氟化工企業采購管理問題與對策研究

張茂生(中化藍天集團有限公司，浙江 杭州 310051)

0 引言

氟化工是精細化工行業里重要的一支分行業之一，目前國內氟化工企業已達千家，形成了較為完整的產業鏈。S公司屬于國內氟化工行業的先行者，是“國家隊”的頭部企業，也一直在探索提質增效之路。在此過程中，采購管理提升必然成為重點關注的對象。

1 S公司采購提升的背景

1.1 采購管理的價值正越來越得到關注

采購管理是企業價值鏈管理的核心環節。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾有這樣的描述：“采購和銷售是公司唯一能‘掙錢’的部門，其他任何部門發生的都是管理費用。”[1]企業要行之有效地從根本上控制經營成本，究其源頭，就要向采購環節要效益。David Burt在《供應管理》一書中寫道：降低5%的物料采購成本投資回報率可增長多達30%[2]。由此可見，采購管理提升獲取總成本優勢是企業提高盈利能力的最佳途徑。

1.2 市場競爭迫切需要向內尋找成本優勢

我國氟化工產能過剩，競爭較為激烈，在市場下游行業的影響力較弱，因此下游需求端的價格紅利傳導不到行業，企業要想獲得較大的生存空間就只有在企業內部尋求成本節約的機會。占生產企業運營成本80%的采購自然就成為重點關注對象，其他提高盈利能力的常見方案如從銷量著手謀求收入激增則短時間相對困難；從消減財務費用來改善盈利的效果則沒有通過采購降低成本所達到的效果好。

1.3 采購管理提升是國有企業提質增效重要內容

國務院國資委近年來持續推動中央企業實行集中采購、組織采購管理對標、開展專題培訓指導，有力促進了企業降本增效、陽光運行、規范運作。S公司作為國有企業中核心骨干央企的重要成員，采購管理提升成為企業的必修之課。

2 S公司的采購管理現狀分析

2.1 采購的重要價值還未實質引起高層的絕對重視

C位角色缺失。作為國資委所屬央企成員的S公司總部并未設置類似首席采購官角色負責集團的整體采購，這與國際先進企業的組織架構設置有很大區別。

采購職能未獨立，職能分散。S公司的央企總部采購職能先后依附于工程管理部、戰略執行部、整合協調部。作為二級公司的S公司總部在2015年才設置采購歸口管理部門。在S公司的采購歸口管理部門僅負責生產運營性物資采購管理，下屬三級企業的采購權限也被分散到各個部門，所謂的采購部可能僅負責其中一部分采購，集中采購難度較大。

采購團隊能力較弱。S公司由其科研院所創辦企業出身，在早期的氟化工業界嘗到了科技創新甜頭，但長期屬于小富即安的狀態，暫時還未意識到采購的價值，所以在采購職能的能力建設投入少，甚至部分企業的采購人員都是隨便從倉庫、生產等部門調入，其專業能力可想而知。

2.2 采購運營方面采購流程較為復雜

審批流程長。央企有著強大的社會責任要求，管理也相對比較精細化，相對于其他企業可能存在部分管理層“冗員”現象，S公司的采購流程的審批線條較長。如下屬的某基地采購訂單審批，居然長達16人；日常消耗的大宗原料在價格審批后，供應商選定的情況下，訂單操作審批也需要6人審批。

過于注重形式。國有企業性質決定，部分物資必須要進行法定招投標，在前些年往往由于受到審計、法務等其他部門壓力影響等因素，存在一些“最低價中標”現象，實際并沒有選擇到最合適的供應商。

流程設置與業務契合度較差。部分下屬企業的流程設計并未充分考慮自身實際業務情況。如某下屬企業的“單一來源采購”審批，簡單的低值易耗品，每次都要單獨進行審批。所謂的“貨比三家”“單一采購”是防止未充分了解市場或采購舞弊的一種手段，但不能忘記采購管理的原則應該是適度管控，尤其是在關鍵的節點。品類簡單且市場透明的物資或服務采購，選擇長期穩定服務良好的供應商對整個公司來講不僅操作更方便，總成本更低，結果更優。

2.3 供應商管理能力較弱

戰略供應商協同。S公司還未出現明顯有效的戰略供應商協同，所謂的雙贏模式大都停留在口頭和報告上。現階段暫時還停留在關注價格采購為主。

供應商管理體系。在S公司集團層面有類似采購管理規定、招投標管理辦法等指導性的制度和管理規范，但存在照搬央企總部制度體系，部分下屬企業制度建設還有很大改進空間，沒有建立統一、標準化的供應商管理制度與流程，包括供應商尋源、評估、考核(評價)等內容。

