“雙低站”摘帽，姿勢對了嗎？

文／曲紹楠

“雙低站”治理手段多樣，需要一站一策，對癥下藥。

◇阿米巴管理讓加油站員工更有干勁。 攝影/張學志

新春在即，除舊迎新。很多加油站迎來了自己的喜慶“摘帽”時刻。

這頂讓加油站迫不及待想甩掉的，就是之前被定義為“雙低”的帽子。彼時，這些“雙低站”是指低銷量、低效益的加油站，標準是銷量在1000噸以下且虧損的加油站點。為了甩掉這頂帽子、挖掘存量資產潛能、實現銷售業務健康發展，2015年起，中國石油和中國石化分別出臺了多項指導意見，多管齊下進行治理。

經過幾年的努力，目前，各個銷售企業的“雙低站”治理工作均已取得了顯著成效。以中國石油為例，2021年，中國石油河北銷售公司就有64座加油站實現扭虧，盈利達到1414萬元。同年，中國石油新疆銷售公司盈利站比例同比提高3.6個百分點，虧損站座數、虧損額同比分別減少30%以上。其30座“雙低站”中，扭虧17座、減虧13座。

他們是怎樣摘帽的呢？專家總結，需要一站一策，對癥下藥。

什么是“雙低站”？

如果梳理其發展的背景脈絡就會發現，最初提出“雙低站”只是一種管理手段，而不是真正對加油站進行客觀評價。而“兩桶油”對“雙低站”的認識與治理，也在不斷發展中。

2008年到2012年，這一時期是國內成品油銷量持續上升的階段。面對市場上的大好形勢，石油企業首次提出了“雙低站”的概念，實際上是以持續增加銷量作為目標，對加油站實行精細化的ABC分類的管理方式。

不過，在當時，一些業內人士對“雙低站”的提法持反對意見，認為隨便給一座加油站扣上“雙低站”的帽子并不合適。畢竟 “雙低站”在形成過程中，會受到很多客觀和主觀因素的影響。

業內人士指出，某些“雙低站”是因為客觀的地理位置導致其銷量較低的，但這一影響因素并不能代表其銷量沒有后續增長。很多“雙低站”作為農村網點的形式出現，本身是石油企業覆蓋區域市場的基本保證，也是市場供應的必然存在。

這一時期出現了國內土地價格快速增長的情況。這就導致加油站前期拿地需要投入更大的成本，難度增加。這也在無形中增加了“雙低站”的負擔。

因此，雖然這一部分“雙低站”效益不好，但不能就此影響到整個區域加油站的衡量和評價，還是要以區域價值、整個市場占有率和網點覆蓋率作為衡量和評價的標準。

“面對這樣一個大的行業背景，原本給低銷低效站戴上‘帽子’的初衷，就是按照市場細分、分級分類的管理思路，刺激加油站經理和地市級公司持續增加銷量、挖掘市場、搶占市場先機。但不能說，‘雙低站’一定是本質不佳的。只是相對不足的，仍有提升空間。”原中國石油零售管理處副處長陳德近分析道。

爭議尚無定論，市場走勢就發生了變化。

2014年之后，我國成品油市場出現了整體下滑的局面，特別是供需變化致使毛差變大。國有石油企業的加油站毛利空間縮小，造成了這些偏遠加油站或低銷量加油站壓力攀升，上量難度大幅增加，最終導致“雙低站”數量越來越多。

為了應對這些新情況和新問題，2015年，中國石油銷售公司出臺了“雙低站”治理指導意見，提出只有同時符合油品銷量少和經營效益差兩個條件的站點，才可以被認定為“雙低站”。

也就是說，“雙低站”的評定標準不再以虧損為唯一依據。因為有很多銷量大的站點也會出現虧損的情況。“目前，‘雙低站’的標準是銷量在1000噸以下且虧損的站點。”中國石油重慶銷售公司副總經理李張林說，除此之外要考慮其培育期的問題。

