建筑企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀審視及改進策略

徐寅華 南京奎潤路橋工程有限公司

引言

在建筑行業(yè)持續(xù)演進，市場環(huán)境不斷變化的時代背景下，為實現(xiàn)企業(yè)更好發(fā)展，拓寬企業(yè)效益空間，就必須加強內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化建設(shè)，重點規(guī)避各類經(jīng)營風險，通過有效的內(nèi)部控制達到預(yù)期效果。此時，就需要相關(guān)人員結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際和市場發(fā)展現(xiàn)狀，全面把握內(nèi)外部環(huán)境變化情況，并采取行之有效的內(nèi)部管理與控制措施，在促使其充分發(fā)揮作用和價值的基礎(chǔ)上，推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、建筑企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀問題

（一）管理機構(gòu)設(shè)置不理想

盡管部分建筑企業(yè)成立了專門的內(nèi)控組織和風控部門，但就現(xiàn)狀來講，相關(guān)組織機構(gòu)并未按照最初預(yù)想的一樣進行獨立有效的運行，在實際內(nèi)控與風險管理實踐中依然沿襲傳統(tǒng)模式，就是由總經(jīng)理辦公室組織研討，并沒有通過風險管理委員會進行專門、系統(tǒng)的研判。此外，還存在部分建筑企業(yè)主要管理者重視度不夠，責任意識淡薄的問題，完全由財務(wù)人員承擔相應(yīng)風險責任，管理機構(gòu)設(shè)置不理想，管理執(zhí)行效果不佳。

（二）信息化建設(shè)不足

盡管當前許多建筑企業(yè)在內(nèi)部控制領(lǐng)域引入了信息技術(shù)，但整體呈現(xiàn)的信息化建設(shè)程度并沒有得到預(yù)期效果，海量數(shù)據(jù)信息也沒有得到有效整合利用，信息數(shù)據(jù)利用率不高，風險數(shù)據(jù)庫建設(shè)滯后，很難切實滿足建筑企業(yè)內(nèi)部控制管理的現(xiàn)實需要。特別是在風險預(yù)測與管理環(huán)節(jié)需要大量信息支撐，此時采用傳統(tǒng)人工處理模式很難快速完成數(shù)據(jù)整合與挖掘，只有在信息化手段作用下，依托技術(shù)平臺優(yōu)勢才能實現(xiàn)自動化、高效化整合分析，進而增強內(nèi)部控制規(guī)范性、有效性，但顯然這是建筑企業(yè)所缺失的。

（三）風險預(yù)警機制不完善

建筑企業(yè)內(nèi)部控制的高效達成，需要以其風險管理的高效實施為前提，而這就需要將風險管理落實于企業(yè)經(jīng)營始末。但就現(xiàn)狀來講，大部分建筑企業(yè)的風險管理都局限于事后分析上，忽略了事前、事中管理，這就導(dǎo)致企業(yè)對風險事件缺乏足夠的預(yù)判，風險預(yù)警機制不完善，很容易在建筑企業(yè)經(jīng)營實踐中出現(xiàn)更為重大的風險事件，最終制約建筑企業(yè)預(yù)設(shè)經(jīng)營、戰(zhàn)略目標的順利達成。

（四）人才隊伍建設(shè)滯后

內(nèi)部控制對建筑企業(yè)諸多方面都會產(chǎn)生一定的影響，所以內(nèi)部控制的優(yōu)化實施離不開企業(yè)系統(tǒng)全面的程序支持。就現(xiàn)狀來講，人力資源方面存在的問題較大地制約了建筑企業(yè)內(nèi)部控制工作的高效開展。內(nèi)部控制工作有著較強的專業(yè)要求，需要相關(guān)人員能夠在全面了解內(nèi)部控制內(nèi)涵價值的基礎(chǔ)上，明確行業(yè)與市場環(huán)境走向，全面吃透政策內(nèi)容，并具備完善的知識結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)。但當前建筑企業(yè)普遍存在內(nèi)部控制人才隊伍建設(shè)滯后問題，現(xiàn)有隊伍的能力構(gòu)成很難滿足實際工作要求，很容易出現(xiàn)內(nèi)部控制流于形式的問題，不利于建筑企業(yè)的健康發(fā)展[1]。

