“雙輪”驅動下傳統零售企業財務數字化轉型路徑研究

陳 旭，肖婷婷

(重慶理工大學 會計學院， 重慶 400054)

一、引言

隨著互聯網數字經濟時代的到來，各大企業已陸續進行信息化建設，但仍未構建系統的數字化轉型思維模式?！稊底纸洕灼凤@示，預計到2025年數字經濟將占據全球經濟總值的50%，數字化轉型尤為重要。數字化轉型是信息化時代過渡到智能化時代的樞紐，也是工業化4.0的重要工具。黨的二十大報告提出要建設現代化產業體系，把經濟發展重點放在實體經濟上，“加快建設數字中國，加快發展方式綠色轉型”是傳統產業數字化升級的必由之路。財務數字化轉型作為一個新興且發展迅速的研究領域[1]，企業若要在數字經濟時代長遠發展就必須推進財務數字化轉型，搭建基礎服務共享平臺，達到節約資源、控制成本的目的，快速形成具備綜合管理能力的企業財務大運營模式[2]。因此，如何把握好數字經濟發展的趨勢和規律，推動產業健康發展是目前亟待研究的重點與難點問題。

企業在財務數字化轉型過程中遇到很多問題，思想觀念也停留在各部門獨立進行信息化建設階段，因此在動態轉型過程中找到戰略路徑尤為重要，為企業降低成本的同時也能創造實質性的利潤。在財務數字化轉型進程中，大部分企業邊探索邊轉型，在長期試驗中形成數字化思維。但也有企業“心有余而力不足”，缺乏足夠的資金和技術來支撐完整的轉型進程。隨著信息技術的發展，企業管理者根據各部門需要建造的ERP系統、SRM系統、WMS系統等造成管理冗雜、系統功能重疊交叉、產生“重復造輪子”的問題。以數據中臺和業務中臺形成的閉合鏈中臺規范了ESB數據孤島時代的“煙囪式”系統架構，使財務數字化轉型過程更為簡潔高效。

國內大多數企業仍處在數字化轉型的探索期，僅有16%的企業轉型成效顯著[3]，因此，傳統零售企業財務數字化轉型成為當下研究的熱點。在轉型過程中，各行各業因其限制因素或出于自身規劃的考慮，轉型面臨極大困難。其中傳統零售企業的商業模式是通過實體店進行商品交易，具備大批量買入、小批量賣出的行業特征，較長的供應鏈使信息傳遞滯后，難以滿足消費者個性化的需求[4]。傳統零售行業迫于數字經濟發展態勢而必須轉型，但因其固有的營銷模式和成本壓力使轉型過程更加困難。企業受政策因素等的限制，同時缺乏龍頭企業成功經驗的轉化，陷入了“不愿轉、不敢轉、不會轉”的困局[5]。

在對當前財務數字化轉型迷茫局面的研究中，張慶龍發現財務轉型與智能財務的中間連接點可以是數據中臺，表明企業在現有發展階段與智能時代之間還需要創造一種新的技術工具以實現數字化轉型[6]。劉淑媛等提出參考航空公司的“一軸兩翼、雙發驅動”飛機模型打造企業的轉型思維方式與技術路線，企業可以借鑒廈門航空的成功經驗開啟數字化轉型之路[7]。對于企業面臨的財務數字化轉型成本太高、不確定性風險太大、缺乏可供借鑒的相關經驗而被迫放棄轉型的問題，于偉認為可以通過“戰略—文化—基礎建設—組織變革”路徑來解決[8]；趙劍波也提出要有關鍵技術支撐和重點轉型規劃的助力，向數字化、生態化、協同化的目標靠近。財務數字化轉型需要宏觀戰略和微觀路徑相結合，否則會陷入迂回困境很難達到既定目標[9]。基于此，本研究提出平臺思維下的中臺架構和數字化魔方“雙輪驅動式”財務數字化轉型模型，在技術與戰略驅動下為企業實際轉型找到一條具有可操作性的路徑，真正做到讓數據說話、用數據管理、憑數據決策，找出企業短板，解決轉型痛點，使企業在數字化時代實現長遠發展。

