小型企業集團全面預算管理研究

郭莎莎 特來電新能源股份有限公司

成本是約束和限制企業開展各項經營活動和制定戰略發展目標的主要因素，通過預算管理的方式，對企業現有的資源資金進行合理分配，對于保證企業正常的經營秩序，提高企業的經濟效益具有重要的作用。近年來，全面預算管理理論在許多大型企業集團的經營發展中被頻繁提起，但對于小型企業集團而言，尚未尋找到一種能夠滿足小型企業集團經營發展的全面預算管理機制體制，因而很容易限制小型企業集團的發展。

一、小型企業集團在全面預算管理中面臨的挑戰

(一)全面預算管理編制方法和程序運行不匹配

全面預算管理是現代企業制度的重要組成部分，基于現代企業管理制度的先進性和科學性，全面預算管理工作的開展需要以合理穩定的運行程序作為前提。但從當前部分小型企業集團預算管理工作開展的情況來看，一方面，由于較多企業主要應用的仍是固定預算的方法，缺少對于企業實際經營中產生的不同形態的成本費用的正確分析，很容易因為預算缺乏準確性而出現資源浪費和成本費用過高的問題；另一方面，企業進行預算編制管理大多是以自上而下的方式進行，預算管理的結果很容易受到管理層主觀性的影響，在管理人員缺少對企業實際經營和發展情況了解的情況下，很容易導致制定的預算結果脫離實際，難以發揮預算管理工作的真正作用[1]。同時，在部分企業生產、銷售人員不參與預算編制過程的情況下，預算編制的科學性和真實性也會降低，不僅影響實際的預算執行效果，在嚴重情況下還會加大企業的損失。

(二)缺少健全的全面預算管理組織體系

健全完善的組織體系是保證全面預算管理能夠發揮作用的重要前提之一，基于全面預算管理在現代企業發展中的重要作用，企業需要能夠保證全面預算管理的權威性和科學性，才能夠更好地促進企業的發展。而從全面預算管理工作的具體內容來看，預算本身包含業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出以及管理費用預算等多方面的內容，能夠體現出綜合性的性質，但當前企業構建的預算管理組織體系并沒有認識到預算管理所具有的綜合性，僅僅依靠財務部分來開展預算管理工作，不僅加大了財務人員的工作量，也會影響到預算管理工作的實際效果[2]。同時，由于缺少對預算編制計劃制定和執行情況的有效監督和管理，導致企業內部的一些部門故意提高預算金額，爭取有利預算指標的行為，不僅會影響到預算管理的實際效果，還會在一定程度上阻礙企業的發展。

(三)考核與激勵措施未能與預算執行效果相聯系

全面預算管理的工作質量和效果與企業經營發展的實際情況之間有著密切的聯系，但從當前部分小型企業集團開展預算管理工作的情況來看，盡管企業能夠在經營發展中設置預算計劃的編制和規劃流程，但并沒有注重對于預算執行情況的監督和有效管理，缺少對全面預算管理重要性的認識，不僅在預算調整權力方面缺少能夠相互制衡的機制，也缺少能夠對預算執行情況進行科學考評的制度，進而影響全面預算管理的執行效果[3]。

二、小型企業集團全面預算管理體系

(一)全面預算管理內容組成

結合新時代下現代企業制度優化和發展的趨勢，小型企業集團在開展全面預算管理工作的過程中，一般包括經營預算、財務預算和資本預算三方面的內容。經營預算主要是指企業在開展日?；緲I務過程中產生的預算資金，主要通過銷售預測的方式，在結合企業經營現狀對產品銷售情況進行預算之后，采用“以銷定產”的方式來對企業經營中涉及到的生產、材料采購、存貨以及費用等方面消耗的資金成本進行預算；財務預算主要是指從財務管理的角度，重點關注企業在經營發展中產生的與現金收支、經營成果以及財務狀況相關的預算內容。由于企業集團本身在財務管理方面涉及到的內容較為復雜，涉及到的預算內容之間也大多相互聯系，因而通常需要通過構建一個更為系統的組織體系的方式，反映各個不同部分預算內容之間的聯系[4]?；诖耍攧疹A算主要通過編制資產負債表和利潤表的方式來達到對預算進行管理的目的；資本預算主要涉及到企業集團在開展經營業務中涉及到的專項內容，因而也被稱為專項預算。這一方面的預算管理內容大多能夠呈現出長期投資的特點，是企業在日常經營中不經常發生的，針對一次性經營業務的預算內容。對于這一部分預算內容的管理，需要遵循“量入為出，量力而行”的原則。而從當前我國的小型企業集團發展情況來看，在沒有特別需要的情況，一般不會涉及到資金支出預算內容的管理。

