高校信息化人才隊伍現狀與改進策略探究

陳蓉蓉，韋建文，林新華

（上海交通大學網絡信息中心，上海 200240）

0 引言

自“十三五”規劃實施以來，我國教育信息化建設迎來了大發展、大變革。黨的十九大報告進一步將數字中國建設上升為國家戰略。“十四五”是教育信息化發展的又一個重要階段。《教育部2022 年工作要點》提出實施教育數字化戰略行動，加快推進教育數字轉型與智能升級。上海市委、市政府先后實施《上海市教育信息化2.0 行動計劃》《上海市教育數字化轉型實施方案（2021—2023）》等專項，出臺《上海市教育數字化轉型“十四五”規劃》，將數字化轉型視為現階段教育改革發展的重心。

教育數字化歸根結底要落實到人身上，人才隊伍建設被認為是新時代信息化發展的重要保障。①國內高校在與企業、甚至國外高校競爭新技術人才時明顯不具有優勢。人工智能、大數據、區塊鏈等新技術使得相關領域的人才缺口日益顯現，將導致此前已經存在的信息化人才缺口進一步擴大。②高校信息化人才不屬于師資人才梯隊，但與學校教學、各類管理職能相交叉滲透。無論是師資人才的規劃、政策，還是其他專項規劃、政策，仍較少涉及這類人才的管理和建設。隨著高等教育改革的不斷深化，特別是進入數字化轉型發展新階段，建立適應教育信息化發展進程的信息化人才隊伍已變得十分迫切。目前，關于教育信息化的相關研究已有一定的積累并發揮了重要的參考價值［1-3］，但整體而言，圍繞高校信息化人才隊伍發展這一主題開展有針對性的研究仍較少，需要大量實踐層面的探索來充實。

在我國教育信息化發展進程中，我校始終走在全國高校前列，具有代表性意義。現以問卷和關鍵個案訪談獲取一手數據，梳理高校信息化人才隊伍的現狀特征和存在問題。在充分考慮主、客觀因素基礎上，進一步對高校信息化人才隊伍發展困境的原因進行分析，對本質進行分類歸因。同時，選取密西根大學、普林斯頓大學和哈佛大學等國外一流高校進行案例研究，借鑒一流制度設計和有效經驗，尋求破解信息化人才隊伍發展困境的本土化路徑。研究為高校主動適應信息化發展新常態提供了人才隊伍建設方面的創新思路，相關研究對加強高校教職工崗位分類管理、評價、收入分配等制度體系的研究亦具有重要現實意義。

1 研究方法

在實證研究階段，綜合采用問卷調查、個案訪談法和案例分析法等方法進行數據及材料收集，課題組基于2020 年對網絡信息中心全體在崗員工開展的問卷及個案訪談，通過描述性分析、歸納分析等方法，梳理信息化隊伍管理現狀及面臨的發展困境。在比較研究階段，從制度基礎、機制保障及管理工具等方面著手，對國外一流高校的信息化發展規劃及人才隊伍建設思路進行比較分析，總結可供借鑒的信息化建設經驗。

2 國內高校信息化人才隊伍現狀

與很多國家、地區高校現行做法一致，我國高校普遍成立校一級的信息化機構，承擔學校主要的信息化支持及服務工作。不同于美國、澳大利亞、新加坡等國家高校做法，由于機制、人事等方面的原因，我國高校的校級信息化部門通常并未整合人事、財務等職能［4-5］。作為學校信息化建設的主要技術支撐部門，目前網絡信息中心承擔著全校的網絡安全和信息化建設任務，同時二級單位、學院和機關部處一般不另外設置專職IT崗位。

截至2021 年6 月，網絡信息中心共有全職在崗人員85 人。其中，男性52 人，女性33 人。人員崗位類別以教輔類為主，占98%；行政崗位2 人。總體而言，隊伍結構呈“年輕化”，團隊成員年齡分布集中在40歲以下，約占70%，且35 歲以下人員占比最高，“90后”“85 后”是主力軍（見圖1）。