二、“雙輪驅動式”企業財務數字化轉型模型構建

財務數字化轉型與企業數字化轉型不是分割開的，二者是局部與整體的關系。財務數字化是在數字體系的搭建下，獲取、轉化與存儲企業內外部信息，優化企業資源配置，實現業財融合，加強部門之間的信息溝通，最終完成數據的價值決策與價值實現[2]。這表明財務工作不再只是核算與監督，智能財務更注重數據挖掘、數據分析和數據價值的提升，財務人員可以利用“大智移云物區”等新興技術來提高財務工作的效率，同時輔以可視化等工具打造企業的價值中心[10]。

目前，各大企業關于財務數字化轉型的方式與技術手段各不相同，每個企業都有側重點，但大多可以按照金字塔模型分為3層：頂層是戰略目標或管理者“駕駛艙”，能為企業長遠發展做好規劃；中間層是數字化轉型生態建設、組織文化和人才培養等；最底層是業務平臺建設、數字資產運營管理和技術建設升級等日常業務工作[11]。

本研究參照現有的轉型層次劃分，以傳統零售企業MX公司為例，針對其財務數字化轉型過程中的頂層設計和路徑規劃構建“雙輪驅動式”模型，將平臺思維下的中臺架構和“數字化魔方”戰略在數據軸作用下進行結合，打造企業財務數字化轉型的驅動力。MX公司是一家連鎖型電器公司，以實體店經營為主，在全國設有1 737家直營門店和倉庫，主要經營家用電器銷售、日用電器修理、五金產品零售批發等。自互聯網經濟興起以來，公司致力于探索數字化方法，打破傳統的實體零售模式，2010年起與各大科技公司展開合作，打造“數實融合”的全零售樣板。公司業績在零售行業中名列前茅，資金實力雄厚，領導層轉型發展意識濃厚，擬集全員之力開展財務數字化轉型項目。MX公司“雙輪驅動式”模型概況如圖1所示。

圖1 MX公司“雙輪驅動式”財務數字化轉型模型

該模型圍繞MX公司數字化轉型路徑做了明確規劃，在“管理駕駛艙”思想的指導下，企業在信息化系統應用成熟后建立一個具有公共服務作用的業務中臺和數據中臺，更好地對數據進行管理，推動企業向智能化方向發展[12]。為了推動企業財務數字化轉型順利進行，除了強化技術外，管理層還制定了企業在數字化時代下的運營轉型戰略，主要體現在價值創造、數據協同和組織賦能上，每一個戰略層級又有對應的轉型能力支撐柱和核心價值，可以分解為空間三維模型下的魔方形狀，故定義為企業轉型的“數字化魔方”[13]。連接雙輪的中間軸是數據，數據通過系統平臺進行信息傳遞，發揮著連接、協同和共享的作用，將轉型的戰略規劃和技術路徑融會貫通，更好地優化業務、實現價值[14]。管理駕駛艙是為高管設計的指標分析和決策實時監控系統，以更直觀具體的可視化形式反映企業的實時狀態。內部有技術、有謀略，外部有時代發展的推力，企業數字化轉型已不再是“摸著石頭過河”，“雙輪驅動式”模型將讓成功經驗有跡可循。

三、“技術輪”：提煉中臺架構思維于企業動態發展戰略

2015年，阿里巴巴集團首先提出中臺戰略，其“大中臺，小前臺”戰略主要來源于北歐的一個游戲公司，從業務全局視角貫穿業務鏈，以技術驅動業務，提升企業在未來生態發展中的應變與響應能力。企業數字化轉型的目標是生產具備競爭優勢的產品，而搭建平臺架構是為了沉淀可復用的業務服務能力，故轉型路徑的關鍵在于服務價值的創新，將客戶需求數據進行深度分析，在前臺與后臺之間搭建起公共服務作用的企業中臺，進行高度柔性化、智能化且符合客戶定制需求的產品生產，為客戶提供完整的數字化服務[15]。零售業轉型的關鍵是運用平臺思維構建系統架構，并通過業務場景管理大數據，協同上下游產業，加強數據能力建設，沉淀對行業和社會有共享價值的數字服務能力[16]。

