電力施工企業產值與組織績效關系研究

祝鳳清 ZHU Feng-qing；雷陽雄 LEI Yang-xiong

（①福建省送變電工程有限公司，福州 350000；②國家知識產權局專利局專利審查協作北京中心福建分中心，福州 350000）

0 引言

電力施工企業產值與績效配置密切相關，產值計列方式的合理性關系到企業組織績效配置的激勵效果[1]，因而，制定一套行之有效的依托產值計量的組織績效管理體系至關重要，本文在分析相關概念的理論基礎上，以省級送變電企業A分公司為例，收集2019-2021年在建工程相關數據，分析研究當前該企業施工產值與計量產值差異原因，提出組織績效管理的合理化方案。

1 相關概念

1.1 電力施工企業

電力施工企業是依托我國龐大的電網體系衍生出來的下游施工企業，按電壓等級細分，主要有10kV及以下的配網、35kV~60kV輸電線路，110kV、220kV高壓線路，330kV以上的超高壓線路，不同資質等級的電力施工企業可承接響應電壓等級的電網工程施工。目前，伴隨著我國經濟發展的迫切需要，對清潔能源電網的需求日益加深，催生并培育了一大批電力施工企業，但隨著企業的發展壯大，也相繼積累了各方面經營管理問題。

1.2 產值

產值是衡量一個企業綜合經濟效益的重要考核指標，是反應企業生產規模總水平的指標，按一般規律而言，一個行業若能保證穩定的生產資源，且處于國家基礎建設大力提倡的發展階段，則可保證各個環節中的企業生存能力和發展潛力，同比可創造出更穩定甚至更高的產值，產值越高，產值利潤率應呈現逐年遞增的趨勢，才能保證企業的經營績效，根據相關文獻表明，“產值”的概念已經廣泛地應用于施工、勘察設計等行業，該類企業不是以“收入”來衡量企業的價值，而是采取與工程量相關的“產值”來對員工和企業績效進行評價計量，這種計量方式更適用于具有一定資金實力的大型施工企業，但近年來，電力施工企業的產值利潤率呈現出逐年下降趨勢，屬反常現象，需選取對象進行深入探討。

1.3 組織績效

績效管理是電力施工企業經營管理過程中的重要管理手段，對促進其發展具有極其重要的作用，因此，提高組織績效對電力施工企業而言是一個重要的研究課題，2019年以來，受新型冠狀病毒的影響，諸多企業面臨倒閉、破產風險，電力施工企業雖然依托我國大型基建投資的浪潮謀生，但受上下游環境的影響，加之國有企業臃腫龐大的組織架構、“搭便車”吃大鍋飯的行為，其組織績效仍然受到了沖擊，如何提高組織績效成為電力施工企業的新管理命題。

1.4 電力施工企業產值與組織績效的關系

電力施工企業不同于普通的生產性企業，電力工程項目具有投資規模大，建設周期長，專業化要求高，成本耗用高等特點，其矩陣式的項目結構以及一次性組建項目團隊的特點，導致人員流動較大，電力施工企業單純以產值來衡量其成果，或者其產值計取的體現方式不當，則均不能有效反應出該企業的效益成果，故應綜合考慮成本費用等問題，以合理的計取方式計算凈產值或產值利潤率來考核其產出成果，而企業創造的價值最終要作用于企業規模的持續龐大，組織結構的完善建設，職工人員的收入水平，服務于組織績效保值增值，因而，本文選取了某省級送變電企業A分公司作為案例研究對象，深入探討影響電力施工企業的產值及組織績效的因素，提出幾點實踐建議。

2 案例分析

2.1 研究對象選取

本文選取的研究對象為某省級送變電企業，該企業經營范圍涉及電力工程施工、機電設備安裝等，主要承接各類電壓等級的輸變電工程施工，業務能力強，經營時間久，承接業務范圍廣而多，且為某省級單位，是一家具有代表性的電力施工企業，本文為實現精準分析，選取了其下設的人員最多，承接工程最廣的分公司之一進行案例分析，以省級送變電企業A分公司為例，收集2019-2021年在建工程相關數據，剖析該電力施工企業產值與績效之間的關系。

2.2 案例分析

省級送變電企業A分公司近三年在建工程產值分析。

2.2.1 在建工程概況分析（表1）

如表1所示，省級送變電企業A分公司在建工程共有29條，工程總規模為新建鐵塔977基，總公里數為631.6518公里（折單計算），合同總造價為61693萬元，職工總人數為110人。

2.2.2 施工產值與計量產值差異分析（表2）

表2 A分公司近三年在建工程產值差異表

如表2所示，A分公司近三年在建工程合同總造價為61693萬元，截止數據節點以前，該公司施工產值為工程中標價分解綜合單價與現場施工完成工作量之積，計量產值數據源于各工程簽批進度款對應的財務開票數據，采取該方式計量產值，若簽批過程中嚴格匹配現場工程量，則施工產值與計量產值無明顯差異，但在實際運作中，因該公司組織績效配置以計量產值為衡量標準的做法存在博弈空間，造成現場簽批進度款與實際施工完成量嚴重不匹配，如表2所示，經長期積累，所列5個片區，除片區C以外，均存在嚴重超額開票計量產值的情況。可見，原計量產值方式存在超前計列的問題，不適合作為該公司組織績效配置的參數之一。

2.2.3 施工凈產值概況分析

綜合前述內容，單純分析近三年累計產值僅可片面體現產出情況，而無法更真實地反應出工程生產活動總成果，為此，本節將對產值及成本數據進行綜合分析，探究A分公司工程生產活動總成果。（表3）