二、建筑企業(yè)內(nèi)部控制的改進策略

建筑企業(yè)內(nèi)部控制有著非常重要的促進作用，建筑企業(yè)要針對上述存在的問題，采取針對性措施進行改進，以增進內(nèi)部控制、風險控制、財務(wù)管理等的整合，提高建筑企業(yè)經(jīng)營管理整體效能，助推建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（一）加強控制環(huán)境優(yōu)化建設(shè)

首先，加強組織架構(gòu)優(yōu)化建設(shè)，建設(shè)企業(yè)需要構(gòu)建高校、層級化的組織，堅持秉承權(quán)責對等的基本原則，發(fā)揮管理機制的作用。通過完善組織架構(gòu)，建筑企業(yè)需要保證相關(guān)崗位職責和基本的職能要求完全契合；后續(xù)企業(yè)需要對工作流程進行優(yōu)化完善，對相關(guān)主體進行權(quán)責劃分，借助崗位說明等方式，讓各自明確彼此的工作訴求及職責范圍，同時進行定期有效的考評，及時發(fā)現(xiàn)員工不足、工作缺陷，最終采取有效措施加以改進解決。

其次，加強人力資源管理機制的建設(shè)和不斷完善。對于建筑企業(yè)而言，其有必要構(gòu)建完善的人力資源管理系統(tǒng)，明確人力資源管理的標準以及功能模塊，進而充分挖掘釋放員工創(chuàng)造優(yōu)勢。建筑企業(yè)要加強人力資源管理，充分發(fā)揮其在企業(yè)管理和革新中的作用。另外，建筑企業(yè)要引導(dǎo)員工加強自主學習，提高業(yè)務(wù)能力，并采用“師徒制”，打造嚴格的內(nèi)部講師隊伍，優(yōu)化員工晉升機制和渠道，對其職業(yè)生涯進行重塑和規(guī)劃，促進員工自我價值和崗位價值的對接。同時，建筑企業(yè)還要加強員工安全保護，尤其是對那些身處一線、從事危險工作的人員需要進行常態(tài)化體檢，做好安全教育[2]。

最后，加強企業(yè)文化環(huán)境優(yōu)化建設(shè)。企業(yè)文化作為企業(yè)內(nèi)部所共同遵循的工作原則，對企業(yè)發(fā)展有著極為深遠的影響，建筑企業(yè)在文化環(huán)境建設(shè)實踐中，要有意識地導(dǎo)入內(nèi)部管理和控制要素，整合企業(yè)價值和員工價值的基礎(chǔ)上，促使員工在基礎(chǔ)工作的過程中，能夠積極主動地創(chuàng)造經(jīng)濟價值。如將員工績效直接和企業(yè)績效銜接起來，根據(jù)員工對企業(yè)實際創(chuàng)造價值和貢獻程度確定績效和發(fā)放獎金，確定崗位晉升情況，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。對于企業(yè)內(nèi)部工作人員而言，其不僅是內(nèi)部控制的核心所在，更是內(nèi)部控制的主要管理對象，所有員工都必須意識到參與這項工作的重要性，進而推動內(nèi)部控制工作的持續(xù)優(yōu)化提升。對此，建筑企業(yè)要構(gòu)建完善的內(nèi)部管理控制模式，借助新員工入職培訓等方式，加強企業(yè)文化的普及和宣傳，促使其在實際開展工作的過程中，能夠自動自覺地按照企業(yè)文化的要求進行工作，進而營造良好的工作氛圍，強化所有員工的責任意識。

（二）加強風險管理優(yōu)化建設(shè)

首先，強化員工風險管理意識。建筑企業(yè)要加強員工風險管理知識與技能的培養(yǎng)，積極推行風險管理文化，以常態(tài)化體制建設(shè)強化風險管理實效性，并將企業(yè)各項管理措施進行落地實施，在內(nèi)部構(gòu)建規(guī)范有序的風險識別、分析流程，針對高風險點實施重點管控，合理判定相關(guān)環(huán)節(jié)是否存在缺陷，然后依據(jù)具體流程制定績效考核章程，讓工作人員參與到風險管理控制的過程中，對工作中失范行為進行有效規(guī)制約束，避免人為操作問題的多次發(fā)生。另外，還要在內(nèi)部明確各部門職能權(quán)限，積極落地考核指標，細化考核方式，通過部門考核強化部門責任意識和風險意識。

