企業(yè)全面預(yù)算管理體系搭建研究

董韜

【摘? 要】企業(yè)全面預(yù)算管理體系的搭建是現(xiàn)代企業(yè)管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它不僅涉及財務(wù)規(guī)劃和控制，而且與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相連。在全球化和市場競爭日益激烈的背景下，企業(yè)全面預(yù)算管理體系的建立顯得尤為重要。它幫助企業(yè)在不斷變化的市場環(huán)境中保持靈活性和競爭力，通過有效的資源分配和風(fēng)險管理來實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。論文旨在探討如何構(gòu)建一個高效、有效的企業(yè)全面預(yù)算管理體系，以制藥企業(yè)康方生物醫(yī)藥有限公司為研究對象，通過案例分析以小見大對企業(yè)全面預(yù)算管理體系搭建做出系統(tǒng)化研究。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；企業(yè)管理；優(yōu)化措施

【中圖分類號】F275；F272? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）12-0073-03

1 引言

我國政府在積極推動管理會計的發(fā)展和應(yīng)用，2010年財政部大力推廣《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，2016年頒布了《管理會計應(yīng)用指引》等規(guī)范，闡述了實施全面預(yù)算管理的必要性、適用框架和操作規(guī)則。隨著中國社會生產(chǎn)力的發(fā)展，經(jīng)濟建設(shè)正經(jīng)歷著快速發(fā)展。企業(yè)的規(guī)模越來越大，組織結(jié)構(gòu)也越來越復(fù)雜[1]。如果企業(yè)的經(jīng)營能力跟不上市場發(fā)展的步伐，就會被淘汰。全面預(yù)算的推廣和應(yīng)用對中國企業(yè)來說越來越重要，因此，運用全面預(yù)算管理進行內(nèi)部管理已經(jīng)成為先進企業(yè)成功的一個重要“法寶”。全面預(yù)算管理在企業(yè)中是實現(xiàn)企業(yè)整體管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略落地、資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)可控性、提高運營效率的一種常用管理方法。本文從企業(yè)管理中的全面預(yù)算問題出發(fā)，以從事生物制品研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的康方生物醫(yī)藥有限公司為例，通過研究該公司的數(shù)據(jù)和資料發(fā)現(xiàn)了康方生物醫(yī)藥股份有限公司實施全面預(yù)算管理的相關(guān)問題，并找到了解決存在問題的辦法。雖然還不夠完善，但希望從案例以小見大，對我國企業(yè)加強預(yù)算管理、提高綜合能力有所幫助。

2 相關(guān)理論綜述

2.1 全面預(yù)算管理的相關(guān)概述

全面預(yù)算控制以綜合預(yù)算為基礎(chǔ)，有機地協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營計劃和資本支出計劃，旨在實現(xiàn)公司未來一定時期的戰(zhàn)略[2]。它涉及所有企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的活動，包括經(jīng)營活動、投資活動、融資活動等，在企業(yè)中開展全面預(yù)算編制、全面預(yù)算執(zhí)行、綜合預(yù)算分析、綜合預(yù)算調(diào)控、考核評價等多種管理活動。它基本上是對企業(yè)愿景的定量描述，從提高企業(yè)經(jīng)濟效益出發(fā)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以企業(yè)全員參與為保障，實施企業(yè)戰(zhàn)略，控制企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程，是一個短期的戰(zhàn)略管理過程。

2.2 內(nèi)部控制理論

內(nèi)部控制理論是一種關(guān)于企業(yè)如何通過管理措施來保障資產(chǎn)安全、提高運營效率和準(zhǔn)確性、促進政策遵從以及確保財務(wù)報告可靠性的理論。這一理論起源于20世紀(jì)早期，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和運營復(fù)雜度的增加而不斷發(fā)展。

內(nèi)部控制包括一系列由企業(yè)管理層和員工實施的政策和程序，目的是確保企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。這些目標(biāo)通常涵蓋效率和效果的提升、資產(chǎn)的保護、財務(wù)報告的可靠性以及法規(guī)遵從性。內(nèi)部控制的關(guān)鍵組成部分包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息和溝通以及監(jiān)督[3]。內(nèi)部控制理論強調(diào)的不僅是財務(wù)方面的控制，還包括對企業(yè)整體運營的監(jiān)督和管理[4]。

