論信息化環境下房地產開發企業財務內部控制的完善

余連娥 三明市明城康養投資集團有限公司

引言

隨著經濟發展進入新常態，傳統的財務內部控制模式已經難以與社會現實相適應，形成了困擾房地產開發企業實現穩定發展的一大困境。由此，房地產開發企業應從戰略發展的高度重視財務內部控制，主動擔當作為，積極學習時代與行業發展的最新要求，通過團隊建設、制度完善及常態化回溯實現體制機制完善與方式方法的優化升級，探索出一條符合自身發展利益的、區別于同類型企業發展模式的財務內部控制之路，實現良性發展。

一、房地產開發企業強化財務內部控制的重要意義

（一）有助于明確未來財務工作重點

隨著“十四五”規劃提出要推動實現高質量發展，房地產開發企業就逐漸將“重速度”的觀念轉變為“重質量”的關注，投入信息化革新的進程中來，而財務管理作為支撐房地產開發企業實現運營發展的重要載體，隨著社會經濟發展進入新階段，信息化環境下的財務管理復雜程度持續增加，是多個職能部門協同配合的結果，與房地產開發企業的內部“化學反應”有較高的聯系，是運營管理標準化、精細化的具體表現。因此，完善財務內部控制，有助于房地產開發企業綜合審視自身發展現狀，細化組織管理模式，理清財務工作思路，再造內控內審流程，增強對行業發展動向的識別與應對的能力，在日益激烈的市場競爭中明確未來工作重點。

（二）有助于優化財務管理效率效果

無論何時，財務管理都是支撐房地產開發企業運營管理的動力源泉，面對日益復雜的內外部發展環境和層出不窮的各種風險和危機，財務管理工作的綜合效率不僅是競爭力的直觀體現，也是其戰略發展規劃中的重要內容，為其他職能工作提供著源源不斷的推進力。以完善信息化環境下的財務內部控制為開端，對財務管理流程進行重新梳理，形成集中化、標準化的財務工作體系，能夠幫助房地產開發企業實現財務內部控制效率的穩步提升，減少潛在風險點。同時，借助SWOT分析法，對房地產開發企業實施財務內部控制優化的內部環境、外部條件、發展機遇、風險危機開展綜合研判，實現揚長避短，構建符合房地產開發企業長期利益與發展特點財務內部控制方法，在源頭識別風險、高效應對，推動效率與效果的雙平衡、雙提升。

（三）有助于達到企業發展最終愿景

就運營發展和組織管理角度而言，財務內部控制始終是支撐和推動房地產開發企業實現良性發展的強勁動力，不僅是其戰略發展規劃風向標，更是各個職能部門日常工作的縮影。通過強化財務內部控制，以點帶面，能夠推動房地產開發企業開展一次橫向與縱向相結合的內部完善與全面優化，結合信息化環境持續發展背景下的具體要求，強化數據信息收集與價值挖掘，達到財務管理模式與具體方式方法優化升級的良好效果，激發新的發展潛力，對接時代發展帶來的新機遇，達到房地產開發企業發展的最終愿景。

二、信息化環境下房地產開發企業強化財務內部控制面臨的困境

（一）新形勢下財務內部控制團隊的建設進程緩慢

就本質而言，信息化環境下的財務內部控制完善對房地產開發企業的綜合競爭實力與工作團隊專業技術水平有較大聯系，但團隊建設遲緩始終是困擾房地產開發企業的重要問題：一是房地產開發企業對財務內部控制的重視程度不高。思想上的不重視直接導致了實施效率的低下，應對財務管理過程中困難和風險挑戰的能力較差；二是工作團隊戰斗力不強。房地產開發企業實現財務內部控制完善的前提和保障是高水平的工作團隊儲備，而這也是困擾房地產開發企業實現高水平發展的重要桎梏，現有人員不僅專業水平堪憂，且工作職責不明確，常是“胡子眉毛一把抓”，不僅效率低，而且效果差；三是考核評價難。在房地產開發企業的組織管理結構中，對于財務內控工作的實務評價標準處于“相對空白”，導致考核評價工作過于依賴主觀判斷，無法發揮監督管控的功能效用，在一定程度上造成了財務資源浪費，甚至濫用，形成了阻礙房地產開發企業整體發展的桎梏。