無獨有偶。中國石化對“雙低站”的定義和治理也在不斷探索和優化。

以中國石化湖北石油為例，就先后推行過家庭承包經營和企業外包的形式，但效果不理想。直到2015年以后，通過對之前運營模式的實踐總結，中國石化決定開始試行收回其他規模的站點，僅對日銷量不足1噸的小站實行家庭委托經營模式。

中國石化還加強這部分委托站點的數質量管理，嚴格做好員工安全培訓工作，提高風險防控意識。就這樣，“雙低站”在“兩桶油”被重新定義，并探索出了更加切實可行的路子。

◇調動積極性，鼓勵員工獻言獻策。 攝影/敦心旸

怎樣才能治理好“雙低站”？

前提是做好診斷。專家指出，在“雙低站”治理實踐中，必須因站施策、具體分析，不能一概而論。

“比如區位偏、銷量低、管理難度大的加油站，就適合委托管理模式進行治理。資產性質、油站形象、商品質量都不變，管理和服務標準執行自營站的統一標準。唯一的差別是運營方變成了受托人。可以說，這是加油站所有權與經營權的一種分離。”李張林解釋說。

委托管理除了讓員工和委托站獲得效益之外，也讓地區公司的效益得到了保障，可以運用利益的杠桿，實現了公司和員工雙贏。

“如果說內部承包是蹚水過河的話，那么委托管理則是在下海游泳。”陳德近說，這意味著實施經理人負責制、委托管理，使最貼近客戶、最了解競爭的加油站經營者在選人用人、促銷組織、考核分配上擁有了一定的決策權，一定程度上得到了作為一站之主的權力。當然，其也承擔了更多的營銷責任。

對于這一點，青海黃南藏族自治州同仁縣維哇村的南出口加油站女站長索玉花深有感觸。她所在的加油站隸屬于中國石化青海石油海東公司。2011年7月，該站建成投營，年銷量1933噸。2018年8月，該站作為試點，開始施行家庭駐站式委托管理改革。之后，員工雖然減至4名，但銷量從日均6.7噸增長到8.05噸，非油品年營業額從23萬元提升到77萬元，月人均收入增加2300多元，有效客戶從320家增加到了533家。

索玉花說，正是因為委托管理，才讓她和員工這么有干勁。為了更好地服務客戶，她一家三口甚至住在站上，24小時服務周邊客戶。

阿米巴管理，也是一種常見的“雙低站”治理手段。

這種方式適用于區域相對集中、銷量相對穩定的站點之間。它們可以采用“大帶小、一托一”的方式，幫助“雙低站”解決效益問題。

具體來講，阿米巴管理可以將大站的集團客戶連帶政策轉移至小站，既削減了大站的高峰壓力，又帶動了小站的增量增效，通過大小抱團的形式增加客戶的容量。同時，這種方式可以將影響大站經營銷售的附屬設施轉移到小站，讓大站擴展營業面積。

中國石油湖北銷售荊門公司蘭盾加油站，就是荊門公司沙洋團隊阿米巴管理的一員。通過這種管理方式，該站增量顯著，2022年1—9月日均銷量達到3.78噸，同比增加1.22噸，增幅47.47%。

提到加入團隊之前的經營狀況，站經理羅俊杰感慨萬千。原來，該站所在的沙洋縣紀山鎮，周邊10公里范圍內就有5座加油站，競爭激烈。雪上加霜的是，2021年，站前的207國道維修，導致大部分車輛繞行，使得銷量跌至谷底。2022年，荊門公司推行阿米巴管理后，第一時間便將蘭盾站納入沙洋團隊進行重點提升。

“加入沙洋阿米巴團隊后，我們站與周邊十里站合并管理，優化了2人，節省了1萬元的成本。”羅俊杰介紹說。除此之外，阿米巴團隊可以共同開發周邊村鎮的農業用油需求，利用小額配送車擴大服務半徑，打包開發，銷售更加靈活。通過這些措施，讓藍盾站量效增長。