在企業實踐中，商業企業領先者蘇寧易購的中臺戰略從單一業務系統到最終的中臺體系構建，真正把能力沉淀到共享服務中心，系統解決了信息獲取成本高和低水平重復建設的問題，通過設計業務全局架構和技術中臺使整個企業具有長久運作的活力。中國白色家電制造巨頭美的集團采取的降本增效措施“632”戰略由后臺的財務和中臺的運營兩個體系觸發，通過財務分析預測、成本識別和對技術的投資回報追蹤，推動運營流程實現自動化和智能化，最終驅動業務的創新增長。鏈家在財務數字化轉型中引入SE平臺實現技術驅動業務創新，運用中臺架構將更多資源集合在能力柱之上，建立用戶體驗與企業運營效率的相互驅動，最終實現超價值回報的生態轉型。傳統行業中已經形成一種可供參考的財務數字化轉型模式，通過構建中臺架構來指導數字化轉型的思路也得到了企業實踐的證實。

(一)平臺思維下中臺架構動態模型構建

數字化轉型關鍵在“轉型”，“數字化”只是戰略實施的一種手段，企業要想以平臺思維貫穿財務數字化轉型的始末，就必須重視中臺架構思維在持續經營中發揮的重要作用。MX公司動態運營中臺架構如圖2所示。

圖2 企業動態運營中臺架構

企業在財務數字化轉型過程中要找到合適的切入點，即企業商業模式和數字化手段的結合點，根據二者結合產生的轉型契機和基于平臺思維的戰略定位進行企業的數據能力建設，由此產生的企業中臺會隨著戰略的調整和數據能力的提升而改變。財務數字化轉型也帶動著上下游產業鏈的升級，他們之間相互影響，協同發展。中臺是具備業務屬性共識能力且支持多個前臺業務同時運作的組織，它的一般形式為業務中臺和數據中臺構成的閉合數據鏈，搭建中臺架構是多數企業在財務轉型時的首選路徑。中臺的出現一般是因為公司規模擴大，擁有多個產業線，但在發展過程中遇到了瓶頸和障礙，為解決前臺和后臺的矛盾而產生的優化路徑。在前臺業務快速變化時，中臺可以減少需求響應時間，業務流程不需要從0到1開始，只需調用共享服務[17]。其中，業務中臺支持在線業務傳遞業務價值，數據中臺提供基礎數據處理能力和數據產品。

業務中臺沉淀數據基于RPA組件等多種資源，將各系統相同功能的服務予以標準化、規范化，形成未來業務可以共享復用的資源平臺。業務中臺建設主要有兩條途徑可選擇，共同點都是基于需求分析傳遞業務價值。第一條路徑從業務域分析開始到業務中心，經過流程節點分析、時序圖可行性分析和聚合分析，最后得出一個最佳設計方案，適用于探索新領域；第二條路徑針對業務明確、場景不復雜、行業中已有業務沉淀數據的企業，可以在已有模型基礎上直接迭代推演。

數據中臺與各種場景下的數據源連接，對數據進行加工整理，形成企業隨時可調用的數據資產，消除內部割裂，讓數據主動被前臺使用，助力企業從業務端和技術端形成數據核心能力。數據中臺建設一般可以分為3步。第1步，收集業務中臺中整合的數據，再對數據孤島問題及基礎數據的共享問題予以處理；第2步，進行企業全維度數據的加工、融合和共享，并將數據分類存儲；第3步，提煉大數據價值，創新業務與服務模式，使企業從大數據分析層面轉為價值服務層面。