（二）缺乏信息化環境下的財務內部控制配套機制

不可否認，房地產開發企業傾向于傳統型企業，對于信息化大環境發展的反饋速度與效果較差，推動財務內部控制工作實現信息化轉變的配套機制建設不足，處于“邊推進、邊探索”的尷尬境地，相關部門和工作人員在開展實務工作的過程中無章可依，無法判斷工作開展的正確性和效率性。不僅如此，內部各職能部門間的協同工作意愿與能力不足，且內部職能部門與工作人員缺乏對于財務內部控制的正確認識，配合意愿和能力不足，資源浪費相對較為嚴重，導致全生命周期管理模式不能高效應用，加劇了資源浪費和濫用。基于此，健全的聯動機制建設，是房地產開發企業在信息化環境下推動財務內部控制完善的題中之意，能夠真正實現科學化革新升級。

（三）現階段財務內部控制綜合工作效率較為低下

現階段，房地產開發企業在財務管理的過程中多是沿用過去的思想，雖偶有創新，但總體理念保守，工作開展常常是照本宣科，對于管理制度和實務方式方法的創新意愿和力度不足，綜合效用達不到既定目標，優化內部控制的進程緩慢且存在停滯風險。究其原因，是房地產開發企業在施財務管理的過程中，滿足于現狀，對信息化環境下的新形勢、新風險考慮不全，缺乏制度化、規范化思想，不能及時地總結問題、解決問題，長此以往，財務管理模式和實務方式方法必將落后于行業發展趨勢，管理效率與質量隨之降低，最終形成影響房地產開發企業謀求持續發展的束縛。

三、應對財務內部控制強化困境的若干策略建議

（一）立足實際需要，強化財務內部控制團隊建設

房地產開發企業應圍繞“十四五”規劃提出的重大決策部署，承接國家大力推動實體經濟發展的“東風”，對接時代發展的最新要求，做好信息化環境下的財務內部控制謀劃工作，強化專職工作團隊建設，夯實發展的人力基礎：第一，規劃引領、有序推進。房地產開發企業要召開專題管理層會議，分析學習信息化的新要求、新調整，制定整體規劃，結合實際工作進展，分解和量化戰略目標，階段性推進信息化進程。通過加強培訓和內部交流，促使工作人員廣泛認識到信息化環境下完善財務內部控制的戰略意義，革新財務會計思維、管理理念，選擇可操作性強、效果顯著的關鍵節點作為信息化轉變的突破口，以點帶面，積極探索出一條符合自身發展利益、行業發展規律的信息化財務內部控制道路，推動全方位升級。同時，通過社會化招聘擴充復合型人才隊伍，始終堅持科學選人、用人標準，做到因事擇人、因人任命、人盡其用，提升團隊工作能力；第二，定制方案、專業支撐。充分考慮房地產開發企業的組織管理與發展特點，深入學習現代化企業運營與管理思想，將涉及信息化環境下財務內部控制的工作流程節點進行集成統一，編制實務指導手冊，在為財務內部控制工作提供理論依據的同時注入信息化新特色，確保轉變工作有效落地、見到實效；第三，權責明晰、動態更新。建立信息化下的財務內部控制責任制，成立督導專班，專班成員分別對流程工作進行分片包管，構建崗位責任匹配機制，并將崗位職責履行情況納入常態化工作人員考核體系中，作為評價工作人員是否稱職的重要指標，設置“不稱職”名額，實現有效激勵，以敦促財務內部控制模式的優化升級；第四，構建考核激勵機制。在推動房地產開發企業實現信息化環境下的財務內部控制模式與實務方式方法優化的同時，要充分發揮工作人員的主觀能動作用，采取有針對性的考核激勵措施提升工作人員開展工作的綜合能力和效率效果。