中國石油河北銷售公司，也是阿米巴管理的優秀試點公司。

2021年開始，河北銷售便分3批推進了阿米巴精益運營模式，實現“雙低站”扭虧31座，同比減虧92座。其中，邯鄲公司19座阿米巴試點站中，16座實現減虧，11座人均利潤實現同比增長，非油收入和毛利同比增加了133%和77%。

“阿米巴團隊管理的方式，幫助加油站擺脫了單打獨斗的局面，以團隊管理的方式共同提量，對整個區域來說是一個很好的良性循環。”陳德近說。

除此之外，“雙低站”治理的模式包括合資合作、內部目標責任制、出租經營、品牌輸出等等。專家強調，要用好同類站的對標手段，對加油站先診斷后治理，堅持問題導向，圍繞制約銷量提升、影響效益的環節和因素進行全環節診斷，按照治虧、達銷、脫困、提量、增效逐步推進的工作思路，采取針對性措施，一站一策、深度治理。

在“雙低站”治理過程中，通過有效激勵進行深度挖潛很有必要。對此，專家提出了幾個“一體化”。

柴油批零要實現一體化銷售。具體來說，就是引導“雙低站”員工的效益意識，不斷優化完善單站核算系統參數，提高全員算賬意識、創效意識，讓貼近市場、了解客戶的員工參與經營，提高加油站的增量創效能力。

◇分享銷售經驗，培養人才，把挖潛落到實處。 供圖/新疆阿勒泰銷售 鄒春艷 翟恒芳

實現油卡非潤一體化營銷。各單位對于有提量空間和尚處于培育期的加油站，要創新營銷模式，提高經營意識，加大社群營銷、站外營銷和線上營銷力度，擴大加油站銷售覆蓋面。

針對有增量潛力的“雙低站”，可以通過調研客戶需求，在特定時節靈活開展促銷活動，利用線上互動、線下促銷的形式，以加滿送禮、抽獎等方式吸引客戶辦理IC卡綁定消費，引導治理工作從“輸血式治理”向“造血式治理”轉變，穩步提升“雙低站”的銷售能力。

專家提出，治理“雙低站”，一定要建立客戶開發團隊，在開發費用上進行傾斜，確保推進效果。可以通過客戶普查、上門開發、社群互動、線上引流等方式，幫助“雙低站”挖掘市場潛力，采取以價促量、量價互動，提高“雙低站”客戶的忠誠度。

部分需求有限的“雙低站”，在現有管理模式下銷售上量、經營創效存在一定難度，企業可以結合實際情況創新治理模式，引入客戶資源或盤活員工及家屬的屬地化社會資源，建立合作經營機制，在公司管理體制下實行噸油分成的方式，鎖定客戶需求的同時，實現“客戶的客戶就是我們的客戶”的銷量轉化。

推進跨界合作、實現資源共享，也是挖潛的有效途徑。

比方說，在吉林省的偏遠農村，據悉除了中國石油的加油站之外，幾乎沒有銀行、電信、郵政、電力等網點。為此，中國石油吉林銷售公司便將農村站點打造成“農民驛站”，與郵政合作，代收發包裹；與電信合作，代充話費；與銀行合作，安裝取款機，存取款更加便利；與電力合作，代繳電費；與保險公司合作，辦理保險、快速出險等。通過這些措施，農民在加油站感受到了便利和實惠，增加了消費黏性。

“‘雙低站’治理是點上發力，更需要統籌運作。‘化點為面’，探索實施加油站團隊委托管理，可以發揮加油站經理和成員的各自優勢和市場人脈，整合周邊資源，多站點統籌營銷、共享客戶，共享流量，為客戶提供增值服務。”陳德近說，當然，如何發揮加油站的存量資產，特別是網點價值，手段各不相同。有的加油站可以通過與美團、郵政快遞、農資等平臺進行合作，設置提貨點，為客戶提供便利，引進物流車流量。據悉，一些城郊加油站的便利店上線美團、農資、物流業務后，線上每月能給便利店增加約10%的銷售額，效果明顯。

