企業集團財務共享服務中心人員管理問題及對策

雷適瑋

(沈陽化工大學，遼寧 沈陽 110142)

0 引言

隨著企業集團外部規模不斷地擴大，其對眾多分支機構和基層單位的管控減弱，且內部共性財務機構重復建設，運行成本與工作效率發生失衡。為了發展戰略的需要，許多企業集團通過建立財務共享服務中心，將分散于各子公司、分機構的財務工作按照統一標準和流程進行集中運作與管理，形成一個獨立的業務單元，以保證財務工作的統一性，更加高效、快捷地為企業集團整體發展提供相應的財務服務支持，同時滿足各基層單位的財務工作需求。在構建實施財務共享服務中心后，一定程度上減少了核算工作量，提高了工作效率，節約了財務成本，但在財務共享模式正式實施后，企業必然會對現有的財務人員和工作系統進行優化調整，也必然會產生一系列人員管理問題。若企業管理者不對人員管理予以高度重視，及時采取有效措施，則會導致財務共享服務中心很難達到預期價值。

1 財務共享服務中心建設及其人員管理的必要性

1.1 財務共享服務中心建設的必要性

傳統企業集團的財務處理模式存在諸多弊端，首先是數據孤島問題，許多企業的財務數據通常由不同的部門獨立管理，存在部門之間信息孤立，導致數據重復輸入、數據不一致等問題，增加了工作復雜性和產生錯誤的風險。其次是綜合視角的缺乏，企業各部門對財務數據的理解和利用受限于其自身的角度，缺乏對企業財務整體全面、準確的了解。構建財務共享服務中心后，不僅能夠提升財務數據的準確性和一致性，減少在數據輸入和處理過程中可能出現的錯誤。同時，可以為各級管理層和部門提供全面的財務信息，從而更好地幫助管理層進行戰略規劃、資源配置等關鍵決策，并使各部門可以更好地了解企業其他部門的需求和挑戰，從而提供更合理的支持和解決方案，促進不同部門間的合作和創新。

1.2 財務共享服務中心人員管理的必要性

對企業集團財務共享服務中心的順利運作，有效的人員管理至關重要。首先，優秀的人員管理策略包括有效的招聘和留人策略，能夠確保共享中心吸引并雇傭適合的各類財務人才，構建能干、忠誠的員工隊伍，并為員工的職業發展和個人成長提供培訓、指導和晉升機會。其次，人員管理在優化員工績效方面起著關鍵作用，其包括設定明確的績效期望、定期提供反饋，及時將個體目標與整體目標對齊，并激勵員工發揮最佳水平。同時，人員管理有助于處理和解決內部沖突，建立有效的溝通渠道，并提供適當的沖突解決機制，在培養團隊合作和協調能力，促進良好的團隊文化和關系，減少不必要的人員摩擦上發揮著重要作用。

綜上所述，財務共享服務中心在提升數據準確性、決策效率、降低成本和促進創新等方面具有明顯的必要性。而財務共享服務中心的人員管理是確保其高效運作和為企業集團提供強大支持的關鍵因素之一。

2 財務共享服務中心人員管理存在的問題

2.1 共享中心組織框架不完善

2.1.1 權責體系不完善，新制度難以推行

實施財務共享之前，企業集團各子單位間的財務運行系統存在較大差異，且僅需對本單位的財務工作負責。而在構建財務共享服務中心后，涉及企業財務人員具體職責的變更，由原來的僅專注財務工作內容轉向同時涉及財務與業務的一體化工作；由原來的僅對本系統提供財務工作轉向同時對企業各機構提供財務服務。前后崗位職責的規范性存在較大差異，無法及時形成合理有效的崗位責任制度。而財務共享需要財務與業務、機構與整體間互相配合才能實現，若財務人員依舊采用之前的工作方式，局限于自身的工作職責，那么財務共享模式很難真正發揮作用[1]。

2.1.2 文化軟實力缺失，團隊凝聚力不足

積極向上、富有活力的團隊文化會對員工產生潛移默化的影響，同時能幫助新加入的員工更加迅速地適應工作環境，但許多企業忽視了財務共享團隊的文化建設，沒有及時營造和諧融洽的工作氛圍，導致財務機構內缺乏凝聚力，財務人員不能共同朝著企業整體戰略目標方向前進。此外，如果財務共享服務中心內缺乏良好的工作氛圍，財務人員埋頭于煩瑣的財務工作之中，當面對轉型帶來的壓力時很難及時調整心態，導致其無法對財務共享服務工作產生共鳴，更無法主動參與到機構的發展與完善之中，對工作始終保持被動接受的態度，很難調動起積極性與創造性。

