跨國公司企業(yè)文化管理應(yīng)用實踐

張云迪 孟瑤 商賀婧 李雙濤 國網(wǎng)國際發(fā)展有限公司

這些年在中國“走出去”戰(zhàn)略背景下，越來越多的中國企業(yè)開始拓展海外業(yè)務(wù)。但是由于受到政治、投資、環(huán)境以及項目技術(shù)等多方面問題的影響，很多企業(yè)在海外拓展過程中，并沒有取得預(yù)期的成效。通過對這些問題進行深入分析，這些問題產(chǎn)生的根本原因在于不同國家之間企業(yè)文化的不同。很多企業(yè)在跨國經(jīng)營的過程中，并沒有合理處理好文化管理問題，進而對企業(yè)在海外市場的發(fā)展造成了嚴(yán)重負(fù)面影響。李丹（2014）研究指出中國企業(yè)在參與海外并購過程中，失敗企業(yè)占比超過70%，其中跨文化管理在失敗原因中占比超過80%[1]。著名管理學(xué)家戴維·A·利克斯也表示文化差異是導(dǎo)致跨國公司在海外市場拓展失敗的主要原因。在世界經(jīng)濟全球化背景下，中國經(jīng)濟發(fā)展對外開放程度不斷增加。文化差異所導(dǎo)致的文化沖突對跨國公司發(fā)展的影響也受到學(xué)者們的日益重視。如何采取有效措施來持續(xù)提升跨國公司的企業(yè)文化管理水平，值得深入探討。文章選取C集團M項目作為研究對象，具體分析跨國公司企業(yè)文化管理相關(guān)問題。

一、企業(yè)文化特點分析

企業(yè)文化是指一個企業(yè)在特定社會歷史條件下，在企業(yè)多年生產(chǎn)經(jīng)營過程中所積淀下來的，被企業(yè)員工所認(rèn)同的發(fā)展使命、愿景、宗旨以及價值觀等。企業(yè)文化會對企業(yè)員工的思想以及行為產(chǎn)生潛移默化的影響，進而影響企業(yè)發(fā)展。

（一）同源性

可以將其理解為不同文化的產(chǎn)生具有同樣的淵源。從進化論角度進行分析，地球上的人類具有共同的祖先，雖然不同區(qū)域的人具有不同的膚色、不同的語言、不同的經(jīng)歷等，但是他們之間的共性大于異性。文化的產(chǎn)生來源于人，這從根本上決定了不同文化之間的共性同樣大于異性。隨著文化的不斷發(fā)展，逐漸形成了文化差異性。但是在人類歷史進程中，總是在不停模仿學(xué)習(xí)先進文化，進而導(dǎo)致人類文化發(fā)展具有趨同性特征。對于企業(yè)文化來說同樣如此，其是由企業(yè)管理者和企業(yè)員工所產(chǎn)生的，既是對傳統(tǒng)文化的繼承，也凝聚了特定社會歷史條件下的環(huán)境特征。

（二）多樣性和唯一性

不同企業(yè)所處的社會經(jīng)濟環(huán)境不同，任何兩個企業(yè)的文化必然存在一定差異，進而導(dǎo)致了企業(yè)文化的唯一性和多樣性。企業(yè)既是特定時空以及社會經(jīng)濟條件下的產(chǎn)物，也是創(chuàng)造歷史的主體。因此，企業(yè)文化必然凝聚了當(dāng)時社會、經(jīng)濟以及文化特點，同時在企業(yè)文化形成之后，也會對當(dāng)時的社會、經(jīng)濟及文化產(chǎn)生影響。考慮到不同企業(yè)具有不同的特點以及內(nèi)外部環(huán)境，因此成功的企業(yè)文化是不能復(fù)制的，如果不考慮企業(yè)自身實際，只是照搬復(fù)制其他企業(yè)先進文化，不僅不利于企業(yè)發(fā)展，反而可能造成嚴(yán)重危害。企業(yè)文化的差異性和唯一性意味著，如果一個企業(yè)的文化沒有差異性，那么該企業(yè)尚未形成具有自身發(fā)展特點的發(fā)展理念和路徑；如果一個企業(yè)的文化不具備唯一性，存在多種文化沖突，表明該企業(yè)只是一個松散聯(lián)營體，沒有形成整合發(fā)展。