(二)中臺架構賦能企業戰略選擇

數字經濟時代注重數字化平臺與管理運營的融合，平臺思維在賦能生產的同時也要協助企業找準市場定位[18]。數字產業從基礎層、設備層到應用層都實現了多元化，應用層服務屬性占主要部分，數字化服務的決定因素在于數字技術，平臺思維可增強數據收集、數據創造、數據驅動的能力。MX公司的數字化戰略定位是打造“數實融合”的全零售樣板，厘清自己是行業領頭人、摸索創新者還是模仿跟隨者。若是行業領頭人，必須將中臺架構很好地融入數字化轉型過程中，為行業提供轉型范例；若是摸索創新者，要根據企業能力和上下游產業狀況合理轉型，運用平臺思維改變現有管理模式，為企業帶來階段性的收益；若是模仿跟隨者，要時刻關注同行業企業的轉型進程，盡可能做到同步不脫節。平臺化與精準式的數字服務由能力輸出和標準化中間件組成，這也是轉型的意義所在，即用最小的成本實現企業利益最大化。在企業建設中臺時還要考慮組織規模、方案選擇和支撐技術等因素，利用好數字資源這個核心生產要素，在不斷試錯和調整中進行財務數字化轉型。數字化進程沒有終點，轉型伴隨著企業的動態發展，為企業帶來新的生機。

四、“戰略輪”：設計企業“數字化魔方”轉型戰略布局

在數字化轉型過程中，核心轉型價值軸與配套職能的發展逐漸成熟，企業內部的變革需求也逐漸細化，這些需求就像柱子一樣環繞在企業戰略目標周圍，8個轉型能力柱圍繞核心轉型價值軸構成完整的數字化魔方方法論體系。MX公司“數字化魔方”戰略的轉型管理層及轉型能力柱如圖3所示。

圖3 數字化魔方

(一)轉型管理層

1.價值創造層

價值創造層主要包括企業數字化轉型的戰略愿景和目標，以企業的核心價值主張為中心，體現企業價值從產生到利益最大化的過程，也是對整個轉型過程的總體布局，具有前瞻性和價值性。本層的設計主要由企業戰略領導以及管理層制定，在考慮與時俱進因素時還要兼顧本企業特色，區分轉型觸發點應是財務、技術還是價值創新。

2.數據協同層

數據協同需要以數據和技術為基礎，圍繞核心數字資產進行信息交換，建立企業資產治理框架體系，強化企業核心價值主張。同時，高效的協同管理離不開數據中臺的支撐，數據中臺和數字化魔方的數據協同層通過中間軸傳遞信息，共同發揮出“雙輪”的驅動力量。

3.組織賦能層

以創新文化為中心，以各業務領域的組織建設需求為單元，這一層級作為商業模式的載體，起到了黏結各部門組織能力的作用。賦能組織讓管理者在外部環境快速變化的情況下迅速做出趨勢判斷和決策響應，符合智能化時代信息迅速傳播的特點，也能減少垂直化管理結構帶來的決策響應時間，提高業務運作效率。

(二)轉型核心力量

1.轉型價值軸

融合核心價值主張、數字資產和創新文化的核心價值軸是企業財務數字化轉型的核心思想和主線，起到了“管理駕駛艙”的作用。未來管理會計的發展特征是融合、增強和協同，“融合”代表了企業管理邊界在不斷拓展，“增強”是新技術將賦能組織一定的管理職能，“協同”意味著管理職能還需依賴其他技術和資源，體現了“組織體系+信息技術+專業支持”的正向管理融合牽制制度。數字化轉型帶動業務重塑取決于清晰的數字戰略，MX公司以新零售下網格化布局為價值主張，致力于打造全零售生態共享平臺[19]，以技術推動業務創新，實現全渠道、全流程的升級，用技術和數據連接整個價值網，使網絡效應達到最大化。

