組織協同視角下企業人力資源管理轉型研究

郭 超

（晉能控股煤業集團黨校，山西 大同 037001）

產業結構的調整為企業發展帶來了新的機遇，但同時也加大了部分企業的生產、運維壓力，尤其是部分大型企業的人力資源管理體系不夠成熟，在發展的過程中存在協調不足以及管理誤區等多種問題，這不僅會影響企業自身的發展質量，也會嚴重限制整體社會市場的綜合水平。而組織協同理論是從企業內部各領域、各部門、各業務發展需求的角度出發，強化不同領域之間的協調性，以此來進行人力資源管理體系的創新。通過這種方式打造的人力資源轉型模式，有助于提升企業的生產運維針對性和開放性，對于助力企業可持續發展有極強促進作用。

一、基礎理論分析

1.組織協同理論

結合目前我國企業發展的狀態來看，為了進一步提升自身的生產經營實力，大部分的企業都會選擇定制模式或者通用模式進行內部管理，所謂的通用模式則是圍繞著大眾客戶的具體需求進行生產研發以及銷售；而定制模式與通用模式恰恰相反，企業與客戶之間會提前簽訂相關協議，制定明確的需求。然后企業按照協議中的需求進行生產研發以及銷售。通過兩種方法的比較可以發現，企業選擇通用模式的靈活性和開放性更強，而定制模式的指向性更強，因此當前一部分小型企業通常會以通用模式為主進行內部管理，大型企業的研發能力和抗風險能力更高，因此會選擇定制模式。在這兩種模式下便產生了新的發展理念，企業不再是單獨作戰，而是要通過多項分工、合作來完成生產任務，其中涉及的合作階段分為協作、協調以及協同，這便是組織協同理論的核心。

協作更關注生產期間的多種類型工序，使其有效分布在生產系統中，確保勞動者以及其他勞動要素相互配合來提升生產質量；協調則是在企業有了較強生產能力以及生產規模之后，以提升勞動生產效率進行成本以及各項資源的損耗控制為目的進行生產組織協調，關注分工要素在時間銜接以及搭配上的合理性；而協同則是以市場經濟發展為依托，不僅要注重生產效率，還需要關注后續的戰略發展需求，為企業創造新的業績增長點，將其作為可持續發展的依據[1]。以上這種組織協調體系能夠讓企業的發展有更為明確的目標，因此將其作為人力資源管理以及轉型的依據，具備可行性。

2.人力資源管理轉型分析

人力資源管理轉型，其中包含了人力資源管理在企業發揮的核心功能，以及在企業中所處的角色，是目前企業提升自身生產經營實力的重要保障，該理論最初誕生于20 世紀50 年代，其核心為員工，員工是企業運營發展的重要資本，并且認為現代人力資源管理往往是建立在以人為本以及人性化管控的基礎上完成組織需要將員工視作有思想和情感的個體，然后通過多方合作的方式達成共贏。因此目前絕大部分企業的人力資源管理轉型都是圍繞企業與人雙方權益分析的基礎上實現的，而這種協同合作的模式便體現出了組織協調理論中的協作。

另外隨著社會發展水平的不斷提升，企業內部人力資源管理的重要性也在各個領域中體現出來，科學的人力資源管理可以為企業運維提供保障，而人力資源管理中的績效管控也可以滿足企業戰略發展和創新的需求。因此圍繞企業不同階段的發展方向，明確戰略發展目標，合理地調整人力資源管理的方向和內容，便體現出了協調這一概念。

除此之外，企業在發展期間需要了解市場變化的規律，并且制定一系列風險抵御方案，在這個過程中企業內部的組織結構以及溝通交流機制將發揮重要作用，想要提升企業的發展穩定性和科學性，就必須營造堅實穩固的人力資源體系，增強內部組織結構的安全性和合理性，那么人力資源管理的重點又過渡到內外融合以及多方融合領域。這就需要企業明確人力資源管理的協同方向以及協同對象，通過科學的轉型來帶動企業可持續發展。

二、組織協同視角下企業人力資源轉型的常規問題分析

綜合上文理論分析可知，在組織協同視角下進行人力資源轉型和管理，往往涉及內部人員團隊、組織體系、外部合作對象以及生產機制等方面的因素，這也就導致企業的人力資源轉型工作面臨較多的難題，整體系統較為復雜，極易出現較多問題。