（三）不可融合性和發(fā)展性

《全球華語廣播網(wǎng)》報道顯示美國亞裔人口占比為6%，亞裔人口家庭收入中值為6.6萬美元，顯著高于美國所有家庭收入中值4.9萬美元，同時亞裔人口儲蓄比也顯著高于美國平均水平。這表明亞裔人口雖然在美國已經(jīng)經(jīng)歷了幾代人的發(fā)展，但是其工作生活理念依然與美國人存在明顯差異，這充分體現(xiàn)了不同文化之間存在差異。雖然不同文化難以融合，但是可以通過文化的組合以及借鑒來實現(xiàn)文化的創(chuàng)新，這便是企業(yè)文化的發(fā)展性。類似于基因，雖然其不能夠被其他基因同化，但是可以通過基因重組來產(chǎn)生新的基因。正是企業(yè)文化的發(fā)展性為企業(yè)文化創(chuàng)新奠定了理論基礎(chǔ)。

二、跨國公司企業(yè)文化管理策略

（一）合理看待同源性與多樣性之間的關(guān)系

同源性是指企業(yè)文化之間的共性基礎(chǔ)，文化的同源性顯著大于差異性，提示人們在進入一個全新的文化領(lǐng)域時，可以放下思想包袱，真誠對待他人，對于工作的順利開展具有積極的意義。反而一些受過“高等”教育的人，在新的文化環(huán)境中容易被自己的認(rèn)知所困，過度關(guān)注文化之間的差異性，難以取得預(yù)期的效果。跨國公司在經(jīng)營過程中，通常基于母國文化的認(rèn)知來處理各種問題，在一定程度上忽略了企業(yè)文化的同源性特點，容易從主觀層面給不同企業(yè)之間設(shè)置鴻溝，不利于企業(yè)之間的溝通交流，不利于企業(yè)在海外市場的拓展[2]。因此跨國公司在企業(yè)文化管理中應(yīng)該合理看待同源性與多樣性之間的關(guān)系，有助于簡化問題，提升管理質(zhì)量和效率。

（二）保障企業(yè)文化的唯一性

不同企業(yè)具有不同的發(fā)展實際，不同企業(yè)在發(fā)展使命、愿景、宗旨以及價值觀等方面均存在一定的差異，這決定了各個企業(yè)的文化均具有唯一的屬性。如果企業(yè)沒有考慮自身發(fā)展實際，意味著企業(yè)沒有正確認(rèn)識到自身的特點，包括企業(yè)特點以及員工特點，因此難以形成真正的發(fā)展動力[3]。考慮到不同企業(yè)之間在文化方面均存在明顯的差異，這種認(rèn)識促使我國跨國公司在海外市場拓展過程中可以放下文化差異和文化沖突的思想壓力，堅持文化平等性和自主性，基于自身發(fā)展理念和發(fā)展路徑來實現(xiàn)業(yè)務(wù)的拓展。

（三）認(rèn)識到文化要素的不可融合性

所謂的文化整合是指對不同文化要素進行重新組合，從而創(chuàng)新生成新的企業(yè)文化，為企業(yè)發(fā)展提供動力，并不是對文化要素本身進行融合。通過上述分析可知，文化要素具有不可融合性，在企業(yè)內(nèi)部，部分企業(yè)員工身上的某些特質(zhì)無法被同化或者消除，只能對其進行選擇性利用；在企業(yè)之間，同樣企業(yè)身上的一些本質(zhì)特征無法被同化。這也提示跨國公司在企業(yè)文化管理中只能學(xué)習(xí)借鑒其他公司的先進文化，并結(jié)合企業(yè)自身的特點進行企業(yè)文化創(chuàng)新，而不能復(fù)制抄襲其他公司的文化。企業(yè)文化雖然可以變化和發(fā)展，但是在短時間內(nèi)具有一定的穩(wěn)定性。因此企業(yè)在對其他企業(yè)的文化進行學(xué)習(xí)和借鑒時，一定要本著謹(jǐn)慎的態(tài)度，基于企業(yè)自身發(fā)展需求合理吸收文化要素。對于跨國公司來說，其在跨國經(jīng)營過程中必然會遇到一些全新的先進的文化要素，摒棄已經(jīng)喪失意義的要素，及時吸納先進要素，保障企業(yè)文化的先進性；另一方面要注重企業(yè)文化整合的系統(tǒng)性，實現(xiàn)企業(yè)文化要素的合理組合，明確企業(yè)文化指引方向，避免企業(yè)發(fā)展混亂。

