財務共享模式下企業財務數字化轉型的策略探討

高媛

摘 要：在《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》中，將“打造數據經濟新優勢”上升到了國民經濟發展的新高度。財務共享模式作為互聯網經濟下的產物之一，在數字化經濟發展愈演愈烈的情況下，也被賦予了更多的定義，將其與財務數字化轉型進行結合已經成為企業未來發展的必然選擇，也是提升企業財務管理效率、優化管理核心競爭力的剛需。然而諸多企業對數字化轉型概念認知并不清晰，更不用說在財務共享這一模式下的財務數字化轉型，心有余而力不足。本文從財務共享與財務數字化轉型的基本內容出發，簡述財務共享與財務數字化轉型間的關系，并從企業實際出發，分析財務共享模式下財務數字化轉型的難點，針對性地提出相應的優化策略，希望能夠幫助企業加速財務數字化轉型步伐。

關鍵詞：財務共享;財務管理;財務數字化轉型

通過對現有的文獻和理論進行學習后發現，我國的數字化轉型仍處于起步階段，并未形成一套普適性較強的理論體系，更不用說基于財務共享模式下，細化財務領域上的文獻研究。本文對相關內容進行分析，旨在對數字化轉型中的關鍵因素展開分析，對企業數字化轉型的實務進行總結，發現其中存在的問題并加以改進，提高企業整體的治理水平層次，總結經驗，起到財務數字化轉型理論體系的目的，實現理論建設與實務指導的循環優化。

一、財務共享與財務數字化轉型基本內容

財務共享中心這一概念最早出現并應用在我國大概是2013年、2014年左右，即多個法人或核算實體共享一個財務組織平臺，共享的核心是數據共享以及IT平臺共享。通過對現代財務共享中心構建的現況進行分析，總結出了如下幾點心得：一是依托于互聯網時代背景下的信息技術為財務共享的實現提供了技術背景，財務共享是在線上各信息系統充分運用與置換下形成一種新型數據處理與傳輸的工具，而正在不斷演變與更新信息技術進一步加速了財務共享技術的發展；二是財務共享不是大中型企業的“專利”，對于中小企業同樣有使用的機會，不管是大型企業還是小型企業，其對財務共享的需求是一致的，只是其應用范圍或應用程度有所不一；三是財務共享建設過程中最重要的是要與企業的經營流程相融合。雖然財務共享從財務部門起步，但是它需要業務流程、管理制度以及信息系統的配合，如果沒能與企業經營流程匹配，極易演變成財務部門的自我革命。

財務數字化轉型，即通過現代技術，改變企業價值創造的方式，而財務數字化轉型就是將這種數字技術融入到財務處理上，轉變企業資金運維和收付的方式。財務數字化轉型的契機不外乎兩方面：第一，外界經濟環境的助推。現代經濟環境愈發復雜，市場風險詭譎，處處都散發著財務轉型的必要性，因此企業要想在現代市場長期生存發展，就必須具備戰略性目光，積極接納財務數字化理念。第二，內部發展的需求。傳統財務模式已經無法滿足現代企業的財務需求，財務管理成本的增加和財務風險的日趨隱蔽，迫使企業不得不進行財務轉型，同時企業戰略與業務對財務的需求逐漸擴大，也對財務數字化轉型提出了要求。

二、財務共享與財務數字化轉型間的關系

（一）財務共享助推財務數字化轉型

筆者認為，財務共享從如下方面助推企業財務數字化轉型：第一，理念基礎。財務共享改變了企業原有的工作模式，尤其是財務工作，要求企業全員必須革新觀念，為財務數字化轉型奠定理念基礎；第二，組織基礎，財務共享充分劃分了企業的財務職能，提高企業分工的標準化與專業化程度，為財務數字化轉型預留了充分的組織調整空間；第三，人員基礎，財務共享更新了企業的人崗分布，將傳統財務核算型人才從重復性高的事務性工作中解放出來，同時打破了企業內部的部門壁壘，強調了高端型財務人才的建設；第四，數據基礎，財務共享要求企業必須從數據產生、采集、抽洗以及整合、分析與應用等都要形成標準統一的規格，掌握及時、準確的全量數據，為財務數字化轉型提供數據依據。

（二）財務數字化轉型始于財務共享

財務共享為財務數字化轉型搭建了重要的數據平臺，可以說是財務數字化轉型始于財務共享，因為財務共享為其提供了技術基礎、組織基礎以及理念基礎等，財務數字化轉型才有成長、發展的空間，發揮其在企業戰略實現、會計核算質量提升以及業財深度融合上的作用。