1.人力資源轉型和業務之間的協同性下降

人力資源管理工作的核心職能在于滿足企業業務以及戰略發展需求，但是企業業務發展和戰略發展之間有著一定差異性，比如業務發展的核心目的，是以客戶的綜合需求為依托，需要企業不斷進行新產品研發，并且注重產品研發技術的先進性；而戰略發展往往是以社會發展地位、市場占有率、客戶信任程度為目標。在一部分企業在人力資源管理的過程中，對于生產領域以及業務領域的人員，未能制定科學的發展目標，導致部分人員將重點放置在了內部技術升級以及日常的細節管理方面，忽視了外部業務開展的具體需求，從而導致人力資源管理的效果下降[2]。

2.人力資源供給速度較慢

結合目前一部分企業的人力資源管理情況來看，存在優質人員供給速度較慢的現象，缺少人力資源質量以及數量規劃方案，導致企業在人員招聘以及崗位整合的過程中缺少明確目標。比如企業的高層以及中層管理人員，往往代表了企業人力資源管理的整體水平，但是過于盲目地從中高層角度進行人力資源管理會導致人員團隊整體水平提升速度較慢，原因在于中高層人員與基層業務人員之間的差距越來越大，二者在日常工作對接、執行以及管控的過程中存在較多誤區，認識割裂增加，導致協同性下降，會影響企業的正常運轉和發展。尤其一部分企業在前期發展的過程中盲目引進和招聘技術型人才、專家型人才，卻忽略了基層業務與中高層管理之間的協同關系，導致一部分協同工作無法落實，從而影響企業的發展。

3.人力資源管理的內部協同性下降

人力資源管理內部協同性的分析，往往需要建立在不同模塊與統一標準比較的基礎上完成，這一標準便是企業的組織能力。從理論上講，人力資源管理能夠推動組織能力的提升，但是部分企業的人力資源管理目標和企業自身發展需求之間存在差距，這也便是理想和現實之間的差距，員工的綜合能力、思維認知，人力資源治理的方案、目標雖然具備現代化特點，但是忽視了企業自身發展所需要消耗的資源，也忽視了企業目前的整體能力和水平。導致人力資源轉型過于盲目冒進，內部各模塊以及各組織體系之間缺乏協同性，甚至沒有能力進行協同；跨部門協作機制以及標準化運行流程欠缺，內部的研發、設備管理、生產運營存在信息孤島效應，這種內部組織結構，無論為其制定怎樣現代化的人力資源轉型方案，都難以保證內部組織協調發展[3]。

三、組織協同視角下人力資源管理轉型的細化分析

綜合我國目前一部分企業的發展模式來看，大部分的工作都是并行發展的，不同業務共同完成，能夠最大限度地節省資金和資源消耗，一部分項目也會采取對外承包或者外部咨詢的方式來完成。在這樣的發展模式下，企業自身面臨的人力資源轉型壓力有所削減，但也需要明確具體的發展方向和目標。結合目前的典型案例分析以及研究結果總結，可以從以下幾個層面進行人力資源管理體系的轉型。

1.進行人力資源管理職能的優化

人力資源管理職能的優化，本質上是人力資源服務模式的創新，部分企業的人力資源管理更注重行政層面的管理，但是經過創新之后的人力資源管理傾向于服務和業務之間的融合性管理，這也是構建HRBP“融合人事部”工作機制的根本保障。加強企業內部同業務部門之間的關系，建立在生產經營以及銷售的基礎上，打造新的工作機制，能夠為企業尋求新的發展機遇。

而HRBP 的管理模式便是人力資源與業務融合管理的新模式。在工作機制建設的過程中，首先要討論內部的業務體系如何進行協同，其次要考慮內部的業務體系和外部的業務部門如何進行協同，在這種業務發展需求的基礎上進行人力資源管理，將重點放置在直線經理的職能分工方面。例如和傳統的以行政為主的人事部相比，協同性的人事部在職能方面體現出了更強的靈活性和開放性，比如從人力資源規劃的角度來講融合性，人力部的職能在于內部組織架構調整、部門人員需求定位，在招聘和配置的過程中，其職能為內部推薦管理、復試、協助聘用決策、部門及人才標準的制定、試用期人才綜合質量跟蹤以及轉正測評；在人才培訓和發展領域，該部門起到的職能為部門員工職級體系的建立、培訓設計和組織，在績效管理領域則體現出了部門績效管理實施、考核和績效輔助以及反饋的職能。