(二)全面預算管理在企業不同發展階段的模式框架

在企業不同的發展階段，由于受到經營成本和發展實力等方面的限制，企業進行全面預算管理應用的方法和模式也存在一定差異。對于初創期的企業而言，從資金預算的角度出發，以盡可能規避企業的經營風險為主要目標，爭取通過合理的預算管理來滿足技術改進和投資開發的要求，提升產品質量；對于成長期的企業而言，則主要應用以銷售預算為主的預算管理模式，在企業經營發展資金來源逐漸多樣化的發展趨勢下，企業需要基于整體的經營發展情況，將戰略發展的重點放到擴大市場份額上，以預算管理來加大企業進行市場營銷的力度，讓預算管理能夠為提升企業的銷售效果而服務；對于成熟期的企業而言，這一階段的企業整體發展速度放緩，企業面臨的經營風險也逐漸減小，同行業之間的價格競爭成為企業競爭的主要內容[5]。在這種情況下，企業需要更多從成本控制預算的角度出發，注重企業在經營發展中存在的潛在壓力和風險問題，讓預算成本能夠更好地發揮其在促進企業經營發展中的作用。

三、提升小型企業集團全面預算管理水平的措施分析

考慮到我國小型企業集團在全面預算管理方面的能力水平較為薄弱，為提高全面預算管理在促進企業發展中的積極作用，需要在對企業自身發展情況有一定了解的基礎上，基于現代企業管理制度下的全面預算管理理論作為指導。在明確小型企業集團全面預算管理存在的問題以及全面預算管理的基本理論和工作模式之后，基于新時代下小型企業集團的現代化發展要求，要提升小型企業集團全面預算管理的效果，主要可以采取以下幾個方面的措施：

(一)應用合適的全面預算管理方法

結合當前我國經濟市場發展的整體情況來看，小型企業集團的主要經營范圍和領域越來越多樣化，而不同行業領域的經營發展模式和業務要求不同，因而小型企業集團在全面預算管理方面應用的方法也應該基于實際情況來選擇?，F代企業制度的出現和應用，為企業全面預算管理提供了幾種新型的預算方法。

企業可以應用彈性預算的方式，在企業自身難以對未來一段時間內的業務量進行科學預測的情況下，基于企業經營發展中涉及到的本、量、利之間的數量關系來尋找三者之間的發展規律，然后依據企業當前的業務量水平來編制具有一定伸縮性的財務預算。這種預算方法能夠在數量關系不變的情況下，滿足企業在一段時間內的預算編制需求，節省企業每月進行預算編制的時間，在提高效率的同時，也能夠將預算編制計劃應用到企業利潤的預算當中。結合實際的預算管理情況來看，彈性預算能夠依據企業經營發展中的一系列業務量水平進行編制，因而能夠有效擴大預算在企業業務和經營發展中的適用范圍。同時，由于彈性預算能夠基于企業成本的不同呈現形式來分類管理，能夠為后續的企業預算執行考核和評價提供更為科學的依據。

企業還可以應用零基預算的方式，在企業預算年度開始的初期，將預算基數定為零，然后基于在預算年度可能出現的所有事項來對企業可能產生的預算投入和預算產出情況進行預算編制。這種預算的編制方法更適用于對一些預算成本難以計算和定性的服務性部門，能夠用于對外投資和對外捐贈等項目的預算管理。

滾動預算的方法更能夠滿足小型企業集團進行全面預算管理的需要，該預算方法主要是指將企業的預算管理周期確定為一個固定的時間段，以此來通過連續預算編制的方法滿足企業經營業務開展的需求。通常情況下，采取這一方法的企業預算管理周期為一年，在每經過一個月或一個季度的業務經營之后，就補充相應時間段的預算編制計劃。應用滾動預算的方法能夠遵循企業開展生產經營活動的變動和發展規律，在提升預算管理整體連續性的基礎上，也能夠更準確地反映出企業的實際經營狀況。但如果企業的發展規模逐漸擴大，應用滾動預算方法后企業產生的預算管理信息量也會逐漸增加，從而加大預算管理人員的工作量。

概率預算的方法通常能夠應用到企業實際經營業務水平變動較大的情況中，在編制預算計劃時，通過對市場發展情況和企業自身經營情況的變化進行分析，預測企業在實際業務開展中可能出現變動的范圍，并依據預測結果來對企業在不同變化情況下的業務水平變化情況，并將其作為衡量企業在未來一定階段內的經營業務水平的主要依據。

除此之外，小型企業集團在進行全面預算管理的過程中，還可以選擇固定預算和銷售百分比等方法，結合企業自身經營發展的實際情況來選擇更能夠推動企業健康發展的預算管理方法。