三、C集團M項目企業(yè)文化管理實踐

M項目是近些年C集團海外投資最大項目之一，是世界公認(rèn)的高風(fēng)險項目。在該項目可行性論證階段，其風(fēng)險便受到廣泛關(guān)注，認(rèn)為這個項目存在社會、經(jīng)濟以及環(huán)境等多重風(fēng)險，特別是該項目生產(chǎn)所導(dǎo)致的尾渣填埋問題可能對生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生影響。在該項目之前，絕大多數(shù)當(dāng)?shù)氐念愃祈椖烤蛏鷳B(tài)環(huán)境問題而難以繼續(xù)進展。但是C集團面臨各種問題和挑戰(zhàn)，最終還是完成了該項目的收購、建設(shè)和運營、并且取得了良好的成效。C集團M項目是中國企業(yè)在礦業(yè)領(lǐng)域進行國際市場拓展的典型代表，其在跨文化管理過程中所積累的經(jīng)驗，也為中國企業(yè)跨國經(jīng)營提供了寶貴借鑒。文章重點探討C集團M項目如何通過企業(yè)文化管理來積極推動項目的順利進展。

（一）項目談判中堅持企業(yè)文化的平等性和自主性

對C集團M項目來說，合同談判是首要環(huán)節(jié)，直接決定了項目能否順利收購以及后續(xù)能否順利發(fā)展。在合同談判中包括多種文化之間的沖突，要想在合同談判中取得優(yōu)勢，獲得主動權(quán)，需要全面準(zhǔn)確理解對方的文化內(nèi)涵，并且本著文化平等性的原則來進行客觀對待。M項目所涉及的礦區(qū)在發(fā)現(xiàn)之后多次易主，該項目股份較為復(fù)雜。C集團要解決的第一件事便是通過合同談判對聯(lián)營體進行重組，明確權(quán)益比例以及開發(fā)模式。最終通過合同談判，C集團獲得該項目85%的權(quán)益，其他第三方獲得該項目15%的權(quán)益，其中東道國政府僅獲得該項目6.44%的權(quán)益。對于類似項目，東道國政府權(quán)益占比通常為30%。可見在該項目中，C集團通過合同談判，獲得了最大的權(quán)益，這也是該項目歷史上最好的結(jié)果。在聯(lián)營體重組之后，C集團繼續(xù)通過談判獲得了該項目開發(fā)的最大投資優(yōu)惠。這兩次合同談判為M項目后續(xù)的成功奠定了良好的基礎(chǔ)。需要注意的是，在合同談判過程中充斥著非常激烈的文化較量，沒有任何參與主體會主動放棄自己的權(quán)益，這需要C集團在合同談判過程中充分發(fā)揮文化管理的作用。

首先，C集團堅持文化平等性。文化平等性看起來簡單，但是在實際操作中卻非常艱難。根本原因在于近些年在全球文化擴張。西方文化在世界范圍內(nèi)的傳播對各個國家均產(chǎn)生了較為深刻的影響，包括其資本邏輯、人際關(guān)系以及社會關(guān)系等。即使在我國人們在與外商進行談判時，往往也會遵循西方的文化理念。因此東西方文化之間具有明顯的不對等性，這也表明在海外項目談判中要想堅持文化平等具有較大難度。但是一旦文化之間失衡，便難以在談判中獲取最大權(quán)益。其次，C集團堅持文化自主性。文化自主性強調(diào)在合同談判過程中充分體現(xiàn)自身文化特點，保持自身文化獨立性，能夠不卑不亢來應(yīng)對各種問題，不因外國人的堅持而放棄自己的利益訴求，也不因發(fā)達(dá)國家的競爭而喪失信心。

