如何打造“能打仗、打勝仗”的組織

歐德張

我特別喜歡華為的一些理念，比如華為曾經在內部提出，“要讓打勝仗的思想成為一種信仰”。

我在阿里帶團隊的時候，就覺得像帶兵打仗一樣，雖然我沒有當過兵，阿里原則上也沒有軍隊文化。但其實只要是業務團隊，多多少少都會有點軍隊的感覺。

商場如戰場。商場和戰場有很多相同的地方，比如充滿對抗，充滿不確定性，對于勝利都有強烈的渴望。和戰場一樣，在商場上打勝仗也是一件很重要很重要的事。

內部PK是外部競爭模擬化

我一直很鼓勵中小企業在內部去建立一定的PK機制，有些可以大搞，有些可以小搞，本質上是外部競爭的內部模擬。就像年輕人喜歡打游戲，背后是游戲里的一些系統設計吸引了他們，比如排行榜系統、積分系統、徽章系統，打完一關馬上就能得到反饋。

在企業中，我們也可以向游戲學習，去設置一些排行和激勵體系，比如銷售排行榜、徽章爭奪戰，在內部去設計一些良性競爭。因為通常只有企業里的高層和少數的中層，會對外部競爭比較有感知，而通過這種內部PK，能夠讓其他人，特別是基層員工對市場環境的變化、外部的競爭對手增加一些感覺。

給大家講個小故事：

有一家化工原料生產企業，最近發現產量下降。

董事長覺得很奇怪，跑到車間想要查看原因，發現流程沒有什么問題，工人士氣也還可以，整體跟以前差不多。

等到白班工人盤點的時候，董事長就走過去問大家，你們今天白班一共生產了多少噸。得到80噸的回答后，董事長走到車間里，在一面白墻上寫上了一個大大的“80”，然后就走了。

夜班工人來了看到那個大大的80，就找人問是什么意思，得知是白班工人的生產總量，還是董事長親自寫的。

這一下讓夜班工人心里生出一種一定要趕超白班工人的豪氣。大家都比平常努力，最終生產了85噸。

等到早上，董事長又來了，得知夜班工人生產了85噸，非常開心，就把墻上的80改成了85。

就這樣，白班工人和夜班工人你追我趕，卷起來了，產量節節攀升：90、95、100……

這就是內部PK，也是對外部競爭的模擬。

打仗最好師出有名

對于企業來說，何謂勝利？是目標的完成。

通常企業要沖刺一個高目標，或者要打一場仗的時候，最好是師出有名。懂得做文化的CEO和管理者，往往師出有名的能力特別強，他們總是能找到一些特別的理由，來讓團隊去挑戰高目標。

所有的師出有名，基本都是圍繞兩個方向，一個是追求快樂，一個是逃避痛苦。追求快樂，往往就是把榮譽擴大到最大。告訴大家，如果取得了成功，我們就會如何如何。逃避痛苦，就是要把恥辱擴大到最大，讓人非常迫切地想要擺脫掉。

我再給大家分享一個故事：

張某是一個集團某城市分公司的總經理，平常對于團隊業績比較佛系，但如果團隊業績掉下去，又會特別在意。這一年，他想要帶領團隊去沖刺全國第一，結果找了一個讓我嘆為觀止的理由。

前一年，他們總公司做了一本紀念冊，記錄了幾個分公司或團建活動，或取得的成績的內容。紀念冊一共五六十頁，按理說平均每個公司能夠分到四五頁，但不知道怎么回事，張某所在的公司只有一頁，他就把這變成了一個由頭。

他給團隊開會，把這本紀念冊拿了出來，把封面“啪”的一下撕掉扔到地上，接著第二頁、第三頁、第四頁……每撕一頁，他就把那個分公司的名字給念出來。一開始，下面的人有點摸不到頭腦，竊竊私語猜測張總想搞什么。但慢慢的，整個會議室開始安靜下來，氛圍有些凝重。等到他們自己分公司的那一頁，張某把那頁撕下來狠狠地砸在了桌上，然后繼續撕。