如表3所示，綜合考慮總產值與工程成本、間接費用消耗雙重因素，則A分公司工程生產活動總成果效果不佳，以總體情況為例，近三年累計人均凈產值與職工年均收入相比，僅相當于職工一年的收入額，若折算成一個年度的凈產值，則平均產出不足以支付單個職工當年度工資總額，以單片區為例，除片區C基本滿足自給自足的狀態，據了解，C片區業主、監理、施工三方嚴格執行合同規定，把握現場施工進度，嚴控費用消耗，從而保持了較好的產出成果，其余片區狀況均不樂觀，反應了當前工程生產活動收不抵支的嚴峻現狀。

表3 A分公司近三年在建工程生產活動總成果數據表 單位：萬元

3 相關結論及建議

3.1 相關結論

以A分公司近三年在建工程相關數據為研究對象，根據前述分析可得出以下幾點結論。

第一，省級送變電企業以往以進度款作為計量產值的衡量標準來配置組織績效的方式，在工程參建各方保持較長周期合作關系的情況下，存在較大博弈空間，促使出現“劣幣驅逐良幣”的生產行為，各項目群組為提高組織績效配置份額，會極力驅逐“良幣”，與工程參建各方達成博弈共識，超額計入產值，最終與現場實際施工產值嚴重不匹配，寅吃卯糧，在后續年度則采取拆東墻補西墻的方式彌補往年透支產值，若后續年度生產活動總成果佳則尚可實現，若后續年度公司生產活動總成果欠佳則會出現組織績效配置危機。

第二，省級送變電企業以進度款作為計量產值的衡量標準來配置組織績效的方式，不僅計量產值與施工產值嚴重不匹配，甚至在“零”貢獻產值狀態下，項目群組保持高額成本費用支出，但賬面上仍計入產值，即為“純泡沫”產值，此舉不利于正向激勵省級送變電企業各項目群組高效有質地開展生產活動；再者，配置組織績效份額時，通常以“大鍋飯”的形式攤派績效份額，未細化配置到產生貢獻的差異個體層級，亦不利于調動員工生產積極性及成本費用管控自覺性[2]。

第三，省級送變電企業以財務開票收入作為衡量項目群組的產值能力，并依此作為考評標準評價員工績效，未選取多維度指標綜合考評，存在考評指標不完善，維度單一，考評質量低等問題，而電力工程的現場施工，以線路專業而言，難度大，工期長，人員施工布置不集中，野外作業風險大，安全隱患大，需要配置大量的人員配合施工，如果針對員工及組織的績效考評維度過于單一，則所體現出來的考評結果失真，失去了其考評作用和意義。

綜上所述，當前省級送變電企業產值計取方式與組織績效配置之間的雙向動態激勵機制尚未建立，不利于促進實現優質生產活動成果。

3.2 改進措施與建議

3.2.1 建立凈產值與組織績效配置雙向動態激勵機制的舉措

針對上述探究問題，A分公司建立了一套凈產值與組織績效配置雙向動態激勵機制的方案，方案內容包括關鍵業績指標、專業管理工作指標、減項指標、工作點評四個部分[3]，具體如表4所示。

表4 凈產值與組織績效配置雙向動態激勵機制指標表

月度組織績效考核得分=關鍵業績指標得分+專業管理工作指標得分-減項指標扣分±工作點評得分

如表4所示，所制定的雙向動態激勵機制指標表，用于雙向考核產值能力和組織績效，共分為四個維度，兩級指標，一級指標如前述，二級指標則圍繞一級指標展開，從工作量完成情況，實現的產值能力，全過程技經管理質量，成本費用發生情況、技術方面的管理、綜合事項的管理協調性、違規事項以及相關獎懲等方面細化評價，綜合得分考評月度組織績效，該指標的建立不僅優化了原考評指標單一性的問題，也從技術、經濟、安全、質量、進度、管理等角度多維度設置了評價標準，更具系統性和綜合性，能有效地激發各層級的工作積極性，嚴守指標紅線創造產值。

3.2.2 針對項目管理的建議

第一，以量定產，以較以往更優化的方式計取產值，提高產值與現場完成情況匹配度，增強凈產值與績效配置雙向動態激勵機制作用。

第二，滲透管理，提升項目經理及項目群組配置人員的工程管理能力，激發職工多點多面提升學習的積極性，發揮人才培養價值，以進一步提高工程管理質量。

第三，開源節流，各項目群組應實時把控可控費用的消耗情況，嚴格管控成本，把每一分錢花在刀刃上，減少共性支出；在施工過程中，對工程造價應熟稔于心，對標外事項應保持敏銳性，盡最大努力做好過程管控，及時辦理簽證等，開源節流，以促進工程經營效益有效提升。

第四，雙管齊下，各項目群組應重視技經專業人員的培養，融合施工技術和技經問題，以技經輔助技術，在保證施工進度、質量、安全的基礎上，提高結算造價水平，為工程施工產值增收創造更大的空間。

第五，多元管控，各項目群組除完成業務范圍內的工程量，還可通過增加相關項目獎勵、宣傳獎勵、建管單位表彰、參與項目等渠道為項目創造產值，提高組織績效。

第六，輸送人才，依托工程建設平臺，公司層面應給予足夠的通道，鍛煉專業人才，并實現其晉升目標，才能更好地發揮職工的主觀能動性，激發其工作積極性，致力于公司發展和優化建設，主動為公司產值貢獻建言獻策，以身作則，為組織績效的提高貢獻力量。

4 結語

本文通過對省級送變電企業A分公司近三年在建工程相關數據分析得出結論，以往的產值計取方式與組織績效配置之間缺乏雙向動態激勵機制，從而導致無法有效調動項目群組人員創造績效的積極性，本文以A分公司為例建立并推行一套凈產值與組織績效配置雙向動態激勵機制方案，旨在實現項目建設全方位管理，以管促產，提高績效。