其次，合理制定風險等級。建筑企業(yè)要構(gòu)建完善的風險管理機制，明確風險類型、風險內(nèi)容、風險后果等，并采用定量與定性相結(jié)合的方法對相關(guān)風險進行深入剖析，并依此制定相應(yīng)的風險等級及應(yīng)對措施。定量分析法實施需要大量的數(shù)據(jù)進行支撐，對于沒有辦法獲取的數(shù)據(jù)或者不具備定量分析價值的信息，則要采用定性分析法進行分析。總之，企業(yè)要通過精細化、分類化的風險管理，增強風險管控實效性、前瞻性[3]。

最后，構(gòu)建完善的反舞弊機制。建筑企業(yè)內(nèi)部控制中，舞弊風險是常見風險，包括侵占公共資產(chǎn)、挪用公款、偽造憑證等行為。建筑企業(yè)必須構(gòu)建完善的反舞弊機制，及時對各項經(jīng)營管理活動提供保障，進而確保資產(chǎn)的保值增值。建筑企業(yè)要結(jié)合實際靈活設(shè)計反舞弊流程，明確相關(guān)責任主體職權(quán)范圍，細化反舞弊調(diào)查程序及執(zhí)行措施，以規(guī)避各類潛在經(jīng)營風險，并在實際操作中持續(xù)優(yōu)化反舞弊流程，明確反舞弊關(guān)鍵節(jié)點與核心內(nèi)容，增強反舞弊實效性。同時針對外部供應(yīng)商、客戶明確呈現(xiàn)要求，多開設(shè)舞弊舉報平臺，就是對反饋的問題進行及時的跟蹤調(diào)研。建筑企業(yè)要成立由內(nèi)部審計、財務(wù)、法律等領(lǐng)域?qū)I(yè)構(gòu)成的反舞弊小組，針對潛在的風險隱患進行調(diào)查。此外，建筑企業(yè)要加強企業(yè)文化建設(shè)過程中的反舞弊建設(shè)，包括員工手冊等方式，對各項工作進行細節(jié)落實，強化員工反舞弊意識，規(guī)避各類內(nèi)部風險的產(chǎn)生，進而提高員工管理效率和企業(yè)文化建設(shè)成效。

（三）加大控制文化活動的建設(shè)力度

首先，建筑企業(yè)需要對資金管理體系進行優(yōu)化完善，這不僅是企業(yè)財務(wù)管理的重點，也是企業(yè)發(fā)展建設(shè)的重要方向。如果企業(yè)的資金管理方法不當，不但會誘發(fā)較大的資金鏈斷裂風險，甚至會為企業(yè)帶來較大生存威脅。建筑企業(yè)具有投資規(guī)模大、施工周期長等特點，資金管理貫穿項目建設(shè)始末，許多建筑企業(yè)為確保項目建設(shè)能夠順利進行，會選擇外部融資的方式獲取項目開發(fā)和建設(shè)所需的資金，進而跟金融機構(gòu)之間產(chǎn)生復(fù)雜的業(yè)務(wù)關(guān)系，這就決定了加強資金管理體系優(yōu)化建設(shè)的重要性。一方面，建筑企業(yè)要優(yōu)化資金管理方式。建筑企業(yè)要明確資金管理各個環(huán)節(jié)的具體要求，針對投資管理、擔保管理等進行嚴格的授權(quán)審批，明確各項工作得到有效落實執(zhí)行。另一方面，加強清欠管理。建筑企業(yè)要加強各項款項的清收管理，每月對清欠工作進行及時報告，及時召開清欠工作會議，對相關(guān)責任人進行有效考核，并結(jié)合實際回收情況及職權(quán)范圍加以明確，全面落實追責制，確保清欠工作高效開展，避免因人為拖延或操作不當帶來較大的資金風險[4]。