值得注意的是，在“雙低站”治理過程中，人才培養是利于挖潛的關鍵環節之一。

在“雙低站”的人員選配上，李張林建議，要切實優化用工。“銷售企業要嚴格對照公司加油站定編定員標準，開展一次加油站用工全面清理，超編超員加油站必須控編減員。”李張林說。

他提醒，要重點檢查虧損站、欠量站的用工情況，根據銷量效益變化定期調整加油站定員，鼓勵加油站主動減員增效，嚴禁加油站外掛無效勞動力。同時，要鼓勵虧損站、“雙低站”的直接用工，保留用工關系，轉換身份到關聯單位創業、到品牌輸出站工作，推動富余人員向外轉移分流。

在此基礎上，要實施多維度的薪酬激勵機制，加大對“雙低站”增量降費的獎勵力度，對因非價格政策原因帶來的同比增量部分，給予高于其他站點噸油工資的獎勵；對非油團購潤滑油、車用尿素、化工農資銷售同比增幅明顯的站點，給予非油創收獎勵。通過薪酬考核的傾斜與支持，鼓勵“雙低站”跑客戶多賣油非潤，以增量創收入。

陳德近提到，“雙低站”治理要突出人才引領，更要突出“雙低站”作為“角斗場”的熔爐作用，要通過“雙低站”這把試金石發現人才、鍛煉隊伍，建立“雙低站”治理專家庫、能手群。同時，通過交流分享，組織跨地區、跨市場的治理專家和能手開展有增量潛力的“雙低站”會診工作。一方面，構建知識庫和管理體系；另一方面，通過宣講營造必須趕幫超的氛圍，強化加油站經理的榮譽感和自信心，引導廣大加油站經理到“雙低站”發光發熱。當然，收入是員工最直接的驅動力，在保持原有薪酬標準不變的基礎上，應與加油站完成率掛鉤，多勞多得。“一粥一飯當思來處不易，半絲半縷恒念物力維艱。”陳德近說，“省公司、地市公司的管理人員在‘雙低站’治理的練兵場上成長起來，制定的營銷政策才能更接地氣，營銷手段才能更加具備市場的絞殺能力。”

門全忠就是河北銷售公司培養的出色的縣域承包制經理人。他所帶領的“門全忠團隊”，目前管理著7座“雙低站”。很多之前銷量為零字頭甚至面臨關停的站點，通過他們團隊的集體走訪市場、開發客戶，又重獲了新生。其中，89站從日銷量1噸的小站增長到日銷量14噸多。面臨退租的97站，從一天300公斤的銷量提升到日銷量3噸。

“2022年，我們通過多次走訪，耐心溝通，成功拿下了一家乳制品企業的配送訂單，既解決了客戶購油難、無油罐存儲的難題，也給站里增加了銷量。”門全忠說。他帶領的團隊員工收入平均增加500元，加油站先后獲得了集團公司的“青年文明號”“優秀加油站”等榮譽稱號。他個人榮獲了集團公司“青年崗位能手”稱號。

專家提醒，雖然目前“雙低站”的治理工作取得了一些成效，但仍有少數銷售企業出現了一些小問題，需要考核指標進行不斷調整。企業還要面臨富余人員安排、制定科學合理的運營費用標準、是否造成優秀員工流失等等問題。這些問題，都需要引起足夠的重視。

鑒于當下“雙低站”的數量在加油站中占比仍然相當大，而且又出現了減員等一系列的情況，專家建議，企業應當給員工適當減負，采取視頻監控或其他信息化的手段，不斷強化設備管理或本質安全管理等風險管控方式，為“雙低站”運營保駕護航。