2.轉型能力柱

“數字化魔方”除中心價值軸外還分布著八大轉型能力柱，支撐企業圍繞價值軸進行全方位的數字化轉型。八大能力柱分別為財務、運營、增長、技術、生態、客戶價值、產品和人才轉型能力柱，將數字化魔方按照橫截面分為價值創造層、數據協同層和組織賦能層，按照縱截面分為以財務戰略、技術創新和客戶價值創新為觸發點的轉型路徑。這3條路徑相互交織組成數字化魔方網絡結構，相互協同發揮作用，合力推動傳統零售企業數字化轉型。

(三)“數字化魔方”轉型戰略路徑

1.財務戰略引領下的降本增效路徑

財務數字化轉型依賴技術的貫徹應用，也需要內外部的協調統一。在企業中臺架構實施完成后，內外部數據通過中臺架構轉換成目標樣式，快速識別業務發展趨勢并向各組織層級反映結果，達到降本增效的目的。在財務戰略體系中，企業要建立財務數據分析和預測機制，加強業務的前瞻性，提升業務運行的效率[20]。在新的戰略下，企業根據市場變化快速作出調整，開發新運行模式和新產品，現行的直播帶貨就是互聯網下延伸出來的全新銷售模式。企業正常運營生產數據經過中臺加工整理變成各部門所需的關鍵信息，再經過數據清洗和數據分析自動進行趨勢識別并反映給管理者，組織部門可以根據這些數據進行程序優化和決策響應，極大地節約了企業層級報告的時間成本，提高了管理運行的效率，進而加速企業的財務轉型，作用路徑如圖4所示。

圖4 財務戰略引領下的降本增效路徑

2.技術資源牽引下的融合創新路徑

企業融合創新以技術創新為觸發點，根據其核心價值主張賦能技術處理相關數據，并將這種技術手段提煉出來進行深度學習和積累，在時代的倡導下建立起健康友好且開放共享的生態體系。隨著生態技術不斷升級，企業核心數據資產的價值逐漸彰顯出來，通過平臺建設深化數據思維與組織文化，依靠強大的數據處理技術和管理模式促使企業向智能化方向邁進。不同于數字原生企業的強大數據庫，傳統零售企業沒有數字資產的積累，導致在轉型過程中需要花費更多的精力將實物資產變成數字資源，無法高效挖掘和利用數據的價值。因此傳統企業在加強核心數字資產管理的同時要注重技術的開發應用，用信息化的手段來代替繁瑣的處理流程。技術轉型能力柱的數據協同層是用技術處理數據的模塊，主要對接對象為企業的業務中臺和數據中臺，二者共同作用將業財數據變成企業的核心數據資產。企業發展更深層次的要求是社會責任，數字化轉型是向這一方向邁進的必經之路，進一步證實了“轉型”是目標，“數字化”是輔助手段。這一鏈路的作用路徑如圖5所示。

圖5 技術資源牽引下的融合創新路徑

3.客戶價值管理下的以人為本路徑

數字化時代下，以客戶為中心正成為每個企業追求的價值，分析客戶行為數據能讓企業深入了解客戶的偏好，有方向性地進行產品創新。相關人員對經營數據和客戶行為數據進行分析，得出總體的技術設計方案和最佳產品、客戶管理模式。產品轉型依靠技術轉型，是賦予傳統產品數字化屬性、提供數字化服務的過程，產品創新符合全過程轉型的思想，能讓企業緊跟時代，留住客戶甚至吸引更多新客戶。企業的社會環境包括客戶、員工和產品，三者相互依存，對外吸引優質客戶，對內加強人才管理，產品發揮著“中介”的作用，對每一項資源進行轉型升級是應對快速變化時代的防御機制。“以人為本”的管理思想已融入大多企業的管理之道，合理利用“人”的能力來開發創造新的產品去滿足“人”的需求，將技術和思維能力數字化，結合數據中臺進行數據分析與預測，充分利用客戶價值與員工價值這種無形資源，從“客戶—產品—人才”鏈路出發推動企業的數字化轉型，其作用機制如圖6所示。