3 康方醫(yī)藥生物有限公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

3.1 康方醫(yī)藥生物有限公司相關(guān)概況

康方生物成立于2012年，是中國原創(chuàng)抗體藥物研發(fā)的先行者，亦是新時代中國藥物創(chuàng)新的代表企業(yè)之一。

公司成立之后，就在全國各地布局自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，其后又在海南設(shè)立心腦血管藥物研究院，一邊拓展壯大營銷網(wǎng)絡(luò)積極開拓市場，一邊進行新產(chǎn)品的研發(fā)。公司成立之初專注于心腦血管領(lǐng)域，并通過其核心產(chǎn)品的成功營銷與推廣，發(fā)展壯大。后續(xù)通過收購、兼并等資本運作手段，實現(xiàn)相關(guān)多元化經(jīng)營。從康方醫(yī)藥生物有限公司已公布的近5年主要經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，公司銷售收入有所下滑，據(jù)管理層表示主要是受到行業(yè)競爭加劇、國家重點藥品目錄監(jiān)控以及集采等政策的影響。公司現(xiàn)下設(shè)研發(fā)機構(gòu)、生產(chǎn)基地、銷售公司，公司采取事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，集團保留一些重要職能部門進行統(tǒng)一的組織協(xié)調(diào)管理工作。公司采取扁平化的管理組織結(jié)構(gòu)，各個系統(tǒng)的每個單體都是一個預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。

3.2 康方醫(yī)藥生物有限公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

3.2.1 全面預(yù)算管理的組織體系

公司全面預(yù)算組織體系由預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)和預(yù)算考評機構(gòu)組成（見圖1）。

第一，預(yù)算決策機構(gòu)。預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)。第二，預(yù)算組織機構(gòu)。集團計劃財務(wù)中心為預(yù)算組織機構(gòu)。第三，預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)由集團公司各職能部門和預(yù)算執(zhí)行單位（子公司、營銷部門）組成。第四，審計監(jiān)察中心為預(yù)算的監(jiān)督機構(gòu)，負(fù)責(zé)對全面預(yù)算管理的全流程進行監(jiān)督。第五，全面預(yù)算管理的考評機構(gòu)。每年年終績效考評時，人力資源部會到各單位的財務(wù)處進行取數(shù)，作為預(yù)算考評的依據(jù)。對于由于特殊原因造成的預(yù)算差異，可以由執(zhí)行部門說明理由進行差異剔除。

3.2.2 全面預(yù)算編制流程

集團在預(yù)算編制中采用了基于銷售的方法。下一年度的預(yù)算編制過程在每年年底開始。每年10月底，預(yù)算控制委員會提出預(yù)算草案，正式啟動年度預(yù)算編制程序。集團的所有部門和所有子公司及業(yè)務(wù)單位都按照《綱要》的要求編制年度企業(yè)預(yù)算。營銷中心在公司業(yè)務(wù)計劃和年度目標(biāo)的基礎(chǔ)上編制銷售收入和銷售支出預(yù)算，并編制營銷計劃，具體說明公司未來一年在市場定位、定價、產(chǎn)品和分銷渠道管理等方面的計劃。生產(chǎn)和質(zhì)量中心以及采購管理部門在年度預(yù)算公布之前，對下一年度的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)成本進行初步估計。他們根據(jù)年度成本控制目標(biāo)和公司的銷售預(yù)算來編制生產(chǎn)計劃。企業(yè)需確保生產(chǎn)成本預(yù)算的編制和匯編工作不僅高效準(zhǔn)確，而且要保證這些預(yù)算能夠及時提交給集團預(yù)算控制委員會以及計劃與財務(wù)中心，以便于進行詳細(xì)的審查和批準(zhǔn)。隨后根據(jù)預(yù)算控制委員會的結(jié)果，對相關(guān)預(yù)算進行調(diào)整。

