賦分權重沒有體現出下屬公司的行業差異，與業務特點的適配性不強，通用性有余、個性化不足，間接導致評價結果不能準確衡量財務管理能力，評價結果的反饋缺乏有效應用場景，對財務管理能力提升的反向激勵效用有限，沒有真正發揮出評價體系應有的考核導向和激勵作用。

（五）財務人才隊伍的綜合專業素養不高

復合型財務人才隊伍建設是推動財務管理效能發揮的關鍵，也是經濟新常態下企業高質量發展的時代要求。當前M公司的財務人才隊伍建設還存在一些短板，一是人才結構不合理，呈金字塔型，中高級財務人才占比低，絕大多數財務人員從事的是核算財務，具備業務財務和戰略財務處理能力的財務人員相對較少，財務管理滲透至業務運營的能力有限，對管理層經營決策的支撐力度不足。二是人員流動性不大，輪崗力度不強，晉升渠道較為狹窄，難以調動和激發財務人員主動提升專業技能的積極性，導致專業履職能力跟不上企業發展的實際需求。三是業財融合的深度不夠，財務與業務自說自話，“兩張皮”的現象還不同程度的存在，導致財務對業務問題的分析不深、不透，對業務運營發展難以給出財務視角的經營預測和預判，抓不住制約業務發展的痛點，業務伙伴關系尚未真正建立起來。

三、財務管理體系建設的路徑思考

（一）積極構建縱橫貫通的全面預算管理體系

全員預算管理綱舉目張作用的充分發揮離不開縱橫貫通的全面預算管理體系。M公司在全面預算管理體系的構建上，要以縱橫貫通為目標，向廣度和深度延展。一是建立強勁有力的組織機制保障，在管理架構上組建由總經理掛帥、總會計師靠前指揮的全面預算管理領導小組，將各職能部門和各實體單位主要負責人納入領導小組，深度開展跨部門協同、跨部門聯動的業財融合全面預算管理模式，將全面預算管理的觸角延伸到全員、全業務、全過程，群策群力、建言獻智，充分發揮各自專業技能優勢，將全面預算管理做實做細。二是搭建科學穩健的測算模型，摒棄一套預算報表模板“走天下”的粗放模式，因企施策、因業施策，充分考慮各業務板塊的行業差異，歸納各經營單元的業務規律，有的放矢地開發更精準、更妥帖的全面預算管理報表模板，真正將戰略目標拆解為可執行、可落地、可量化的業務指標和財務指標。三是建立健全獎懲有度的績效激勵考核機制，對預算執行跟蹤、監測和差異分析、措施提報、實施效果進行多維度量化賦分，考核分數與績效獎勵、資源配置、職務晉升等強關聯，完成全面預算管理的閉環管理。

（二）建立健全全面有效的合規風險管控體系

抓緊抓牢財務管理監督職能，建立健全全面有效的合規風險管控體系，是收緊業務運營風險敞口、筑牢業務運營風險底線的關鍵。在具體的實踐應用上，M公司一是要建立分類、分級風險評估和應對機制，對企業運營中的重點業務和關鍵環節分門別類地進行風險點的全面梳理，就識別出的潛在風險及時給予預警預案，并按照標準化解決路徑利用智能化的財務管理信息系統嵌入至業務運營流程，實現風險管理的精細化。二是要前置重大項目的風險評估環節，積極參與重大項目的決策，開展財務視角的可行性分析，從源頭進行業務的合規把控，對過程進行實時監控，對結果進行合規效驗，對重大項目投建從專業角度給出可行性分析建議，不僅要有說“不”的勇氣，更要有說“行”的能力，實現重大投建項目的有保有壓。三是要進一步提升財會監督站位，將財會監督放置于黨和國家監督體系大局，全面強化財會監督與審計監督、紀檢監察監督、財政監督等的密切聯系，形成監督合力，助力業務運營穩健有序開展。

（三）升級迭代智能前瞻的現代財務數智體系

財務數智化建設在信息化時代背景下成為了財務管理價值創造的利器。由此，M公司的財務數智化轉型迫在眉睫。在財務數智化轉型規劃上，可本著成本效益原則，以現有財務管理信息系統為藍本，對其進行升級迭代，開發信息系統數據接口，打通財務信息系統與各業務信息系統之間的數據接口，暢通“數據煙筒”、消除“數據孤島”，實現各個信息系統數據間的融會貫通，構建因果數據結構新模式，能從財務結果對業務數據進行追本溯源，有的放矢找準問題成因。同時，提升大數據的信息處理和使用效率，維護好數據資產、激活出數據價值，推動企業財務管理從賬務集中處理中心向企業數據中心演進，借助升級迭代后的信息系統，依托業務運營全生命周期的信息數據，協同業務部門一道，適時運用財務數智信息系統產生的大數據，對不同運營方式應用場景下的經營活動成果進行前瞻性、預測性的財務測算，為管理層最優決策模式的選擇提供科學依據。

（四）健全完善系統科學的財務管理能力評價體系

系統科學的財務管理能力評價體系是確保企業財務管理職能始終朝著預期航向穩健發展的保障。M公司財務管理能力評價體系的建設要遵循適配性和適用性原則，一是評價體系內容要充分適配企業運營管理環境和企業戰略發展規劃，將財務管理發展目標嵌入業務運營目標，實現兩者的高度契合，圍繞企業全級次、業務全板塊，制定切實可行的能覆蓋財務管理職能全要素的評價指標，統籌考量基本規范性指標、過程表現性指標及成效結果性指標之間的聯動關系，避免顧此失彼的情況發生。二是評價指標權重要充分考慮適用性，找準指標適用的應用場景，根據下屬公司的行業特性、經營規模差異化設置分值或權重，突出重點公司的重點業務和重點流程，確保評價結果能真實反映出財務管理的能力和水平，能真正對企業價值創造起到積極助推作用。

（五）著力建設面向未來的財務人才隊伍體系

世界一流財務管理體系的建設離不開優秀的財務人才隊伍保障。M公司應著眼于未來，著力構建一支政治過硬、作風優良、履職盡責、專業高效、充滿活力的財務人才隊伍。一是科學構建與企業高質量發展目標相匹配的復合型人才能力提升框架，通過學歷提升、職稱晉升、高端會計人才培訓等方式打造既懂會計規則和管理方法，又懂技術工具和數據科學的復合型財務團隊，著力將傳統的金字塔式人才結構建設成為紡錘型的新型人才結構，引導更多的財務人員高效鏈接業務，發揮決策支撐和價值創造作用。二是拓寬財務人員進出渠道，打破只進不出怪圈，全面實施子公司總會計師委派制，明確關鍵崗位任職資格，建立財務人員履職能力科學評價體系，對專業素養高、綜合能力強的財務人員優先選派，暢通職業發展通道。三是深入開展業財融合，當好業務伙伴，常態化開展經營分析，多視角、多維度深挖業務經營數據，對標對表找出差距和短板，認真剖析經營結果指標的聯動過程，明晰差距的原因，提供有價值的經營思路參考，輔助領導科學決策，最大限度地發揮出財務價值創造的作用。