(二)確定合理的全面預算管理標準

為保證企業全面預算管理工作的開展效果，還需要能夠在企業內部制定符合實際情況的全面預算管理標準作為工作開展的主要依據，才能夠更好地滿足促進企業發展的主要目標。企業在制定全面預算管理標準時，首先可以成本為中心，讓全面預算管理圍繞著經營活動中產生的各項成本和費用開展。成本中心的預算管理標準主要可以應用到以發展制造業為主的小型企業集團當中，將預算管理的考核指標集中在既定產品質量和數量條件下的標準成本上，以此來保證企業產品能夠始終按照規定的質量、時間和計劃標準來進行生產。

以利潤為中心來制定全面預算管理的執行和后續考核標準，更多地要求企業能夠在開展經營活動的過程中兼顧成本和利潤。在以利潤為主要收入標準的前提下，將成本消耗方式提供的產品或勞務按照標準成本的方式認定為企業內部的轉移價格，并通過補充一些非貨幣衡量方法的形式作為補充，能夠更好地滿足企業進行全面預算管理的要求。

以投資為中心來制定企業全面預算管理工作的執行標準，更多需要考慮企業內部是否存在分散經營的單位或部門，如果這些部門的管理人員擁有產品或服務的短期經營決策權和投資決策權，在全面預算管理方面可以直接依據同行業的平均利潤率來確定全面預算管理的執行和考核指標，從而保證對于預算執行情況考核評價的準確性和科學性。

(三)加強對預算外項目的控制

在市場經濟體制背景下，盡管企業面臨的發展環境更為自由，但也存在著許多潛在的經營風險。企業為更好地規避實際經營發展中存在的經營風險問題，在對全面預算管理工作進行健全完善時，還需要注重對預算外項目的有效控制。

具體而言，考慮到當前小型企業集團應用的全面預算管理體制機制存在一定的限制，缺少更為細致、準確預算預測的能力，而全面預算管理本身又對促進企業的經營發展非常重要，要加強對預算外項目的控制，最主要的就是能夠通過對管理制度進行健全優化的方式來加強預算管理。首先，企業需要結合自身的實際發展情況，構建一套較為完整的預算外項目管理制度，以企業經營發展中涉及到的預算外資金支出項目作為管理工作的關注重點，對預算外項目的費用支出情況進行約束控制。其次，企業還需要加強對金額較小的預算外項目的關注。對預算外項目的申報和審批流程進行更為細致的規劃，保證在整個項目實施過程中產生的預算數據能夠被及時記錄，便于對其進行管理和控制。而對于資金數目較大的項目，則需要在規范項目流程的基礎上，由企業的管理委員會和相關管理層進行審核，從而加強對企業項目的有效監管。

(四)重視全面預算管理的業績考核

全面預算管理業績考核的結果能夠在一定程度上反作用于管理人員，以考核評價后的獎懲措施來達到激勵人員工作行為和工作效果的目的。因而要提升小型企業集團的全面預算管理水平，還需要對全面預算管理的業績考核進行補充和完善。具體而言，為提高預算管理業績考核的科學性，首先需要對考核方式進行優化，在對具體的考核業績指標進行制定時，基于企業員工這一不同的責任主體工作任務落實情況，在考慮考核偏離度的情況下，將考核結果劃分為不同的區間并定性，然后將考核的結果與員工的薪資聯系起來，從而更好地達到督促員工工作行為的目的。例如，對于企業預算偏離度區間的設置，可以20%為界限，對于超過20%的，定性為優秀；對于在0—20%區間的，定性為良好；對于在-10—0%區間的，定性為一般，對于在-10%以下的，定性為較差。在基于這一方式對責任主體進行初步定性之后，還需要能夠結合實際的工作情況，對考核主體進行再認識，重點從團隊工作業務完成情況的角度，對員工個人在集體工作環境中的表現進行考核評價。在得出相應的評價結果之后，還需要注重考核指標與非考核指標之間存在的激勵抵銷作用，在注重強調考核指標體系本身的權威性和主導性的基礎上，避免在實際考核評價中出現偏離指標的情況，影響對全面預算管理執行情況進行考核評價的結果。

四、結語

綜上所述，重視全面預算管理在小型企業集團經營發展中的應用，能夠在一定程度上提高小型企業集團的資金利用效率，對促進小型企業集團的經營發展具有積極的意義。基于當前小型企業集團全面預算管理工作中存在的問題，要提升全面預算管理水平，需要基于企業發展的實際情況，在總結經驗的基礎上探索更適合于企業自身的全面預算管理方法和應用流程，從而更好地為促進企業的發展所服務?！?/p>