3.2.3 全面預(yù)算的執(zhí)行與控制

公司的預(yù)算還沒有正式批準(zhǔn)和下達(dá)，預(yù)算后的審查也有不足之處。一般來說，各部門及其下屬單位提交的年度預(yù)算初稿就是該部門年度預(yù)算的最終草案，有時會對預(yù)算進行小幅調(diào)整，一般來說，對預(yù)算的必要性沒有足夠的質(zhì)疑。財務(wù)部根據(jù)年度預(yù)算初稿的最終綱要，按月進行這種預(yù)算審查，作為新年度預(yù)算執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。公司的年度預(yù)算按月度預(yù)算布局執(zhí)行，月度預(yù)算必須在年度預(yù)算內(nèi)布局。在每月的實際執(zhí)行過程中，各子公司必須按周核算資金，對一天內(nèi)需要大額支出的情況，必須提前一天提出申請。公司應(yīng)建立集團資金歸集賬戶，對各子公司的相關(guān)賬戶進行統(tǒng)一歸集，對資金進行統(tǒng)一調(diào)配和管理。預(yù)算執(zhí)行情況由財務(wù)人員根據(jù)月度決算資金賬戶的實際入賬情況進行匯總并上報。各部門將預(yù)算出現(xiàn)差異的原因匯總后上報集團計劃財務(wù)中心。

3.3 康方醫(yī)藥生物有限公司全面預(yù)算管理存在的問題

康方生物在整體預(yù)算管理中暴露出諸多問題，其中最重要的是公司缺乏預(yù)算管理文化，頻繁的組織調(diào)整，員工預(yù)算責(zé)任缺乏執(zhí)行力。在總體財務(wù)管理的體制和管理控制周期制度方面存在差距。

3.3.1 全面預(yù)算管理意識不強

在公司的實際運營過程中，戰(zhàn)略是由公司董事會的高級管理層制定的，而實際工作中的預(yù)算編制主要是由預(yù)算執(zhí)行單位的下級財務(wù)人員進行的。下級預(yù)算人員不參與公司戰(zhàn)略的制定，也無法獲得公司戰(zhàn)略規(guī)劃的信息。公司高層管理人員的預(yù)算指導(dǎo)委員會只依賴基層的預(yù)算報告，沒有重點監(jiān)督預(yù)算目標(biāo)的制定和實現(xiàn)，也沒有真正深入了解實際發(fā)生的情況。低層和高層之間的信息不對稱導(dǎo)致了組織的預(yù)算管理和戰(zhàn)略之間缺乏一致性。

3.3.2 與全面預(yù)算管理體系配套的內(nèi)控制度不健全

公司對執(zhí)行預(yù)算調(diào)整的規(guī)則和程序沒有明確的規(guī)則。在控制企業(yè)資金預(yù)算的工作中，各部門必須超額支付預(yù)算或追加支付預(yù)算，通常是為了不影響業(yè)務(wù)工作的正常開展，通常由主任口頭指示給有關(guān)部門開綠燈，此類預(yù)算問題出現(xiàn)較多，沒有經(jīng)過必要的審批程序，沒有分析、總結(jié)或改進這些現(xiàn)象，這給公司員工留下的印象是預(yù)算控制是一種形式。一定程度上，財務(wù)管理的剛性正在減弱。預(yù)算評價直接影響預(yù)算的整體管理，而康方醫(yī)藥生物有限公司的預(yù)算考評存在預(yù)算考核未能實現(xiàn)全面覆蓋、預(yù)算考核指標(biāo)維度過于單一等問題[5]。

3.3.3 全面預(yù)算管理體系缺乏與業(yè)財融合的協(xié)同性

公司全面預(yù)算管理體系缺乏與業(yè)財融合的協(xié)同性，可以表現(xiàn)在組織與架構(gòu)、目標(biāo)與編制、執(zhí)行與控制以及考核與激勵。

第一，組織結(jié)構(gòu)缺乏與業(yè)財融合的協(xié)同作用。在康方醫(yī)藥生物有限公司，全面預(yù)算管理體系的核心問題之一是組織結(jié)構(gòu)與業(yè)財融合缺乏協(xié)同性。公司的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門運作相對獨立，導(dǎo)致信息不對稱和決策分離。業(yè)務(wù)部門在進行市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)等核心活動時，往往缺乏對財務(wù)影響的充分考量。第二，目標(biāo)與編制缺乏與業(yè)財融合的協(xié)同性。康方醫(yī)藥生物有限公司在全面預(yù)算管理的目標(biāo)設(shè)定與編制過程中也存在明顯的業(yè)財分離現(xiàn)象。業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定往往基于市場和產(chǎn)品發(fā)展的需求，而財務(wù)目標(biāo)則側(cè)重于成本控制和利潤最大化，這種分離導(dǎo)致預(yù)算編制過程中業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的目標(biāo)不一致，甚至相互沖突。業(yè)務(wù)部門在追求市場份額和產(chǎn)品創(chuàng)新時可能會忽視成本控制，而財務(wù)部門在追求預(yù)算的精確控制時可能會忽略市場機會。第三，執(zhí)行與控制缺乏與業(yè)財融合的協(xié)同性。在執(zhí)行與控制階段，康方醫(yī)藥生物有限公司的全面預(yù)算管理同樣顯示出缺乏業(yè)財融合的協(xié)同性。由于業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的目標(biāo)和計劃未能有效整合，執(zhí)行階段常常出現(xiàn)預(yù)算超支或資源浪費的情況。業(yè)務(wù)部門在執(zhí)行預(yù)算時可能由于對財務(wù)約束的不理解而導(dǎo)致預(yù)算超支，而財務(wù)部門則可能過于強調(diào)預(yù)算控制，限制了業(yè)務(wù)部門應(yīng)對市場變化和抓住商機的能力。