圖1 信息化人才年齡分布

中心具有本科及碩士學歷（學位）背景的占多數，分別為46%和45%。近年來學校整體選人用人門檻不斷提高，信息化人才學歷背景、技術能力、綜合素質等水平得到大幅提升，但由于崗位性質等因素限制，現有團隊博士學歷占比偏低，高層次人才稀缺。

根據統計數據顯示，團隊中工作年限低于5 年的人數占比最高，為41%，工作年限介于5～10 年和11～15 年的人數占比分別為26%和5%，說明資深員工（通常是團隊技術骨干）占比太少（見圖2）。

圖2 信息化人才工作年限分布

根據學校發展對信息化支撐的實際需求，現有崗位編制數已遠無法滿足實際用工需求。目前網絡信息中心總用工人數為85 人，其中項目聘用37 人，約占44%。依據現行政策，項目聘用人員無法享受落戶、校內職稱評聘、子女入學等政策或福利。

根據學校職稱評聘相關規定，教職工滿足年齡、學歷等基本條件，在職位職級匹配及崗位充足前提下，一般2～3 年可完成從初級職稱晉升至中級職稱，5～8年可晉升至副高級職稱。目前信息化人才隊伍的職稱集中分布在中級及以下水平（且以未評級或初級職稱為主），約占91%（見圖3）。

圖3 信息化人才職稱職級分布

3 國內高校信息化人才隊伍發展困境及歸因分析

（1）人才儲備嚴重不足。因薪資、用工方式、發展平臺等因素制約，國內高校信息化隊伍長期處于“對口人才難招，高精尖人才短缺”的局面。長此以往，將導致人才結構失調，具體表現為特別缺乏高端技術人才和復合型人才，同時又缺乏能從事基礎性工作的技術人才，更缺乏一批既懂技術又會管理的技術管理者［6］。

（2）人員流動性太高。據統計，2021 年上半年，網絡信息中心離職率約為15.3%。①由于信息化崗位編制緊缺，超半數在崗人員為項目聘用制用工；②受限于薪資待遇、平臺規模及發展前景等因素，往往只能靠打“感情牌”留人，團隊穩定性難以得到保障。

（3）管理機制不完善。調研分析，中心員工普遍反映部門管理存在“激勵因素少”“工作分配不合理”“工作壓力大”“溝通交流渠道不暢”等問題。部門管理機制和制度文化建設不健全導致人才效益無法得到發揮，甚至引發“劣幣驅逐良幣”［7］，加劇人才流失。

對國內高校信息化人才隊伍發展困境的本質進行分類歸因，主要有：①與其他企業（特別是互聯網企業）橫向比較，高校技術人員薪資待遇水平普遍偏低，無法與社會上同類型技術人員競爭，難以吸引優質人才加盟［8］。②在晉升方面，信息技術人員在現行高校體系中被納入教輔、實驗體系管理，一般通過技術職稱晉升，使待遇得到改善。但改善幅度不大，且有不少技術人員受限于聘用方式無法享受相關待遇。可見現有職業發展渠道與信息技術人員的身心特點和工作特征并不匹配，導致信息技術人員職業發展路徑扭曲，加劇人才流失［9］。③信息技術人才本身具備較強的學習能力和創新能力，具備獨立性、成就性、創造性和自傲性等特質［10-11］，往往更偏好具有挑戰性和創造性的工作，本身穩定性就不高。與此同時，國內高校信息部門往往被定位為“輔助型服務部門”，職能定位邊緣化，在一定程度上阻礙員工的成就動機及潛能的發揮，導致價值感缺失［11］，缺乏認同感。

4 國外一流高校信息化隊伍建設經驗

選取部分國外高校作為研究對象，進行分類和比較，以差異化視角探究信息化人才隊伍建設和管理的制度設計及有效經驗，尋求提升高校信息化隊伍發展的本土化路徑，為解決國內高校日益嚴峻的信息化人才隊伍建設和管理困境提供實踐經驗。