可以看出和傳統行政人事部相比，融合人事部的職能有縮小，但也有擴大，將傳統的對整體公司內部的人力運營管理轉換成了在職能部門的人力運營管理，而其中的擴大則體現出了不同領域之間的協同分析要求，能夠讓企業的人力資源管理更適配多項業務體系，并且實現集中管控，能夠彌補傳統人力資源管理過程中的各項短板問題。

2.人力資源崗位體系的轉型優化

在人力資源部門的職能以及組織結構經過優化之后，為了滿足公司內部發展的需求強化與客戶之間的協作關系，還需要進行后續一系列政策體系的優化。目前國內絕大部分企業的管理成熟度有待提升，內部管理的專業人才相對欠缺，在這樣的環境下進行政策體系的管理，其主要目的在于節省管理成本，在提高效率的同時也可以適當降低管理難度。待企業打造了完善的人力資源管理體系之后，再通過融合型人力部進行業務領導，針對非關鍵崗位的人力資源政策以及部分短板問題進行制度優化。例如關鍵崗位評定是政策體系轉型優化的重要成果，主要指的是將對公司經營管理有重要影響的崗位進行價值評估，采取科學方法以及統一標準的方式，明確不同崗位承擔的職責以及對公司產生的貢獻，利用量化評估的方式明確不同崗位的人員需求以及崗位勝任力內容，這種評估結果可以為后續的人力資源培訓和教育以及薪資體系的設計奠定基礎[4]。

目前企業用于崗位評價的工具較多，定性方法也存在多樣化特點，比如因素評價法屬于有定量的評價方法，排序法則屬于有定性的評價方法，在選擇評價方法的過程中，要結合不同崗位的具體職能進行調整和分析。例如各級領導以及員工的接受程度有較大差異，在選擇崗位評價方式的過程中，要考慮不同員工自身所處的地位、得到的回饋等多種因素進行分析，因此要核心考慮影響、創新、溝通、風險、知識這5 項因素，按照不同的維度以及不同的級別進行評價權重的劃分。比如某公司建立在崗位勝任力的基礎上，進行了評價體系的制定，上至總經理、下至基層后勤人員，具有典型性的評分標準如下：

企業勤雜工以及保安人員的評分標準是建立在崗位交付性的基礎上實現的，該崗位的人員需要結合特定的標準和說明進行交付，例如在做某一項工作時有明確的方法以及操作手冊，按照其中的內容來執行評估最終的執行效果。

企業的一般管理人員以及不同班組的班長，在評分的過程中要結合操作性進行評分，比如在工作中給定了一定的工作目標和工作時段，通過發揮自身的智慧、能力來完成這一目標。企業并未給出如何完成該項工作的方法以及技巧，因此最終的評估標準只具備建議權，并不是決定權。

企業的部門負責人以及高級業務員，需要在戰術性標準的基礎上進行評估。比如這些人員往往會負責較大的職能板塊，工作中涉及具體的工作內容，但也涉及其他的工作管理以及職能，比如財務職能、人事職能，這些具備明顯職能性的崗位，要考慮在該領域是否達到了目標，而這些目標是否會對企業造成良性影響。

企業的總經理以及總監，在評分的過程中要采取策略性、戰略性以及遠見性的標準來完成，比如結合已經制定的遠景目標，制定實現方法；分析如何通過資源分配來達成這樣的目標，領導下屬組織，以及各個班組，使其使命和價值最大化。

以上這種分級崗位評估的方式，能夠讓企業在發展的過程中有自己明確的人力資源管理目標，能夠讓每一個部門、班組的崗位都得到全方位的評估，對于提升人力資源，組織協調質量有極強促進作用。

3.進行人力資源職級評定和調整的優化

職級評定以及調整，將影響企業內部組織協調的靈活性和科學性。在進行職級評定和調整的過程中，往往由職級評定委員會以及其他的部門經理來完成融合性人力資源部負責進行能力評價和職級體系的把控，等到職級體系運行了一階段之后，隨著下一次職級的評定和調整，分析其中存在的問題和缺陷，以此來做好人員的晉升、降級和保留決策。

在這個過程中，人員晉升是最為核心的內容，企業也需要結合人員晉升制定與之相適配的原則，某企業制定了分階段的晉升原則。首先，是穩步晉升原則，任職者在晉升的過程中需要遵循逐級穩定晉升的方式。其二則是擇優晉升原則，在目前的企業候選人中選擇優秀的人員進行考核和選拔，績效更優者作為職級晉升的對象。其三則通過難度遞增的方式進行晉升，級別越高，那么晉升條件越為苛刻，評估的內容越多。跨級晉升的難度最高，其次為跨職等難度，最后為跨直接難度。其四，則是按照編制進行職級晉升，通過公司的人力資源規劃來確定人員的職級、職等以及職階人數，從高到低進行晉升[5]。

