關于EPC工程總承包項目成本管理的探討

何有鵬

（中鐵二十一局集團第二工程有限公司，甘肅 蘭州 730000）

傳統形式的分項承包方式已經難以滿足當前的工程項目建設發展需求，基于此，為切實滿足自身發展需求，銜接好設計、采購與施工間的關系，讓業務能夠更加清晰把握工程工期與成本，越來越多的建筑企業開始將設計、采購、施工工程總承包模式（即EPC,Engineer Procure Construct）應用到項目建設中。該種模式，利于通過承包商“一把抓”來協調好工程項目建設中的各項關系，降低工程建設過程中不必要的成本損耗，利于建筑企業工程項目建設的長遠發展。

1 EPC工程總承包模式的特點

1.1 承包商處于項目管理的核心地位

EPC工程總承包模式中，業主只需要提出預期目標、功能要求和設計標準，由承包商負責設計階段、采購階段以及施工階段的全部工作，并對工程項目的成本、安全、進度、質量等全面負責[1]。在項目實施過程中，承包商可按照自身的模式進行自由管理，并凸顯承包商各項技術的潛在優勢。

1.2 承包商承擔的風險責任范圍更廣

因EPC工程總承包模式的特殊性，承包商和業主簽訂的合同中，合同總價和工期是固定的，不因不可預見的客觀因素進行調整，這樣承包商必將承擔更大的風險，項目成本管理的難度也顯著提高。

2 EPC工程總承包項目成本管理風險

2.1 內部風險

2.1.1 對項目建設缺乏足夠的了解

對一個新的工程項目，承包商因缺乏全面、系統的調查、評判，使得該工程中存在潛在的成本風險隱患，導致對后續的施工過程中管理成本與人工成本增加的風險提高。另外，承包商因自身設計原因造成的后期施工中的變更，或可能存在缺陷導致的修正、調整和完善費用，業主方都可能不認可。

2.1.2 組織管理不夠完善

對設備、材料、人力資源的配置方面不夠合理，未根據項目的整體情況制定對應的施工組織計劃，從而導致各項資源在分配時顧此失彼。

2.2 外部風險

2.2.1 變更不被滿足

業主擁有發起變更的權限，施工過程中業主在提出某項變更要求或者設計時，承包商難以索賠，這會導致成本的增加。

2.2.2 資金不到位以及各種資源價格上漲

EPC工程項目有著較長的建筑期，因業主需撥付的項目資金未按時到位，造成項目工程延期，該風險期間材料費、人工費、分包價格等上漲，造成成本增加，業主方一般都不會承擔。

3 EPC工程總承包項目成本管理措施

為做好EPC工程總承包項目的成本管理工作，應從以下3個階段著手，即設計階段、采購階段、施工階段。

3.1 設計階段成本管理

作為項目投資費用控制要點，設計階段費用雖占總投資的額度低，但對整個項目的造價影響最大，對該階段成本的控制成為EPC項目成本管理最關鍵的階段。

3.1.1 做好市場調研

由于EPC工程總承包項目中承包商承擔著較高的成本風險，這就要求其在項目展開前做好充分的準備工作，進行系列、全面的市場調研工作，科學地進行成本風險識別，實現對項目成本系統性的管理。比如綜合分析當前資料，包括地勘、氣候、水文條件及項目當地的市場資源情況、政治因素、社會環境和物價情況等，預估預見性費用成本，并將不可預見的成本按照具體類型一一羅列。根據大量的工程實踐分析可得，若投標人在面臨各項風險時未進行全面的評估分析，在風險爆發時成本將會顯著提高，這對成本管理的預期效果將產生消極的影響。

3.1.2 多種設計方案比選

在工程設計階段，滿足業主對建筑物功能、外觀的要求下，項目設計人員應提供出多種設計成果，由造價人員對不同設計方案進行經濟比選，最終確定符合業主方要求，更符合自身利益的方案。

3.1.3 限額設計

限額設計的重點是利用投資限額來控制設計。承包單位相應管理人員進行可行性研究報告的制定，然后以科學的手段進行設計方案的初步控制。進行設計成本的初步概算后，加強對設計方案的有效控制。簡而言之，以經批準的投資估算為依據，實現對工程資金的有效控制，羅列工程建設所需的各項成本以及總成本，以此為基礎將項目拆分為多個較為明朗的細分項目，再對各個分項目進行投資測算。確保建筑使用功能為限額設計的基礎目標，其后按照工程設計的要求盡最大可能減少工程設計的變更次數與頻率，控制施工各項成本耗費在預期范圍內。