其次，加強采購管理優(yōu)化建設(shè)。一方面，建筑企業(yè)要加強財務(wù)管理流程優(yōu)化建設(shè)。建筑企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中采購管理是重中之重，要求必須采購質(zhì)量合格的材料、設(shè)備，才能確保工程項目建設(shè)的高效完成。建筑企業(yè)要加強流程優(yōu)化，明確職責部門，進行嚴格的授權(quán)審批。企業(yè)更需要明確采購標準，及時滿足供需要求。在具體采購中還要規(guī)范采購管理機制，確保采購工作有章可依、有制可循。另一方面，加強供應(yīng)商關(guān)系管理。建筑企業(yè)采購工作的高效實施的前提是要加強供應(yīng)商關(guān)系管理，要求建筑企業(yè)在采購過程中對供應(yīng)商資信水平、實際規(guī)模、內(nèi)控實際、經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況等進行全面了解，并結(jié)合實際合理制定采購方案，一旦供應(yīng)商出現(xiàn)質(zhì)量問題要予以懲罰或終止合作，始終保持和優(yōu)勢供應(yīng)商之間的穩(wěn)定合作關(guān)系。除此之外，企業(yè)需要考慮到供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的質(zhì)量問題，在保證其穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，構(gòu)建供應(yīng)商管理和考核系統(tǒng)，在加強互聯(lián)網(wǎng)電子采購平臺建設(shè)的基礎(chǔ)上，提高采購效率，并將采購計劃管理、進度管理、執(zhí)行情況等納入平臺，確保采購流程的規(guī)范建設(shè)，規(guī)避采購環(huán)節(jié)的種種潛在風險。

最后，加強工程項目管理優(yōu)化建設(shè)。一方面，建筑企業(yè)要加強招投標流程優(yōu)化建設(shè)，在具體實施中要針對保證金管理、開標、評標、中標、簽約等進行流程明確和標準細化，特別要全面注明招標要求。比如某建筑企業(yè)要求，如果招標采購達到50萬，服務(wù)招標達到20萬的項目，不可以進行邀請招標，而是需要進行公開招標，以規(guī)避暗箱操作風險。建筑企業(yè)在投標上也要進行嚴格審核，對擬投標單位資信水平進行全面了解與分析，并對投標人財務(wù)狀況、經(jīng)營實際等進行全面審查，以規(guī)避后期產(chǎn)生糾紛的風險。另一方面，施工企業(yè)要加強分包商管理。建筑企業(yè)要對分包商管理機制進行優(yōu)化建設(shè)，對分包商進行誠信、資信、安全、質(zhì)量等維度的全面考評，考評周期最少要半年一次，并根據(jù)考評結(jié)果對分包商進行相應(yīng)管控，如果考評結(jié)果不佳則要進行及時勸勉談話或直接清退，并構(gòu)建相應(yīng)的黑名單機制，對存在質(zhì)量安全問題的分包商需要及時結(jié)束合作，將其拉入到黑名單當中。[5]除此之外，建筑企業(yè)必須加大有關(guān)結(jié)算預(yù)算管理團隊的建設(shè)，一般來講，建筑企業(yè)施工活動大多在臨時的環(huán)境中進行，而臨時環(huán)境很容易為不可控因素和外力因素所影響，導(dǎo)致施工產(chǎn)品因此而產(chǎn)生一定變化，再加上工程結(jié)算具有時間緊、任務(wù)重的特點，所以建筑企業(yè)必須打造一支能力過硬、專業(yè)過關(guān)的結(jié)算人才，通過系統(tǒng)培訓促進其持續(xù)優(yōu)化，以不斷提高結(jié)算管理質(zhì)量，促進內(nèi)部控制整體提升。

結(jié)語

綜上所述，建筑企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化建設(shè)具有較強的現(xiàn)實必要性和重要性，建筑企業(yè)要以高質(zhì)量發(fā)展為目標導(dǎo)向，立足實際，采取有效措施加強改進，以加強內(nèi)部控制實效性，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險。歸納來講，建筑企業(yè)既要加強控制環(huán)境優(yōu)化建設(shè)，又要加強風險管理優(yōu)化建設(shè)，同時要加強控制活動優(yōu)化建設(shè)。只有如此，才能充分發(fā)揮內(nèi)部控制優(yōu)勢作用，推動建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。