供應商準入管理。部分下屬企業主要原輔材料供應商多為歷史沿用供應商，沒有系統執行供應商準入評審等程序，采購人員組織協調質量評審、HSE評審等能力有待提高。在供應商準入環節，部分企業存在輕準入，在供應商背景調查方面工作做得不夠細致。尤其在未對其歷史業績、社會及行業信譽等方面進行調查，甚至有企業連主原料在準入前都不實施現場考察。

供應商績效管理。近年來在國資委的對標指標考核要求下，各企業在供應商的績效考核方面加大了力度。但也存在部分問題：供應商考核標準指標量化不夠，拍腦袋現象時有發生，導致其考核結果無法進行相關實際應用；盲目追求考核數量，未根據實際采購情況對供應商進行分類管理，無需考核的也進行考核；考核標準未根據實際采購戰略的變化進行相關考核標準的調整。

供應商質量管理。在采購過程管理中，部分企業原材料入廠驗收把關不嚴，甚至導致安全事故現象的發生。甚至有部分企業的質量指標及實際檢測方面存在著不規范，如化工原料物資采購合同中質量標準與質檢計劃標準不一致等情況。部分企業對供應商質量管理工作不重視，沒有配備相關的供應商質量工程師，企業質量管理僅停留在QC階段。

2.4 信息化數字化建設較慢

數據缺乏分析與應用。S公司采購目前使用金蝶的EAS系統進行采購系統作業，但還是有部分企業或服務性采購業務處在傳統的手工作業階段。在沒有數據積累利用的情況下，數據的大規模分析和應用肯定是無從談起。

基礎數據有待完善。由于歷史的原因，與大多數國有企業一樣S公司也經歷了時代變遷、改制、兼并、收購重組等情況，各內部下屬公司的物資編碼體系是不一樣的，沒有形成統一的數字語言，現有的采購數據因而形成了一個個“信息孤島”，數據無法提供分析基礎。

信息化平臺建設和集成。目前S公司已開始探索自己的供應商管理平臺，在2015年SRM系統開始上線運營，但是該系統暫時未實現與公司眾多系統的良好對接，甚至給一線的采購業務人員帶來重復性的工作，使用效果一般。

采購電子商務平臺。隨著近年來電商平臺的迅速崛起，S公司也逐步開始引入電商平臺，先后引入了西域、震坤行、京東等，但進展步伐還較為緩慢。

2.5 采購職能的整體服務水平相對較弱

S公司在非經營性采購方面的采購成熟度較弱，具體表現為服務采購無專職人員操作管理，專業采購知識缺乏流程，采購透明度尚有進步空間。

公司下屬研究院并未設置專業的研發采購，采購未能及早進入公司研發前期，不能為后續產品的產業化提供早期的支持，有可能導致后期采購階段的戰略困境。公司備品備件等MRO采購，因缺乏專業的品類知識時常被車間等使用部門“架空”，僅提供采購流程助手服務，而不能真正給公司提供采購增值服務。

3 S公司采購管理水平提升建議

3.1 加大采購職能專業建設

集團各級管理層要充分認識到采購職能的重要性。在集團總部層次借鑒國際行業頭部企業，設置首席采購官。

各級企業采購部門需要從其他職能部門完全獨立出來單獨設置。各級企業要將采購權進行歸集管理，杜絕職能權力嚴重分散情況；在采購職能落實方面，專業的人干專業的事情顯得更為重要。

重視采購職能員工能力建設，采購職能必須強調專業化。在采購4.0階段，強大的成本意識與價值分析能力、專業商品或服務知識、談判能力、戰略尋源能力、挑戰現狀的能力都是采購人員必不可少的專業能力。

3.2 全面優化相關采購流程

企業要嚴格避免脫離企業業務的管理現狀、不考慮自身業務的特點、供方市場情況、企業管理水平等情況，而是根據高層領導的一個未經驗證的想法來推進一項采購流程的更改。好的業務流程一定要經過專業的考驗，才能取得成功。近年來，國資委在推行集中采購，但并不是所有的采購都需要集中采購，不同品類、地域它的可協同性是不同的，就算是集中采購，那也有直接集中采購、組織集中采購、統談分購等等模式。流程的設置一定要結合企業的實際情況。