3.1.4 加強設計變更管理

一般情況下，EPC項目建設規模大、工期要求緊，受客觀方面因素的制約和設計人員主觀認識的限制，施工過程中存在設計變更在所難免。因此承包商應從以下幾個方面重視設計變更工作：①承包商在設計前期與業主進行交流，共同達成一致的設計意圖，避免后期業務的不滿意造成返工而增加成本；確因業主后期提出設計變更造成返工的，做好向業主單位索賠的書面依據。②在采購階段，設計人員提前了解材料采購信息，熟悉材料的技術特性，優化選材方案，保證材料的采購周期和供貨質量的同時，降低投資成本。③施工階段，現場施工技術人員就現場存在的施工難點提前同設計人員反饋，提前進行設計優化或進行變更。

3.2 采購階段成本管理

EPC模式對項目設計、采購以及施工間的協調性做出了強調，就其存在的邏輯關系來講，采購有著承上啟下的作用，既延伸設計工作，又為施工做好了前期準備。設備及材料的采購費用占總成本的比例高、數量大。因此，如何做好材料采購的精細化管理，降低材料采購成本是成本控制中重要的環節。

3.2.1 建立合格供應商隊伍

開工前，承包商應提前籌劃、提前招標，合理選用合格的供應商。有多個供應商時，應綜合考慮其實力、資質以及其提供設備與材料的價格、質量、效率等，以此來選擇出最佳的供應商，構建長期的互惠合作關系。同時，可以與其他一至兩家合格供應商簽訂應急物資供應協議，遇到主供應商物資供應無法滿足施工需要時，立即啟用應急供應預案，保證物資按期供應。

3.2.2 材料采購與現場進度相協調

為避免施工現場材料出現積壓、供應不足的狀況發生，同時為避免占用過多資金，物資管理人員應根據施工進度計劃安排，結合現場貯備條件及材料特性、料源情況，科學安排材料進場計劃。在材料進入施工現場后，需做好相應的儲存、分配以及使用管理，減少二次搬運及損耗。

3.2.3 加強市場預測，減少資金占用

近幾年，因國家對經濟的調節，建筑材料市場價格出現不規律波動，超前調查和預測建筑材料市場價格，根據市場價格的浮動情況，合理安排材料進場時間和批量，將降低采購成本。同時，合理制定付款方式和付款周期，盡可能減輕項目資金占用的壓力。

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3.3 施工階段成本管理

施工階段是成本管理最復雜、工作量最大的階段。此階段控制成本、獲取效益的關鍵點是實現預期的質量目標和進度目標，從而降低全壽命周期成本。

3.3.1 建立成本管理組織體系，明確責任分工

成本管控的本質要求是落實成本責任制。EPC項目應遵循“預控為主、動態管理、責任傳遞、獎懲結合、專業化管理”的指導原則，明確項目部、作業層及各專業成本管理責任人，下達責任指標，并將指標分解到所有部門和個人，實現全員管理。項目經理為成本管理工作的第一責任人，計劃合同部是項目成本控制的牽頭管理部門，設計部為變更設計的主要責任部門，工程部負責對建設工程的檢查和驗收，物資部保證施工所需材料及時供應，財務部、安質部為協助部門。作業隊負責工程施工，是落實成本計劃的主要責任者，在保證工程工期和質量的前提下，在計劃成本內消耗各種資源，實現成本目標。

3.3.2 全面成本管理

（1）EPC項目的成本控制，從財務核算成本歸集的角度分為直接成本和間接成本。直接成本包括構成工程實體的各項成本，包括人工費、材料費、機械費、措施費和其他直接費。間接成本是指為完成施工任務而投入，并不構成工程實體的費用，主要包括各項管理費。對于不同的成本費用，采取針對性措施進行控制。

人工費控制方式有：①通過合理安排流水施工，以減少窩工，并將安全文明施工等零星用工包含在勞務分包隊伍的工作范圍內；②采取合理的獎罰措施，建立激勵機制；③在用工方式上，盡量采用包干控制，按計件或計量等方式承包。

