基于業財融合下的企業財務管理轉型升級探究

許修遠

摘 要：隨著我國推行一系列經濟改革，市場經濟體制已經逐步完善，許多企業由單一化經營轉為跨行業，多地域的綜合性經營，業務呈現出多樣化的趨勢使得企業的財務數據呈指數式增加，在此背景下，當下財務管理體系中存在的一些不足也暴露出來，業財融合作為當下企業發展新趨勢，不僅能夠提高財務管理的價值職能，還能夠將大量數據信息轉換為業務動力，實現財務與業務共同促進。本文基于市場環境以及企業發展趨勢對業財融合背景下財務管理轉型中遇到的問題進行總結，并針對性地提出了相應的優化措施，以期能夠幫助企業促進內部財務管理轉型，促進企業持續發展。

關鍵詞：業財融合;財務管理;企業

在企業數量逐年攀升的情況下，很多企業都意識到了部門之間各自為營的管理方式已經無法提高工作效率，需要探索新的管理模式。為了財務管理能夠有效融入企業的生產活動，加強業務規范以及提升資源使用效率，業財融合成為企業發展的新道路。業財融合下的財務管理能夠發揮業務以及財務的優點達到共贏的局面。但是，如今一些企業在實施財務管理轉型時由于受外部因素以及內部因素影響，使得企業財務管理轉型面臨許多挑戰，因此，企業需要多維度結合，從全方位推動業財融合下的財務管理轉型。

一、業財融合基本概述

傳統的業財融合是指將業務信息借助信息化手段錄入至財務系統，現代化的業財融合是一種新型的財務管理理念，具體是指將企業的財務以及業務進行有機融合，以達到提高企業經濟效益的目的。隨著現代技術不斷發展，業財融合不再僅僅是數據之間的傳遞，還包括了業務流程以及財務管理體系的融合、企業外部數據與企業內部數據的融合等。

業財融合實際上是財務管理職能的延伸，將財務觸角延伸至企業業務中，以財務數據反映業務執行情況，使得財務管理部門在企業整體運營過程中起到了咨詢專家的作用。業財融合下的財務管理不再只是為企業外部利益相關者提供財務報表數據的服務者，而是為企業優化內部管理提供建議的管理者。

二、企業基于業財融合實現財務轉型的意義

以業財融合為基礎的財務管理不再局限于各自效率的提高，通過多方合作的形式提升整體利益。一方面，能夠幫助企業規避經營風險。在如今的開放經濟下，如何使這些數據信息轉換為企業競爭力，是當下企業財務管理的主要研究方向。業財融合背景下的財務管理，企業經營數據直接從業務端直接獲取，財務部門通過數據變化實時對項目變化進行分別，對于偏差較大的數據反饋給負責人，將事后監管轉為事中監管，項目安全性提高的同時降低了企業的風險處理成本。另一方面，有利于形成企業的核心競爭力，提高盈利能力。在業財融合下的財務管理是以提升業務價值為導向，借助財務分析工具，提前對業務的獲利能力進行計算，選取最佳的投資組合，促使企業獲得最大收益。

三、業財融合在企業財務管理轉型中存在的問題

（一）企業業財融合理念偏差，組織架構不合理

隨著業財融合理念不斷發展，很多企業都認識到了業財融合下企業財務管理轉型的必要性，但是部分企業的業財融合理念存在一些偏差。實際落實過程中并沒有意識到業財融合下的財務管理需要企業全體人員共同參與，其作為企業財務部門的工作，其他部門并沒有深入參與其中，導致財務管理轉型缺乏支持。同時，財務部門向業務部門提供的財務數據較少且缺乏解釋說明，業務部門無法了解財務數據的具體作用，有時出現信息錯用的現象，反而給企業帶來負面影響。此外，在傳統企業管理模式下，財務與業務分屬兩個部門且相關性較小，一些企業沒有設置與業財融合相關聯的崗位，缺乏與業財融合理念相符合的財務管理組織構架，也是導致企業財務管理轉型困難的原因之一。