4.1 配備充足的專職IT力量

隊伍數量方面，除校級IT 部門，密西根大學各個院系、圖書館、研究機構以及行政管理部門均配備專職IT人員，總數超2 700 人。相比之下，和國內大多數高校一樣，我校學院、機關部處基本不會配備專崗專職從事信息化工作，而是由網絡信息中心統一提供IT 服務，承擔全校信息化建設工作。再以計算服務團隊為例，普林斯頓大學擁有一支超60 人的計算團隊，服務全校約42 000 人，而我校僅配備20 多人計算團隊，服務師生規模遠超普林斯頓大學。

4.2 隊伍層次高，具備交叉創新能力

同樣以計算服務團隊為例，國外大學團隊技術配置高，如密西根大學計算團隊由學術領域帶頭人領銜，形成一支融合理工生醫等領域專家的全職交叉學科團隊，既有計算服務能力，又有學術研究能力，兩者相互促進；再以普林斯頓大學為例，學校提供教學計算環境、開設專門計算課程培養研究生，已建成的計算團隊成員來自交叉學科團隊且一半以上都擁有博士學位。相比之下，我校的計算隊伍以本科、碩士學歷為主，團隊學術前瞻性及自主創新能力都存在一定差距。

4.3 機構體系設置完善，服務能級高

哈佛大學的信息技術部門歷經4 個發展階段（見圖4）。初始階段（HUIT 1.0）誕生于2011 年，由原有的研究生院信息技術團隊與學校信息系統團隊整合而成，在增加新崗位的同時建立了統一規范。2014 年，HUIT 2.0 旨在全面使用云技術，同時簡化財政模型，制定和強化人才計劃，形成12 個子部門，包括學術技術服務、建筑與工程學技術服務、信息安全、圖書館信息服務、戰略與規劃、學生信息系統、教學信息技術、行政管理技術服務、基礎設施建設、財務技術服務、人力資源技術服務、支持運維。2016 年，HUIT 3.0 進一步整合信息化服務，將人事、財務、校園管理等職能整合至信息技術團隊，并新成立數據管理、賬號管理、供應商管理等職能部門。2019 年后，HUIT 4.0 開始實施，旨在更好服務大學社區，優化運營模式，包括提供整合程度更高的技術服務和更具包容性的文化建設。

圖4 哈佛大學信息技術部門架構

斯坦福大學的信息技術部門在人員機構設置上更加強調集中管理。共下設7個子部門，包括首席信息官辦公室、科研計算（同時向科研院院長匯報）、顧客體驗與解決方案、信息安全辦公室（同時向學校首席風險官匯報）、企業技術、服務戰略、IT基礎設施（見圖5）。

圖5 斯坦福大學信息技術部門組織機構

密西根大學的管理模式與斯坦福大學更為接近。機構設置方面，最高領導決策機構為CIO（首席信息官），由主管信息化建設的副校長擔任，負責牽頭制定全校信息化戰略。校級信息技術部門為全校教學、科研和管理活動提供支持，共設置9 個部門，分別為行政部、先進計算研究部、企業應用服務部、信息保障部、設備部、信息查詢部、戰略規劃部、支持服務部、教學部。部門致力于提升師生用戶IT服務體驗、保障校園信息安全、提供以數據為核心的決策支持和計算科研支持以及建設無感化、網格化，更為安全、快速和便捷的基礎網絡設施。

4.4 可持續的、健全的培訓體系

國外高水平大學設置全面的教育培訓體系，滿足技術人員專業技能和個人能力提升的需求，幫助信息化從業人員塑造完整的職業發展軌道，拓展職業發展空間。依據培訓內容大致可區分為兩種類型：技術培訓和管理培訓，培訓時長及形式不定。以密西根大學為例（見表1），針對校內信息技術人員的培訓主要包括導師制項目（mentor program）和領導力項目（leadership program），導師制項目培訓內容包括IT基礎知識、信息安全、軟硬件知識、信息管理等，領導力項目則主要圍繞管理能力提升、個人職業素養提升等方面展開。

表1 密西根大學技術人員培訓項目

5 高校信息化人才隊伍建設優化策略

國內高校信息化人才隊伍建設對標國外高水平大學，在選人、留人、用人各個環節仍存在差距［12-13］，集中體現在信息化人才缺量又缺質、科學管理機制尚未形成，后續如何做好引才、留才和用才是關鍵。