這種分級分段的晉升方式以及職級評價體系，可以讓企業內部形成良性的競爭氛圍，企業員工在相互競爭和監督的基礎上提升自身的綜合能力，必然要考慮與自己工作相關的內容，比如財務工作與業務工作的融合，能夠增強財務工作人員的綜合能力也可以推動業財融合的落實，技術研發部門和業務工作的融合，能夠讓產品研發更貼近消費者的實際需求。通過職級調整和評定的方式，讓內部人員發揮自身的主觀能動性，大膽進行工作創新，不斷發揮自身的職能和責任，在提升企業發展質量的同時，也可以讓人員體系的建設有更強的靈活性和多樣性。

4.落實好績效評價體系的優化

績效評價的優化有助于提高人力資源管理的質量和效率，尤其明確了各個部門的職能邊界以及協調關系，可以讓內部組織的協調性提升。目前企業的人力資源管理轉型期間，采取的績效優化辦法通常分為兩種，首先是利用績效管理牽動不同部門、不同員工保持著相同的境界方向，按照優化之后的部門職能以及崗位落實工作創新；第二種則是與能力體系這種軟評價指標進行對接，通過自身的硬實力來提升員工的綜合能力。企業可以結合自身的實際情況，選擇不同的績效管理方案進行人員管理，比如某企業在生產經營的過程中引入了績效管理系統，通過融合性人事部的職能劃分，打造績效管理循環體系，突出了在績效計劃制定、計劃實施、績效考核以及反饋這4 個層面的重要性，并且構建了如下所述的分工。

（1）績效計劃制定

在制定績效計劃的過程中，各個部門需要完成崗位績效考核標準制定、組織員工簽訂績效合同、結合員工工作崗位制定相應的工作計劃；而融合性人事部的分工則包含牽頭制定部門績效考核指標，并且編制績效合同，審核崗位績效考核指標以及績效合同是否合理，組織各個部門簽訂績效合同。

（2）績效實施

績效實施環節，不同部門需要和員工進行溝通和交流，了解對績效評估內容和方法的看法，及時收集員工工作期間的績效數據。

而融合型人事部則需要完成組織高層領導以及負責人進行績效溝通和分析的工作，同時還負責部門與部門負責人的績效數據收集。

（3）績效考核

在績效考核工作開展的過程中，各部門需要結合考核內容以及完成情況進行內部自查，揪出基層工作中存在的問題，并且制定深刻的優化方案，針對員工的工作態度和工作能力進行考核評價，并且確定員工的績效等級、系數。

融合型人事部的分工則在于對績效考核的全過程進行監督，并且匯總最終的考核結果，針對員工的績效等級分布情況進行比例調查。例如，制定年度績效考核強制評價表，能夠統計企業績效管理的實際情況，詳細指標見表1。

表1 年度績效考核強制評價表

（4）績效反饋

績效反饋是目前各個企業在發展過程中很容易忽略的內容，在對員工進行績效考核之后，要及時獲取考核結果，并且分析員工在工作中存在的不足之處，通過各項數字與信息反饋上一階段的發展問題，然后進行生產優化。在這個過程中，各部門需要與員工進行面談，分析員工工作過程中存在問題，并且為后續的改進提供指導。

而融合性人設置部的工作在于結合績效面談以及改進工作開展的情況進行全過程監督，協調好績效考核申訴中存在的各種矛盾，并且組織高層領導以及管理人員進行績效面談和改進。

以上這4 個層級的優化，針對績效管理工作的開展提出了新的發展方向和目標，各部門作為基層執行者以及優化者，要落實好員工崗位績效考核結果的分析，并且制定下一階段的優化方案；融合人事部則，作為把控者和協調者，負責協調基層員工、負責人、高層領導在工作過程中存在的矛盾問題，確?？冃Э己素瀼芈鋵嵅⑶夷軌驗槠髽I的生產經營管理奠定良好基礎。

四、結語

綜上所述，人力資源管理轉型強調將傳統的行政人事部向融合型人事部方向轉型，在人力資源管控的過程中，要注重組織體系上的協調和協作管理，落實好各部門以及各人員的協同建設，通過制度、職能、崗位、職稱、績效來實現人力資源管理體系的轉型和創新，有助于增強企業內部協同性和規范性，讓企業在發展的過程中有更強的內部實力，來推動企業的可持續發展和建設。