2.1.3 缺乏統籌與溝通，信息傳遞有脫節

以往的財務人員需要根據其所屬單位、機構的現實需要，及時搜集并分析涉及本企業以及外部市場中其他企業的業務活動信息，同時確保系統內部財務信息的有效傳遞。而在財務共享服務中心構建后，原有的財務人員從業務前端集中到后端的財務共享服務中心，極大減少了與各子公司、分支機構間的業務聯系，使得財務人員難以掌握企業各項業務的碎片化信息，不能有效地對信息資源進行整合。同時，由于干擾因素過多，業務與財務人員在通過網絡信息系統傳輸信息的過程中，經常出現虛假信息等失真數據，影響數據信息的可靠性，而財務人員在發現問題后也很難第一時間與相應職能部門進行溝通對接，及時提供糾正意見和工作指導。

2.2 財務人員發展空間受限制

2.2.1 存在轉型壓力，價值實現困難

財務共享中心的建立是財務人員轉型的重要契機，改變了管理會計和基礎核算工作方式。部分財務人員直接從原有工作中抽離，因專業技能、知識結構無法達到財務共享服務中心的要求，缺乏深入挖掘內部和外部的財務和非財務數據以及利用有價值信息的能力，面臨著巨大的職業轉型壓力，甚至出現隨時被淘汰的可能。當前，大部分企業集團的財務人員正呈年輕化趨勢，他們平均學歷高，對未來有較多的憧憬，而在轉型后，面對大量重復性工作，會感到簡單枯燥，難以體現自身價值，進而喪失工作的積極性，若企業不及時對其發展進行規劃和賦能，最終會導致人員流失，影響到財務人員的穩定性[2]。

2.2.2 業務廣而不精，晉升途徑受限

財務共享服務中心的財務人員需要與其他部門密切配合，處理來自不同部門的財務事務，相比于傳統模式下專注于某一業務領域的財務人員，他們無法深入了解某個領域的財務特點和復雜性，更無法深鑿某一專業領域，從而限制了個人的經驗積累和未來發展。同時，由于財務共享服務中心的跨部門性質，其財務人員的職位晉升路徑往往比較模糊，又由于其內部財務人員掌握的知識和技能過于廣泛而不夠專精，在跨部門晉升中受到限制，致使共享中心財務人員的職業路徑和晉升渠道相對狹窄，并依賴于完備的評估指標和考核體系。

2.2.3 缺乏內部培養，人員配置弱化

財務共享模式促進了財務人員財務職能的轉變，企業集團更加側重于對信息技術、運營管理的復合型人才的應用與培養，財務人員的職業技能更加專業化、人員構成更加多元化，以支撐財務共享信息系統的更新、維護與應用需求。但大多數企業選擇直接從外部聘請不同領域的專家，以提供專業的信息技術和財務顧問服務，而在財務共享快速發展的當下，市場上無論是某一領域的專家還是復合型應用人才，依然處于長期短缺的狀態。同時，構建財務共享服務中心后，為維持財務工作的有序運行，企業集團需在短時間內處理大量財務人員的選聘、培訓和分流工作，極大地影響了服務中心人員的有效配置，即便出現人崗不符的現象，也無法第一時間進行調整，這不僅限制了財務人員自身的正常發展，更影響了財務共享模式作用的發揮。

2.3 財務共享任務目標不明確

2.3.1 過多地考慮成本，忽視了工作實效

許多企業集團簡單地將財務共享服務中心視作降低財務成本的節約途徑，把企業總部和各基層單位的核算工作整體遷至財務共享服務中心，或通過抽調低薪資員工的方式，集中提供財務核算服務，旨在節約企業的行政管理和核算人工成本。但財務共享模式并不是簡單的人員遷移，更不是通過降低成本來實現財務共享。如果沒有正確的工作導向，共享中心的財務人員可能為了縮減成本，采取閉門造車的工作方法，僅追求工作效率而忽視了工作實效，致使企業集團無法獲得與其業務相匹配的財務共享服務。長此以往，財務人員將被邊緣化，同時不斷加深財務與業務間的分離。

2.3.2 業務發生不均衡，工作狀態不穩定

財務共享服務中心是流水式的標準化業務處理流程，其核算類工作在月初與月底、年中與年底的業務量嚴重不均衡，如果管理者不能按業務量峰谷配備人員編制，動態調整人員與業務數量的匹配，則極容易造成財務共享服務中心內部的閑忙不均，嚴重影響工作人員的穩定性。財務人員會因業務協調不均和職責定位不清，在業務淡季出現“期間冗余”現象，從而浪費大量的企業資源；或承擔過多工作量而超負荷工作，使財務人員工作壓力陡增，大大降低工作的完成效率。

2.3.3 缺乏長遠的戰略，考核機制不完善

大多數企業集團仍將財務共享服務中心視作“集中處理簡單核算工作”的獨立財務部門，財務共享服務中心的關注點主要在于成本和人均單量，其結果將是企業業務和財務共享間彼此分離，并不利于共享中心的長遠發展。在財務共享模式下，財務人員除了財務核算領域的工作外，還會參與到財務價值創造和增值服務中來，及根據企業集團業務的發生進行確認、計量、記錄、報告等。所以需要與業務相結合的績效考核方法，完成對財務人員在價值創造和工作準確性等方面的考核評價。