他們團隊的人后來告訴我，當那些紙被扔在地上的時候，就像一個個重錘擊打在大家的心上，大家都很難受。后來張某問大家：為什么一本五六十頁的公司紀念冊，每個分公司都能分到五六頁，而我們只配上一頁？是不是我們去年做得很差？

他把那一頁貼到了辦公室入口處的白墻上，告訴大家：如果這個月我們做不到全國第一，這一頁恥辱頁就將伴隨我們一整年。團隊一聽，可太難受了，當然斗志也就被激發出來了。

我記得那是2010年3月份，那一次他們分公司做到了在全國72個分公司中排名第一。

可以看到，張某就是把逃避恥辱的力量放到了極致，而效果也確實很驚人。

打勝仗的前提是開好動員會

對于帶業務團隊的領導者來說，開好動員會是一個基礎技能，如果你不能把動員會開好，團隊狀態的傳遞就會受到影響。

我看過有些啟動團隊能力弱的領導者，下面的員工情緒高漲，他卻手足無措，情緒張力出不來，反而把大家推著往下走了。動員會要開得好，一方面取決于領導者自身的情緒渲染能力，另一個方面，需要去設計一些環節。

想要開好動員會，可以按照下面的6個步驟。

第一，要講清楚為何而戰，也就是why。

第二，要講清楚為什么和參與的人有關。

第三，要講清楚贏的可能性。打仗不能只靠心中的一腔熱血，要讓員工看到勝利的希望。

第四，宣布激勵政策。重賞之下必有勇夫，激勵政策一定要宣布在前面的，而且必須是和要實現的目標有關聯。

第五，簽署軍令狀。

最后一個環節是集體宣誓或者確認目標。

當然，這些步驟可以根據各自團隊的特點作一些調整。

要有發現勝利的眼睛

有一句話叫，“我們從來都不缺乏美，只是缺乏發現美的眼睛。”在團隊中，其實我們不缺乏勝利，只是缺乏發現勝利的眼睛。所以當團隊取得一定的成功或者階段性勝利的時候，領導者一定要有敏銳的眼光去捕捉到勝利。

階段性勝利有可能是一天的勝利，也有可能是三天的勝利、一周的勝利，作為當事人，一定是希望被看到的。如果這個時候，領導者能夠對當事人作出表揚和激勵，會讓他更有動力和信心去沖刺下一階段的目標。

同時，當取得階段性勝利的時候，領導者要做文化，要把取得階段性勝利的信念、精神和價值觀顯化出來。

要讓打勝仗成為一種信仰，本質上就是讓打勝仗成為一種文化。而文化用文字顯化是非常重要的，也就是要把實的事情，比如取得200萬業績，這些實的部分后面蘊藏的精神和理念去顯化出來。

任何一個團隊取得勝利的背后都是有一種動力機制去推動的，這個動力機制如果有機會被看到、被顯現，是很有價值的。員工在什么時候最容易相信領導者？是領導者帶領團隊打勝仗的時候。所以，要讓打勝仗成為一種信仰，領導者在團隊取得階段性成功的時候，要提煉出背后的信息，并且用文字表達出來。

杰克·韋爾奇說懂得慶功是一種領導力，我覺得這句話太經典了。很多企業的管理者特別低調，低調到連勝利都看不見，低調到都沒有去專門為勝利創造一些讓所有人能夠活在贏的狀態中的那種儀式，這太可惜了。

慶功不只是跟業務團隊慶功，也要懂得跟職能團隊慶功，也要懂得跟中后臺人員慶功。因為我們要在企業內部構建一個場域，營造一種勢能。

就像我們出去旅行，有些城市你會覺得很放松，有些城市你會覺得亂糟糟，每個人都很奔波，這就是一種場域。

所以在企業里，我們要讓打勝仗成為一種信仰，就要去構建一個場域，讓大家能夠共同活在一種贏的狀態中。