（二）發揮規模優勢，健全財務內部控制的配套制度

就本質而言，房地產開發企業在信息化環境下的財務內部控制完善就是將重復性、基礎性的內部控制環節，整理出一套標準化流程，立足發展現狀，結合信息化需求，夯實制度基礎，實現財務內部控制模式和實務方式方法的優化升級，適時抓住市場變動機會，實現企業資產價值保值增值：第一，實現財務內部控制集中化。立足房地產開發企業的運營發展現實，以長期發展規劃為根本指引，靈活運用財務管理信用授權機制，達到內部高效協同的良好效果，營造團結統一的良好氛圍，構建業務定向幫扶機制，暢通數據信息共享與傳輸渠道，將內控意識、機制和能力浸入到業務活動中，出現財務管理問題及相關風險苗頭時，實現高效互通共享，達到“全局性”應急反應機制，在第一時間采取保全措施，穩定財務資產價值，將風險與危機出現造成的損失降至最低。第二，提升資產配置效率。房地產開發企業在開展財務內部控制的進程里，應以科學化數據分析方法與軟件平臺為依據，設定日常量化標準，這個標準不僅是對以往工作開展的總結，更是在充分吸取時代和市場發展趨勢基礎上總結得來的，能夠站在信息化、現代化發展的角度上為房地產開發企業的戰略決策提供參考，優化資源配置方案，最大化資源投入產出比，穩定經濟效益與市場占有率。不僅如此，還可以通過利用信息化財務資產管理工具，對運營管理各環節的成本預算、使用控制情況進行綜合分析和考核評估，整合、裁撤高成本消耗項目，落實精細化基礎上的全流程成本把控，實現降本增效的良好效果。第三，推動實現信息化成本管理。結合房地產開發企業的發展特點，引入并高效運用信息化成本管理系統，在充分開展項目可行性分析的基礎上設置目標成本計劃，分析潛在內外部風險與危機，對項目實施全過程的成本監督管控，推行財務系統和成本系統兼容，成本數據自動轉換財務系統使用，提升信息化成本控制水平，實現提質增效。不僅如此，隨著業務類型、工作流程的豐富與調整，要緊緊抓住信息化成本管控的關鍵環節，持續對現有系統進行優化提升，建立長效機制，緊跟時代發展腳步。

（三）常態反思總結，推動財務內部控制制度優化升級

房地產開發企業應以構建信息化財務內部控制平臺為載體，規范財務內部控制流程及數據信息備案等工作細節，推動管理模式與方式方法優化升級：一是建立總結與評價機制。房地產開發企業在開展日常財務內部控制的進程里，要承認問題和錯誤傾向的客觀存在，開展定時與不定時的工作回溯，將一個流程中的工作放在“顯微鏡”下，及時發現問題、解決問題，并以此為突破口實現運營管理模式的全方位優化升級，實現自我完善、自我革新的良好效果，在日益激烈的市場競爭中明確發展思路，達到運營管理協調性、科學性的雙平衡、雙提升，杜絕“放手”式監控模式，推行“24小時+”的過程把控機制，確保財務管理內部控制效率效果的穩步提升；二是構建信息化財務管理內部控制平臺。房地產開發企業要召開專題管理層會議，出臺內部文件進行強調，充分發揮協調效應，對接信息化大背景帶來的具體要求，加強各職能部門與財務管理之間的協同配合能力，編制數據信息規范化格式，構建電子信息化財務數據操作與傳輸平臺，通過數據中臺、內部OA管理系統、CRM系統、ERP系統、財務系統的完美結合，讓數據互聯互通，形成內部控制信息化系統；三是優化內部職權分工。立足于房地產開發企業的實際情況，對組織管理結構的運行效果進行客觀評價，善于、敢于發現財務管理內部控制歷史中存在的權責不對等、權力不明確的問題，對接新時代企業運營與管理要求，實現組織管理結構“扁平化”，落實崗位職責對等機制，嚴格財務管理授信、授權機制，杜絕將營運性開支反映為資本性開支等弄虛作假的現象，強化財務安全；四是做好數據轉化。信息化環境下財務內部控制工作的深化開展，是房地產開發企業內部多個職能部門協同配合的結果，房地產開發企業應充分意識到數據信息高效傳輸與處理的重要意義，在精細化財務內部控制的框架下進行數據信息格式的統一，推進“制度表單化、表單流程化”，從數據輸入、數據處理和數據輸出三個方面開展控制，實現工作流程鏈上的數據格式統一化轉變，從而在確保數據信息安全的同時兼顧數據處理效率性，幫助房地產開發企業實現更高水平的財務內部控制。

結語

信息化環境下，市場競爭日益呈現出白熱化的趨勢，給房地產開發企業提出了更高、更為嚴格的要求，謀求信息化、科學化轉型升級已經成為逃不過、避不開的重點問題。而財務管理因其特殊性質，通過在信息化環境下實現體系與模式的完善加速信息化、體系化進程，增強發展協調性，已經成為各房地產開發企業的必然之選，對其自身乃至國民經濟的又好又快發展都有著不容忽視的戰略性意義。現階段，在推動財務內部控制完善的過程中仍面臨著許多困境，通過制定有針對性的彌補和提升策略，以信息化環境下高效率的財務管理工作為起點，提升運營發展的綜合效益，可以充分發揮財務工作在驅動房地產開發企業整體發展中的特殊作用，抓住重要機遇期，登上發展“新臺階”，實現“新突破”