（二）財務與業務體系融合不足，目標缺乏一致性

企業要想在業財融合下實現財務管理轉型，就必須保持業務活動與財務活動一致。但是由于受傳統管理模式影響，我國部分企業的財務部門與業務部門長期目標不統一，業務部門以提高自身業績為主，財務部門以控制成本為主，長此以往企業的財務管理體系與業務活動體系融合度較低。一方面，預算管理作為企業實現業財融合的主要工具，在實際管理中存在不足。由于預算管理與企業業務承接不足，預算目標的計劃沒有根據企業的經營計劃編制，使得預算目標與企業戰略目標方向不一致。由于業務人員財務知識不足，在填制預算計劃編制報表時錯誤較多，增加了財務人員的工作量；此外，在項目預算審批階段財務人員為了控制企業成本壓低預算金額，業務人員故意夸大成本費用，導致雙方容易產生互相對立的消極情緒。另一方面，財務內部控制體系與業務融合不足。缺乏完善的監督體系以及溝通機制，業務與財務部門之間的溝通不足，財務人員對企業業務了解不足。同時，風險管理不足。項目遭遇風險時工作人員無法通過財務數據分析對風險提前識別，給企業帶來了較大的財務風險。

（三）業財融合復合型人才缺失，績效考核不完善

人才作為第一推動力，在企業實施業財融合的背景下財務管理轉型起到了重要作用。如今，缺乏專業的業財融合人才是企業面臨的最大阻礙。一方面，企業的財務管理人員較少，通常只有企業的財務總監、CFO等高層財務管理人員，參與企業的日常運營。其余財務人員只是從事簡單的核算等基礎工作，并沒有意識到工作環境的變化，缺乏學習意識，無法為企業業務提供支持。另一方面，缺乏以業財融合為基礎的績效考核體系。部門企業的績效評價體系沒有根據崗位職能分層設計，考核指標過于固化對于一些具有多重職能的人員缺乏公正性。此外，業務部門的考核主要以業績完成度為主，而財務部門的業績考核主要以日常考勤以及工作質量為主，雙方考核重點不協調，不利于推動企業業財融合下的財務管理轉型。

（四）財務管理信息系統落后，數據缺乏準確過濾

業財融合下的財務管理需要從戰略層面設置財務管理信息系統，來為業務提供足夠的數據信息，但是在實際的信息系統構建過程中，雖然部分企業都建立了財務管理系統以及業務系統，但是由于缺乏頂層設計，財務部門與業務部門都是從各自的立場出發，雙方數據接口不統一，跨部門信息數據流通依賴于系統外傳輸，無法實現信息的實時傳遞，具有滯后性。此外，在傳統的財務管理手段下，企業財務數據只是在季度、年度的財務報表中才能體現，數據的傳輸往往是業務執行后由財務人員整理后交由管理層，使得會計信息的準確性難以保證，給管理者決策的準確性埋下隱患。

四、推進業財融合財務管理轉型的有效策略

（一）強化企業業財融合理念，優化組織構架

1.深化業財融合意識

在業財融合的視角下，財務管理不再具有單獨職能的后勤部門，而是具有事前預測以及長期規劃的管理部門。因此，企業管理人員應當轉變以往的財務管理意識，提高財務人員業財融合戰略意識，在信息技術的支持下建立全局的運營觀念，能夠將業財一體化思維用于推動商業模式，洞悉商業機會中，為企業決策提供支持。此外，形成財務從專注于后端的財務核算以及事后監督轉為向著事前決策支持、分析預測的職能財務意識。將財務管理優勢用于業務經營中，用數據分析指導企業經營幫助業務提升績效。

2.優化財務組織構架

業財融合下的財務管理組織構架不同于傳統的財務管理組織構架，其需要將企業內部各個部門相互連接起來，形成一個完整的管理體系。首先，設置財務管理總部由企業負責人以及財務管理總監牽頭，由各個部門的負責人聯合組成，為企業的戰略目標服務，制定符合公司發展的管理制度以及年度目標規劃等。其次，設置投融資管理、財務內部控制等財務職能部門負責企業內部財務管理主要基本工作；設置財務數據收集，處理的財務數據共享中心等，負責會計核算、數據分析等工作。最后，設置業務財務部門負責具體業務的執行如預算管理、存貨成本等等，并向財務數據共享提供數據信息。具體的組織構架如圖1所示

（二）健全業財融合管理體制，統一業財目標

1.建立業財融合下的預算管理體系

在現代化的財務管理體系中，預算管理是參與企業業務的主要方法，為業務活動與財務信息融合提供了良好的實現途徑。因此，企業應當從業財融合角度出發，采取柔性編制預算計劃，剛性預算監督執行方法，提高業務人員參與度，促進預算管理與企業實際業務方向一致。以A公司為例，該企業將全面預算管理作為構建業財融合下財務管理體系的一個突破點。首先，A公司設計了一套與業務流程相一致的全面預算管理體系，在預算編制過程中盡量使用業務語言而非專業的財務語言，方便業務人員規范填報。其次，在不同層級設置不同的授權權限，對于預算目標的審批都根據具體申請部門以及審批金額由相關主體執行對應的審批流程。將年度、季度以及月度經營計劃與預算編制有效承接，不斷增強預算與業務的緊密度。最后，在預算執行分析中根據業務需求增加預算分析范圍，與業務負責人以及一線的執行人員深入交流，了解執行偏差原因，及時溝通，共同提出解決方法。