5.1 健全人才選拔機制，提高隊伍數量和質量

（1）完善頂層規劃設計。高校將引進信息化領軍人才納入學校整體人才規劃，有針對性地制定信息化高層次人才計劃，提高行業領軍人才、資深專家等高層次人才的引進力度和資源傾斜，提高信息化部門在學校和行業的地位、組織協調和資源配置權限，逐步完善信息化機構體系設置，全面提升信息化服務能級和部門戰略定位［14］。

（2）加大創新人才自主培養力度。與院系、學科深入共建，創新工程碩士教育頂層規劃設計，注重學術科研和信息化實踐的協作和銜接，培養具有交叉創新能力的工程人才，以工程能力建設反哺高校信息化人才隊伍建設，提升隊伍質量。

5.2 深化人事制度改革，重視信息技術隊伍建設

（1）增加信息化崗位編制，優化崗位設置。①有針對性地調整聘用方式，減少項目聘用方式，從根本上穩定信息化人才隊伍；②學校二級單位增設信息化專職管理崗位，負責具體落實學校信息化建設方案，貫徹“決策-管理-應用”三層管理模式，最大限度保障信息化工作在應用層面得到有效實施［15-16］。

（2）物質激勵和精神激勵有機結合。提供有競爭力的工資、福利待遇，可適度高于同級別非信息化崗位人員，縮短高校與同行企業差距，確保薪酬水平具有相對競爭力［17］；同時，依據崗位類別設置考核指標，建立有層次、差異化的薪酬體系。此外，落實“實驗系列卓越獎勵計劃”等獎勵措施，使人才充分感受高校信息化工作的自豪感、成就感和榮譽感。

5.3 完善技能培養和績效考核

（1）建立健全教育培訓機制。可參考國外高校做法，通過制定長期培養計劃和培養制度，如輪崗制、導師制等方法，促進技術人員間的知識共享和經驗交流，拓展技術人員掌握新理念、新技術的渠道，把個人發展計劃作為績效考核的重要組成部分，鼓勵員工持續學習［18］。同時，選派優秀人才赴海外、優秀企業交流培訓，提高信息化隊伍的國際化素養和業務能力。

（2）健全高校信息技術人員考核晉升通道。可嘗試將信息技術人員單列管理，借鑒企業化管理經驗，合理調整評價指標以適應其身心特點和職業特征。持續推進落實多元評價改革，建立多維度、動態化的考核評價體系，以崗位職責、績效產出為依據建立績效考核機制，包括人才準入、退出和職位升降。通過逐步完善高校職稱晉升通道和評價標準，引導技術人員職業發展規劃，實現職業發展道路的可視化和可持續發展。

6 結語

信息化人才隊伍是高校在現代化和信息化發展進程中的重要力量，是高水平大學建設的核心軟實力之一。現階段我國高校信息化人才隊伍建設已經落后于教育信息化的整體發展速度，信息化人才隊伍管理面臨幾個主要難題：人才儲備嚴重不足、人才流失問題嚴峻以及管理機制亟待完善。

研究發現，造成上述發展困境的深層次原因在于高校信息化人才薪資待遇不具行業競爭力、職業發展前景受限，以及人才成就動機與崗位認同不匹配引發的沖突。基于比較研究發現，國外一流高校的信息化團隊建設在人員規模、體制設置、發展理念及管理模式方面均明顯更具優勢，對步入數字化轉型新階段我國高校探索落實信息化領域引才、留才、用才工作的有效途徑具有廣泛的借鑒意義和實踐價值。建議：①健全人才選拔機制，完善頂層規劃設計和加大創新人才自主培養力度。②深化人事制度改革，優化崗位設置和管理模式，及采取有效的人才激勵措施。③建立學習型組織，完善技能培養和績效考核機制。通過構建強有力的信息化人才隊伍，高校可以更好地支撐和服務教育信息化的未來發展，亦可為探索信息技術賦能教育變革和我國高校人才分類評價研究提供創新思路。