對于材料費的控制，采取量價分控的措施。材料數量控制主要通過限額領料制度實現：對于工程主要材料按一定耗用標準加合理損耗包干給作業隊使用，材料超耗部分由作業隊伍承擔，節余部分項目部和作業隊按比例分成。在領料過程中，對材料耗用實行動態管理，發現材料超耗現象的及時找出超耗原因，采取糾正措施。材料價格控制主要在采購階段進行，施工階段進行資料歸集和核算。

機械費的控制需要保證項目機械設備的利用率和完好率。提高利用率是指充分利用現有機械設備，合理配套選型、合理調用，力求達到一機多用。保證完好率是防止因機械設備非正常損壞造成工效降低和維修成本增加。

由于間接費支出與項目工期成正比，因此在控制間接費成本時，應做到：①盡量縮短施工工期；②項目力求做到精簡機構，合理配置項目人員，盡量配備一專多能、崗位兼職人員，減少管理費用開支；③嚴格控制非生產性的管理費支出，實行限額標準管理。

（2）EPC項目的成本控制，根據影響成本的關聯性因素分為：質量成本控制、工期成本控制和合同成本控制等。

保證工程質量的合格，也是承包商與業主的約定，更是承包商的基本責任和義務。眾所周知，工程質量的不合格，會引起返工和經濟損失。但一味追求高質量標準也會影響工期，造成成本增加。所以，制定合理的質量目標是保證經濟效益的有效手段。

工期成本控制的目標是項目在滿足合同要求的條件下實現合理工期，工期比合理工期提前或延后都會造成成本的增加。工期延長會增加管理費用的支出，過渡壓縮工期又會引起資源的集中投入，造成資金占用。因此，合理的工期就是保證各專業工程之間的工序交接、穿插配合、資源配置、人員安排以及組織協調等方面均衡有序，施工生產有條不紊地進行，不僅保證工程按期完工，還能降低施工成本。但是，EPC項目的實際工期會受各種因素影響，例如業主資金原因、氣候原因、自身內部管理原因等。承包商應根據各種主客觀因素不斷調整工期安排，實現合同工期和成本目標的完美結合。

合同成本控制主要包括2個方面。一方面是承包商根據施工合同約定和現場實際情況，制定針對業主或第三方的索賠策劃，包括明確索賠突破點，制訂索賠資料收集的內容和時限，最終形成有效索賠。其中，索賠突破點包括，①工程變更索賠：由于業主或監理指令修改設計，造成施工方法改變、設備、材料、部件、人工和工程量的增減；②工期拖延索賠：因業主原因或法律規定的情況出現，從而導致工期增加造成的成本增加的；③工程終止索賠：由于某種原因，如不可抗力影響、業主違約，使工程被迫在竣工前停止實施，并存在復工無望的情況，使承包單位蒙受經濟損失；④其他索賠：法律、國家政策和需遵守的行業規定發生變化，影響到合同價格增減的；合同執行過程中，工程造價管理部門公布的價格調整，涉及承包人投入成本增減的[2]。通過形成有效索賠增加合同價款或延長合同工期，能夠實現合同風險轉化為利潤的成本管理目標。另一方面，承包商可以通過與分包商簽訂分包合同實現風險降低或風險轉移。可以采取的措施包括，①對于使用量大、損耗大的輔助性周轉材料全部分包給分包商，小型機具和耗材也包含在分包合同中；②分包合同的付款方式與總包合同相吻合或晚于總包合同，并預留一定比例的質量保修金。

3.3.3 定期進行成本核算和分析

承包商應定期進行成本核算，分析成本管理情況。已完項目成本核算應按照“量價分離”的原則，采用對比分析的方法，對實際工程量與預算工程量、實際消耗量與預算消耗量、實際價格與預算價格、各種費用實際發生額與計劃發生額等進行對比分析[3]。通過目標責任成本、計劃成本與實際成本的對比分析，總結當期成本控制的節超情況，分析產生偏差的原因，確定下一步改進措施或方案。同時，也應對項目剩余工程量成本進行分析和預測，提前發現可能存在增加成本的因素，及時制定有針對性的措施，確保成本目標實現。

總之，進行EPC工程總承包項目成本管理的探討，明確該管理模式下的流程、重難點以及核心內容，按照規范的管理制度來進行系列的操作，盡最大可能減少工程設計變更以及人為操作失誤，以此來實現成本控制的目的。此外，在加強外部監督的基礎上，加強承包商的成本管理意識，使其可按照相關要求進行系列管理工作，推進項目穩定進行的同時，實現項目的綜合成本管理。