2.促進財務內部控制與業務融合

企業要想實現業財融合下的財務管理轉型，需要良好的財務內部控制環境為基礎，優化企業內部的溝通機制，創造良好的內部控制環境。業務部門應與財務部門應當建立共同的目標，在項目執行中提高溝通頻率，以項目優化為目標，而不是以完成項目為目標。建立項目風險評估流程，要求業務部門在保證項目順利執行的同時，對其進行風險評估并制作相應的風險評估報告，在項目執行完成之后與財務人員共同分析，共同營造良好的內部控制環境。

（三）培養業財融合專業型人才，健全考核體系

1.提高人員的專業素質

基于業財融合下財務管理職能的轉變，企業應當培養出符合業財融合的專業人員，為實現業財融合下的財務管理提供動力支持。對于財務管理人員的不同層級的崗位職責拓展不同的能力，對財務管理管理人員培養其戰略分析能力；對業務財務人員培養其數據分析能力；對于企業內部財務人員加強其業務知識學習，借助輪崗或者交換學習的方式深入一線業務端，了解業務流程以及各項成本費用產生的原因。業務人員設置基礎財務知識理念的宣講，培養其以數據為基礎的思維，提高憑證填制的正確性。此外，企業還需要注重高端人才的引進，在人員招聘上綜合考慮財務人員的綜合素質。同時，在招募業務人員時優先招募具有財務背景的業務人員。

2.健全企業績效考核體系

為了更好地推動業財融合下的財務管理轉型，激發人員積極性，企業應當嚴格開展以業務融合為主要方向的績效考核，根據業務特點以及財務報表數據制定不同的績效考核體系。一方面，企業可以將業務人員以及財務人員的目標相互交叉，建立以業務流程為主的考核，對相關人員建立業績以及財務數據為基礎的考核指標，增強考核指標的多樣性，比如，業務執行率、業務利潤率等。另一方面，擴大績效考核的數據范圍。定期對財務人員在企業業財融合模式下的財務數據分析、風險評估等工作定期展開考核評估，提升企業財務人員推動財務管理轉型的積極性。

（四）優化財務管理信息系統，搭建信息共享平臺

在信息高度共享的互聯網模式下，企業的財務管理建設不僅要注重財務方面的優化，還應當提升信息化層次建設，由原有的財務角度出發的會計電算化系統轉變為財務共享中心建設，從根本上轉變業財融合下的財務管理定位，促進財務管理轉型成功，實現企業業務以及財務的有機融合。首先，根據企業的資金規模以及發展規劃機構設置財務共享中心搭建規劃，在不同階段設置不同的搭建目標，逐步完善符合企業自身發展的財務共享信息平臺，將企業各個部門相互連接起來，實現數據信息在權限之內的共享，特別是業務部門以及財務部門。其次，借助財務共享平臺，實現基礎工作系統自動完成。企業普通員工能夠隨時隨地，網上提起業務申請，實時查詢報賬流程以及單據流程實現移動端掃描上傳。企業業務人員能夠從多個入口（系統、信息等）查詢業務審批進度，實時監督部門或者項目的預算使用情況等等。財務人員能夠標準化核銷，財務報表自動生成，自動銀行對賬等等。例如，發起任何一個業務申請的時候，員工進行自助服務；業務單元負責人隨時隨地進行審批；經營財務進行控制效能分析等；財務共享有統一的財務制度、標準化核銷、賬務數據自動生成、票據集中歸檔等。最后，加強信息安全保護工作。企業實施業財融合之后，數據信息的來源也將更加廣泛且多樣，對企業的信息系統提出了更高的要求。因此，企業應當定時對企業軟件以及硬件設施及時檢查更新，提高網絡環境安全。

五、結束語

綜上所述，隨著經濟環境不斷變化，企業也在不斷探索財務管理轉型之路，業財融合下的財務管理作為受多方認可的轉型方向，能夠進一步幫助企業提升自身經濟效益，增強企業的競爭優勢。因此，企業應當正確理解業財融合理念，由全體人員共同推動，優化內部組織構架；將業務流程與財務管理相互融合，促進雙方目標一致；以專業人才為第一推動力，借助信息化手段盡快實現企業業財融合下的財務管理轉型，促進企業高質量發展。

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