三、財務共享模式下企業財務數字化轉型的難點

（一）財務數字化轉型無從下手

財務共享模式下，很多企業無法精準把握財務數字化轉型的定位，對自身承載力與財務數字化轉型的要求缺乏客觀認知，導致財務數字化轉型無從下手。一來，企業財務數字化轉型盲目性明顯。外界市場環境以及國家政策等，都在積極宣傳數字經濟，這就對企業造成了一種錯覺：不進行財務數字化轉型就會被市場淘汰。在外界市場的驅動以及企業發展需求的多方因素影響下，企業盲目開展財務數字化轉型，在財務共享模式尚未完全落實的情況下不僅加劇了企業的資源消耗，反而降低了工作效率，與財務數字化轉型的初衷違背。其二，企業對自身在市場、行業內的定位認知不準確，無法確定財務數字化轉型的規模與程序。盡管企業已經形成了較為完善的工作模式與程序，但對數字化轉型這一外來物的認知卻并不深入，且并未將企業放置市場這一大環境中，導致企業財務數字化轉型定位偏頗，或不滿足業務要求，或過于建設，造成資源浪費，這都影響了財務數字化轉型效率。

（二）財務相關管理工作分工無序

財務共享模式下，除了企業財務數字化轉型的定位模糊外，在財務管理上的具體分工等也未及時更新，無法滿足財務數字化轉型的相關要求。

第一，企業財務管理制度并未及時更新。現階段，財務管理制度對財務實務工作的約束力越來越小，以經驗為主的財務處理幾乎充斥著每個企業，財務管理制度形式化明顯。而數字化開啟了一個競爭更加激烈的現代市場，要求企業必須具備高度的敏感度、靈敏性，重新審視市場環境，這種情況下，財務管理制度作為企業財務管理活動的指導，就必須順應發展要求和數字化趨勢進行調整，形成與數字化轉型高度匹配的制度體系，但由于企業對財務數字化轉型內容的陌生，導致制度的調整效果也并不如意，難以發揮制度的指導與約束作用。

第二，財務團隊分工待更新。財務共享模式下財務數字化轉型，對企業財務部門人員以及分工都提出新的要求，專業化、標準化要求更高，但是從企業現有的財務職責分布情況來看，并未嚴格遵守不相容崗位相分離原則，人員兼職現象明顯，同樣也存在部分財務崗位輪空行為，無法將財務人員價值最大化，難以充分利用財務數據，降低了對企業業務以及管理層決策的支撐力。

（三）企業信息化環境還有待完善

信息系統是企業財務數字化轉型的重要載體，決定著財務數字化轉型的進程與質量，但從目前企業信息化環境來看，還有待完善。一來，企業信息系統不全面，同時信息孤島現象較嚴重。對于大多數企業來說，其信息系統都是直接外聘，內部系統集成度低，應用水平參差不齊，數據對接難度大，跨系統、跨崗位的數據處理存在較高的錯誤率。二來，業財融合并不徹底，業務與財務并軌而行是企業長期來的工作模式，業務處于前端，財務處于后端，二者間存在天然壁壘，而財務數字化轉型需要企業業財間的高度協調與配合，現階段分離的工作模式與財務數字化轉型要求格格不入。三來，數字化資源投入不足。財務共享模式下，企業對財務數字化轉型的探索，意味著要發生新的成本支出，同時未來建設的不確定性還可能會造成資源的浪費，企業并未樹立起長期意識，對該方面人力、物力以及財力上的投入遠不滿足財務數字化轉型的需求。

（四）復合型高端人才還較為缺失

財務共享模式下，需要專業的人才來推動財務數字化轉型建設，從目前企業人才配備情況來看，高端型人才還較為缺失。一方面，思想認知不足。不管是管理層還是財務數字化轉型的具體執行層，都沒有樹立起正確的財務數字化轉型的意識，領導力不足，難以指導其行為行動，也就無法保證財務數字化轉型的推動效果，更不利于財務數字化的持續建設。另一方面，技術能力上不足與激勵培訓的缺失。企業當前的財務儲備人才不足，從企業現有財務學歷來看，精通財務與業務的復合型高端人才占比較少，財務力量多集中在會計核算等方面，且財務數字化專業性極強，短時間內無法被掌握。同時，針對財務數字化轉型的培訓激勵機制并未形成，尤其是財務人員，缺乏參與到財務數字化轉型中的工作動力，人員無法清晰化制定職業規劃，直接影響了企業長期戰略決策的制定與執行。

四、財務共享模式下企業財務數字化轉型的策略

（一）結合企業實況確定數字化定位

財務共享模式下企業財務數字化轉型沒有統一格式、標準可言，必須基于企業發展實況和實際需求確定，因此哪怕是同一行業的兩個企業，其財務數字化轉型進度與效果都有著巨大差異。所以，企業必須根據自身客觀市場情況與主觀發展需求準確定位數字化轉型。一要明確自身行業地位，明確企業現有規模、發展在整體行業中處于低端、中端還是高端，進而確定與自身匹配度高的財務數字化目標；二要積極向同類型先進企業進行學習，繼而形成自身獨有的數字化文化，以此指導企業行為行動，帶領企業更好地展開財務數字化轉型工作。