（二）在項目建設(shè)準(zhǔn)備期采取包容的企業(yè)文化

在項目建設(shè)準(zhǔn)備期，新的管理體系以及工作團隊已經(jīng)建立，但是企業(yè)管理者與企業(yè)員工之間以及企業(yè)員工與企業(yè)員工之間正處于磨合期，各方文化開始激烈碰撞，如果不能及時采取有效的跨文化管理措施，對各方文化進行整合，將可能導(dǎo)致文化隔閡或文化沖突，將會降低企業(yè)員工的工作積極性和工作效率，進而影響項目進度。項目進度一旦拖延，將可能給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。

對M項目來說，中方企業(yè)與外方企業(yè)主要的文化差異體現(xiàn)在管理矛盾方面。如何采取有效措施對各方管理人員進行有效協(xié)調(diào)，提升項目管理質(zhì)量和效率，對該項目的順利進展至關(guān)重要。該項目所在國與我國之間存在較大的區(qū)域文化差異，該項目所在國風(fēng)光優(yōu)美、資源豐富、土地私有化、經(jīng)濟發(fā)展落后、管理較為先進，該國家人們認(rèn)為任何人均是自由平等的個體，人與人之間沒有明顯的身份高低差異，基本上不會向他人進行妥協(xié)，這與我國的社會生態(tài)明顯不同。C集團為了M項目順利進展，需要組建由中方人員和外方人員共同參與的建設(shè)團隊，并形成跨區(qū)域的管理體系，因此該項目采用了包容的企業(yè)文化，為項目順利實施奠定了良好基礎(chǔ)。M項目包容的企業(yè)文化主要體現(xiàn)在如下四個方面：一是對中外員工的宗教信仰表示充分尊重，在企業(yè)的作息制度中將宗教日明確定為休息日；二是對中外員工的歷史文化、風(fēng)俗習(xí)慣以及飲食行為等表示理解和尊重，為其工作生活提供便利條件，提升各方工作人員的歸屬感；三是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方工作人員的工作習(xí)慣，尊重并認(rèn)可東道國的休假制度，為更好招聘當(dāng)?shù)貑T工奠定了基礎(chǔ)；四是與當(dāng)?shù)鼐用襁M行文化協(xié)調(diào)，項目的施工必然會對當(dāng)?shù)鼐用裆町a(chǎn)生一定的影響，為了避免引發(fā)文化沖突和矛盾，C集團與當(dāng)?shù)鼐用襁M行充分溝通交流，對項目施工達(dá)成共識，為項目順利實施提供了保障。

（三）在項目快速推進階段積極主動預(yù)防潛在風(fēng)險

任何事物均具有兩面性，應(yīng)該采用一分為二的眼光來看待問題。對于M項目來說，項目快速推進有助于縮短項目周期，提升項目經(jīng)濟效益；但是項目的快速推進也可能導(dǎo)致一些風(fēng)險發(fā)生。因此在M項目建設(shè)過程中，C集團在工作實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，對前期工作計劃和工作方案及時進行優(yōu)化和調(diào)整，同時對項目推進過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險，積極主動進行預(yù)防。隨著M項目不斷深入以及對當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)環(huán)境了解不斷熟悉，產(chǎn)品方案的可行性再次引起了人們的爭議。雖然C集團采取了有效措施，對項目順利實施起到了有效保障作用，但是在產(chǎn)品方案方面風(fēng)險并沒有得到完全化解，最終C集團對產(chǎn)品方案進行了變更，積極主動進行了風(fēng)險回避。雖然產(chǎn)品方案變更是一個艱難的選擇，但是如果一旦產(chǎn)生風(fēng)險，將會對項目造成非常嚴(yán)重的影響，進而導(dǎo)致企業(yè)遭受巨大的經(jīng)濟損失。

四、結(jié)語

跨國公司企業(yè)文化管理直接關(guān)系到其海外市場發(fā)展成效。因此，跨國公司應(yīng)該提升企業(yè)文化管理重視程度，基于企業(yè)文化特點，采取有效的企業(yè)文化管理策略，提升企業(yè)管理水平，為跨國公司的海外市場經(jīng)營提供保障。