圖6 客戶價值管理下的以人為本路徑

五、“雙輪”聯合驅動作用路徑

MX公司在摸索中創新，以點帶面，以財務數字化轉型為出發點帶動整個企業的全面轉型，由此構建的“技術+戰略”模型發揮出了“大財務”的推動作用。財務部門建立業務數據庫和數據共享中心構成能力復用中臺，與數字化魔方共同作用來進行數字化管理，中臺架構與數字化魔方交換業務數據、財務數據、戰略管理數據和行業發展數據等信息，使公司運營的每一步決策都有數據支撐，其在“雙輪”驅動下的作用路徑如圖7所示。

圖7 MX公司“雙輪”聯合驅動作用路徑

在財務數字化轉型中，基礎設施層包括計算資源、存儲資源和網絡資源等保障措施，技術保障整合了企業級分布式應用服務、接口管理和決策引擎等技術工具，為整個中臺戰略模型提供技術支撐。財務部門業務中臺將從前臺提取到的業務信息、公司及行業發展信息按統一標準進行沉淀，通過財務自動化和處理中心使業務數據化并傳遞到數據中臺，數據中臺將各種場景下的非結構化數據和半結構化數據轉化為結構化數據進行整合，將采集的數據進行清洗、分析和管理，為企業提供精準的用戶個性畫像和業務在線監控，實現精細化運營，最后通過數據業務化又回到業務層面進行處理[21]。例如，MX公司擬實行智慧費用管理，在基礎設施和技術完備的情況下，前臺系統將相關費用信息傳遞到業務中臺進行整合，根據業務大數據庫進行分類，再將數據化的業務和前臺系統的財務數據在數據中臺加工變成目標數據。中臺架構中沉淀了本企業乃至行業的費用信息，可直接調用公共數據進行對比分析，判斷費用屬性。同時，數字化魔方自動根據費用數據和戰略目標進行方案決策，費用管理應選擇財務戰略引領下的降本增效路徑，建立自動從業財系統中識別費用信息的中間庫，與業務中臺和數據中臺交換歷史業務信息、費用詳情、公司發展戰略、行業費用信息等，并對這些數據進行分析和預測。例如直播銷售方式為實體零售業帶來可觀的利潤，可建議加大銷售費用中的直播投入，確保智慧費用系統職能由功能導向型向價值導向型轉變。這種直面企業“痛點”、實時預警的財務模式將反饋結果提供給前臺系統，賦能企業整體經營與管理，戰略性業財融合能推動企業財務會計向管理會計、智能會計發展，真正做到財務體系上關鍵場景的全面設計，實施節奏上的分項推進[22]。

六、企業財務數字化轉型成本與收益分析

(一)企業財務數字化轉型成本分析

數字化升級須注重中間成本的控制，各大系統之間重復冗余的部分可以通過中臺予以解決，做到合理優化投資成本、減少運行管理成本。部門之間基于數據的溝通也能助力企業形成量化治理思維，以信息輔助判斷，以量化指導行動[23]?！叭恕獔觥洝笔橇闶蹣I最基本的思維模式[24]，傳統零售企業數字化轉型項目在人維度方面的成本主要有員工培訓成本、服務成本、管理成本和技術人員工資等；場維度方面的成本有數據資產儲存成本、平臺入駐成本、財務數據轉化成本和市場渠道拓寬成本；貨維度涉及采購環節、供應鏈環節、銷售環節和售后環節，成本主要有供需匹配成本、訂單執行成本、庫存成本、虛擬貨架成本以及殘損成本等。MX公司線下實體模式已經發展得非常成熟，其供應鏈的47.5%都屬于包銷定制，新時代下智慧門店與平臺零售模式給財務工作帶來了全新的挑戰。在轉型戰略選擇中，MX公司聘請外部咨詢機構針對已有業務與目標業務進行方案設計，通過對比回報率篩選出數字化魔方戰略轉型方案進行“智能財務”建設。在中臺架構建設時，主要成本包括與企業的業務系統、財務系統、績效管理系統等對接產生的技術成本、數據管理成本和建立“大財務”模式的聯網成本。傳統零售企業財務轉型成本耗費巨大，可結合本量利分析法和目標成本法等進行成本控制，避免在轉型過程中陷入資金泥潭。