（二）革新組織機構與財務分工

在確定整體上的財務數字化轉型需求后，就必須基于這一需求調整現有的組織結構和部門分工，配合財務數字化轉型具體內容的落實。

首先，更新企業各層級的管理制度，革新企業組織結構，在保證原有業務順利開展的同時，預留財務數字化轉型空間。數字化是個龐大的工程，企業必須據此調整組織結構和機制制度，明確部門職責，并輔以制度體系融會貫通，從整體制度建設、治理體系完善、人才機制構建等方面形成數字化轉型需求的規格體制，從根源上為轉型提供約束和指導。在組織結構創新上，基于相互協作、相互監督的基礎上，合理調整，保證與企業的數字化轉型需求和市場發展相吻合，為企業奠定堅實框架基礎，穩步提高企業的信息共享能力與工作效率。

其次，強調財務專業化分工。這里提到的財務專業化分工，是將企業現有財務人員分為戰略財務、業務財務以及共享財務三板塊，構建權責分明的財務管理體系。其中：戰略財務，主要是站在財務專業角度上對企業整體的制度、政策以及內部控制與資產管理等進行籌劃；業務財務，主要負責業務分析、成本費用分析、盈利分析等，根據業務實際情況協助企業調整經營決策；共享財務，即負責企業會計集中處理，包括各種報表、檔案等的管理。以此進行資源重置分配，實現財務跨邊界協同，通過財務轉型奠定數字化轉型基礎。

（三）培養企業基本數字化環境

財務數字化轉型需要企業優化信息環境，加大信息系統的應用，并強調數據協同管理。

第一，重構信息系統，梳理數據流向，強調數據協同。企業需根據業務的實際流程與運行規律，利用信息系統固化財務內容上的業務流程與程序，將財務處理程序有計劃地嵌入到業務工作中，實現財務系統與企業其他應用系統間的數據共享，發揮系統集成作用。有條件的企業還可增設人力資源管理系統、合同管理系統、影像掃描系統等，增強企業工作的智能化含量，以線上操作逐漸取代線下人工模式，精簡工作流程，提高工作效率與數據信息質量，利用數據驅動業務，最終實現價值創造，助力企業進行財務數字化轉型。

第二，加速業財融合步伐。財務數字化不僅需要線上系統的調整優化，更需要業財部門進行深入徹底的融合，一要實現財務流、業務流以及信息流的協同管理，根據既定的規章制度和企業經營模式，對企業業務流程與財務流程進行梳理整合，加速工作模式的轉變；二要完善利于推進業財融合進程的管理制度，約束人員行為，盡可能消除業財間的矛盾與差異性認知，統一其思想意識，即都是服務于企業整體戰略與發展要求。業財融合不僅能夠實現業財同步管理，還能夠極大地提高工作效率，實現企業經營過程的透明化、標準化，形成高規格的信息共享，加速財務數字化轉型進程。

（四）強調人力資源建設與管理

財務數字化轉型是一項專業性工作，企業必須強化人力資源建設，為共享模式下的財務數字化轉型提供高質量的人才支持。一要注重財務數字化人才隊伍建設，包括管理層與執行層，樹立正確的財務數字化轉型理念。企業管理者除了掌握專業的管理能力外，還要對智能技術有所涉獵，發揮其帶頭作用，向下逐層滲透，從日常活動中培養財務數字化轉型氛圍，督促企業組建財務數字化技術隊伍，持續釋放人才價值，通過外聘與內孵提高人才含量，將財務數字化轉型建設始終放在企業發展的第一位。二要及時更新相關的配套培訓與激勵機制。財務數字化轉型并非一成不變，是隨著現代技術與先進理念不斷更迭的，因此企業需健全培訓管理，持續提升在職財務人員的數字化技術能力，不斷提高數字技術與企業經營發展的協調度，拉近企業與現代市場的距離。

五、結束語

綜上，財務共享模式下的財務數字化轉型是項漫長且艱巨的工程，需要企業上下一體，齊心協力，這不僅是提升企業內部管理質量、實現現代化發展的必經之路，也是企業提升核心競爭力、融入市場競爭的關鍵舉措。本文從確定企業數字化轉型定位、革新組織結構與管理制度、強調信息系統整合與應用以及培養專業化財務人才方面提出優化建議，希望能夠幫助企業加速財務數字化轉型步伐，適應競爭愈發激烈的現代經濟市場。但就目前企業財務數字化轉型進程來看，任重而道遠。

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