企業采購流程設計時要著重考慮審批的有效性，加大關鍵點控制。針對企業的采購審批層級較多，必須要簡化，領導大多都在考慮戰略性的事務，具體并不了解該業務的實際情況且相關的專業能力欠缺，審批除了浪費時間外，僅是刷一下存在感。采購本身就需要進行適度的專業授權，在采購流程的優化上一定要體現。減少審批層級，關注業務的重點內容審批，比如采購需求的必要性審批、采購價格的審批、供應商的準入審批等等。

在采購進行到付款的流程中，需要減少審批層級、減少重復審批。如常規采購的原料物資的采購需求已審批，采購計劃、預算年初已做，審批時是否可放在指導價的審批環節，后續的采購訂單審批，采購付款，是否不用再進行重復審批。如果有可能應用數字化手段實現采購自動化付款流程。

3.3 強化供應商管理能力

加強供應商尋源準入的能力建設。評價一個企業的采購管理能力如何，都是從供應商管理開始。部分外資企業比國內企業更注重供應商的管理，供應商的尋源能力一直在外資企業里占據著重要位置。所有采購活動發生的問題都是由供應商準入開始的，源頭控制力弱，是企業采購疲于奔命的重要原因之一。供應商準入時的供應商的基本資質、履約評價、HSE管理、歷史業績、社會行業信譽調查需要做得更為細致。

全面落實供應商績效的考核。在采購過程的管理中，要求對供應商的表現進行相應的考核，科學地設計考核的內容和重點，不斷進行量化指標的考核。將考核的結果要應用到實際的采購后續活動中去，要求經常反饋供應商績效的表現，督促供應商進行相應的改善活動，從而達到或超越公司對供應商的要求，為公司的持續發展貢獻力量。

開展可持續供應鏈建設。在和供應商的合作過程中一定要放眼未來，加強供應商的培養，和供應商一起成長，尤其在主要原料的供應商方面要加強關系管理，推動整個氟化工供應鏈的可持續發展。

3.4 加快數字化采購轉型

繼續擴大現在采購的透明度。國有企業的“陽光采購”要求采購的公開透明，現階段企業的生產運營性物資大都納入了信息化系統，但還有絕大部分的服務類采購并未納入到采購系統操作。后續要實現所有的采購業務實現線上訂單操作，取消一切線下采購。

加快現有各種系統的有效集成。現階段的金蝶ERP系統、SRM系統，甚至還有OA系統等，要加大集成互通。

在企業內部要加強基礎數據的管理。在同一企業或集團內實現物資編碼的統一，只有這樣才有可能實現采購信息化數據的可用性。從而達到優化數據分析，提高效率和反應速度，精益運營+深度數字化賦能，智慧化的分析和決策能力。

加快推進電商等信息化供應鏈創新的應用。快速推廣日常福利采購電商平臺、工業品電商平臺的應用，嘗試電子化采購方案，提升簡單化采買體驗。嘗試利用央企龐大網絡推動內部甚至整個氟化工行業建立大型行業專業自有商城。

3.5 加強采購服務水平提升

加強采購品類管理。加大采購品類知識、領導力能力建設，有效發揮采購品類管理作用。根據不同的業務情況實施不同的品類管理策略，形成自己的供應商戰略，為公司提供最優的服務。

根據間接采購更側重于采購的潛在價值，更多關注內部用戶的體驗，強調敏捷性、資源的獲取性等特性，加快采購成熟度建設。學習外資企業，設置服務采購品類經理負責相關的服務采購業務，提升內部用戶的滿意度。嘗試在研究院設置研發采購或總部專業采購尋源經理支持研發人員，滿足研發人員少批量多頻次多種類的采購需求。

在氟化工制冷劑行業競爭激烈，產品毛利比較低、國企管理成本高等因素的影響下，S公司應加強主要原料的成本分析工作，為公司獲得更多的成本優勢而努力。同時可嘗試新技術、更改采購方式如：Call off 訂單，節約內部協調時間，滿足車間服務滿意度。

4 結語

S公司作為氟化工行業的“國家隊”，在提質增效方面要為業內起好帶頭作用，在加強采購職能能力建設、優化內部采購流程、強化供應商管理、向采購數字化轉型方面下功夫，引領中國氟化工產業可持續發展。