3 關于財務共享服務中心人員管理優化的策略

3.1 加強內部建設，完善框架和制度保障

財務共享服務中心工作的正常開展，離不開合理組織框架的內部保障，企業集團要根據共享服務需求，對財務管理的組織架構進行調節和優化，建立完備的財務制度和流程體系，明確具體財務工作的范圍和不同崗位財務人員的職責，并通過多層次、分批次的解讀和宣傳，讓財務人員對財務共享模式的意義、具體方案、配套措施和激勵政策理解到位，在思想和行動上充足做好轉型準備，確保能夠積極參與到財務共享服務中心的工作中來[3]。

企業管理者也應注重強化員工的集體意識，發展年輕向上的企業文化，鼓勵員工之間的知識分享和合作，并通過內部分享會議等形式，讓員工有機會分享自己的工作經驗和專業知識，促進員工之間的互動和學習。此外，還可以制訂內部導師計劃，由有經驗的員工擔任導師，營造“傳幫帶”的良好氛圍，指導新員工的成長和發展，激發企業內生動力和創新活力，建立學習型、創新型企業。

財務共享服務中心需要一套行之有效的信息溝通管理規章制度，在財務共享服務中心跨單位和層級間開展財務工作時，能明確服務中心在溝通環節中的具體職責以及信息傳遞中的主客體關系，并按照財務信息的傳遞方向，通過規章制度將主體和客體的行為進行規范，做到信息兩端職責明確，提高信息溝通效率。同時，為確保財務共享服務不走樣變形，應在信息系統的基礎上建立反饋機制，主要對財務共享服務中心運行過程中存在的問題和線索進行收集匯總，以保證財務共享服務可以及時糾偏并不斷進行完善。

3.2 重視人力投資，做好指導與培養工作

企業集團方面，應健全培訓機制，根據財務共享服務中心的業務需求和員工的發展需要，有針對性地做好人員轉型培訓，同時制訂出明確的培訓計劃，包括培訓內容、時間安排、培訓方式等，并確保培訓計劃與業務目標相一致。培訓的方法和形式要以滿足不同員工的實際需求為出發點。例如，組織內部培訓課程、外部培訓研討會等。也可以引入案例分析、模擬演練等互動性較強的活動，不斷提高員工的學習參與度和實際應用能力。

財務人員方面，要樹立危機意識，正確地進行自我評估與自我認知，理清自身專業技能和知識水平的優劣勢，讓自身的職業規劃符合財務工作發展變化趨勢，以充足的準備和良好的心態，迎接財務共享模式帶來的發展機遇。同時，牢固樹立終身學習的理念，針對未來財務管理工作發展的需要，進一步學習各種專業技術知識，活化財務管理工作思維，突破傳統財務工作的限制，不斷增強自己的核心競爭力[4]。

企業集團要利用財務共享帶來的組織架構改變，最大限度地調動起企業人力資源，指導業務淡季中可能出現冗余的財務核算人員參與到更加專業的財務監管、咨詢和指導性服務中來，進一步幫助集團提升財務工作飽和度和業務價值創造。同時，要讓財務人員盡快熟悉企業集團各業務的具體流程，確保開展的財務共享工作符合企業集團業務需求。

3.3 強化目標導向，發揮考核與評價作用

如果企業確定推行財務共享模式，那么與企業發展目標相結合的績效考核制度是必不可少的。管理者需充分研究企業集團的內外部環境、行業發展狀況、市場發展趨勢等，在此基礎上制訂明確的企業戰略發展目標，并將戰略目標層層分解、細化落實到各業務部門、崗位以及每名員工的頭上，把控好各層級、單元目標間的有效銜接，隨后，制訂精細化的績效考核計劃，明確各部門、員工在考核周期內承擔的具體任務、決策權限和完成時限等，并根據員工個人的工作目標和貢獻，評估員工在完成工作任務、項目交付和工作質量方面的實際表現，以及財務數據處理的準確性、財務報表的及時性和準確性、合規性和內部控制方面的遵守程度等。

同時，績效考核評價應當是一個綜合、客觀和公正的過程，需要與個人目標、企業發展和激勵機制相結合，并確保評價過程的透明度和及時性。要能夠利用績效考核評價保障好每位員工的職業發展路徑，及時為財務人員提供考核反饋和發展建議，合理設置財務共享模式下不同層級的高端管理崗位，為轉型后的財務人員建立有效的上升通道，并將薪資、獎金、晉升與考核結果直接掛鉤，充分調動員工的積極性，以促進共享中心內員工的成長和企業整體績效的提高，不斷讓企業集團迸發生機和活力[5]。

4 結語

財務共享服務中心的建立，幫助企業集團優化了財務工作效率，提高了財務管理的實效。但企業往往過度地追求成本節約，忽視財務人員管理問題，影響了財務共享服務中心作用的真正發揮和價值實現。企業應完善財務管理組織框架，加強財務人員培訓與信息溝通渠道建設，通過將戰略目標同績效考核相結合的方式，充分調動起財務人員的積極性和創造性，實現財務共享與業務流程的相互融合。財務人員自身也要具有危機意識，不斷調整完善自我，確保跟上時代步伐。