(二)企業財務數字化轉型收益分析

傳統零售企業財務數字化轉型的收益主要分為非財務指標收益和財務指標收益。非財務指標收益體現在財務人員效率提高、信息溝通傳遞更及時、客戶滿意度提升等方面。MX公司在2010年實施“智能財務”項目前，平均1個財務人員承擔著1.7份工作量，搭建財務共享中心后效率提升了約15.6%，實行“雙輪”驅動戰略后工作效率再度提升了16.3%，財務人員將更多的精力花費在預算和決策上，助力企業管理會計信息化的快速發展。在新的財務模式中，數據交換是實時進行的，各部門領導獲取的信息更具時效性，有利于企業精準掌控發展趨勢，維護企業利益。同時，MX公司建立的財務績效管理方案受到客戶好評，2021年客戶滿意度為89.2%，同比增長21.4%。財務指標收益體現在企業償債能力、盈利能力和發展能力上，企業在進行財務轉型時需要投入大量現金，但短期的資金壓力會帶來長期的盈利能力。近年來，在中臺項目和數字化魔方戰略的共同作用下，MX公司資產負債率維持在可接受的50%內，2021年實現了464億元的營業收入，同比增長5.36%，綜合毛利率約為14.4%，同比增長2.24%。轉型初期，MX公司資金鏈受到影響導致經營利潤持續下降，近年來公司數字化業務逐漸成熟，現金流已經扭虧為盈，未來3年轉型略顯成效，預計能在全零售平臺占據3%的市場份額，突破現有的僅1%的市場占有困局。智能財務為管理者的決策提供了在線支持，有助于企業進一步向“數智融合”發展，全面實現傳統零售行業的財務數字化轉型。

七、結語

在數字經濟進入發展爆發期的同時，又遭遇外部不確定事件的反復侵襲，企業的應對措施就是進行數字化轉型[25]，而財務部門作為轉型的“主賽道”，更應承擔起企業未來發展轉型的重要責任。黨的二十大報告強調要推進傳統產業數字化轉型，助力數字中國的建設，使科技帶來的便利促進企業長遠發展[26]，其中如何對現有體制進行創新和變革是每一個企業管理者需要思考的問題。本研究認為傳統零售企業在進行財務數字化轉型時應首先考慮“降本增效”，真正做到為企業降低成本的同時帶來效率的提升。企業內部降低成本可以通過在各部門系統間運用中臺架構的優勢，沉淀可復用的服務能力，增強外部資金響應力；提升效率可以通過在轉型時運用“數字化魔方”的戰略路徑規劃，幫助企業繞過冗余彎路直達目的地。

首先，財務轉型需要加強技術的運用，建立企業財務共享數據庫，配合業務中臺和數據中臺的使用構建企業智能財務中心，用數字化的財務處理方式改進傳統財務模式。

其次，管理層要制定企業數字化轉型的戰略規劃，根據企業實際情況選擇“數字化魔方”中財務戰略引領下的降本增效路徑、技術資源牽引下的融合創新路徑或是客戶價值管理下的以人為本路徑，圍繞企業核心價值軸做出正確的轉型決策。

最后，在管理駕駛艙思想下，企業通過業財數據傳輸將技術手段與戰略決策連接起來共同助力數字企業的形成，為實現“數字中國”的目標夯實基礎。成本控制也是零售企業在財務轉型中應該關注的重點問題，企業可以采用本量利分析法、目標成本法等配合中臺的使用，使之能適應數字經濟時代快節奏、高效率的運轉模式，創造企業存在的價值。