4 康方醫(yī)藥生物有限公司全面預(yù)算管理優(yōu)化措施

4.1 全面預(yù)算管理組織體系優(yōu)化

康方生物預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)是在公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上設(shè)計的。預(yù)算管理應(yīng)與公司內(nèi)部管理鏈條中現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)保持一致，如職責(zé)下放、向上報告等。

4.1.1 重構(gòu)全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

財務(wù)處是公司的計劃和財務(wù)中心，鑒于財務(wù)處需要對各部門的預(yù)算進行審計、審查和核對，它必須了解公司的整體運作和管理。然而，原來的預(yù)算組織主要負(fù)責(zé)計劃和財務(wù)中心的1至2名財務(wù)人員，對預(yù)算管理的整體協(xié)調(diào)和控制很薄弱，因此，建議成立一個專門的預(yù)算工作組織，負(fù)責(zé)獨立的計劃財務(wù)中心以外的預(yù)算相關(guān)活動的日常管理。預(yù)算工作組織的負(fù)責(zé)人由了解公司業(yè)務(wù)的公司總裁擔(dān)任，作為預(yù)算工作組織的總負(fù)責(zé)人，由計劃財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任副負(fù)責(zé)人，并從計劃和其他業(yè)務(wù)部門抽調(diào)一到兩名專家作為小組成員，在集團層面開展全面預(yù)算管理。該單位的主要任務(wù)是審查和協(xié)調(diào)各單位編制的預(yù)算計劃，并負(fù)責(zé)其整體編制。

4.1.2 明晰員工的崗位職責(zé)

為確保全面參與整體財務(wù)管理，需要對公司所有員工的責(zé)任進行審查。這不僅包括對每個員工的預(yù)算控制指標(biāo)的具體應(yīng)用，而且還強調(diào)了根據(jù)預(yù)算控制的目標(biāo)來進行這些應(yīng)用的重要性，通過這種方式，企業(yè)能夠進一步確立綜合預(yù)算管理的核心地位。

為有效執(zhí)行預(yù)算管理委員會的職權(quán)，企業(yè)需要將該委員會的決策和談判方法改為表決制度，這樣的改變將加強決策過程的透明度和公正性。

4.2 全面預(yù)算管理制度體系優(yōu)化

預(yù)算編制流程總體采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的步驟進行。公司的戰(zhàn)略思想自上而下地滲透。

4.2.1 全面預(yù)算管理編制流程制度優(yōu)化

預(yù)算管理委員會根據(jù)當(dāng)年的總體目標(biāo)分配目標(biāo)，并將其分配給預(yù)算執(zhí)行單位[6]。除了總體績效管理目標(biāo)之外，公司還應(yīng)該為其他管理能力制定一個總體目標(biāo)，如公司的戰(zhàn)略意圖、運營中的關(guān)鍵成功因素以及未來要建立的關(guān)鍵競爭地位。預(yù)算執(zhí)行單位將采取自下而上的方法來編制預(yù)算，與預(yù)算目標(biāo)保持一致。執(zhí)行機構(gòu)將長期能力發(fā)展目標(biāo)和執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)聯(lián)系起來，并在帶有明確行動計劃的年度工作計劃中對這兩個目標(biāo)進行綜合反饋。

4.2.2 強化全面預(yù)算的執(zhí)行與控制

預(yù)算的重新制定和執(zhí)行對于企業(yè)來說是一個不斷演進的過程。首先，預(yù)算的分配必須緊密對應(yīng)于明確的目標(biāo)，并在預(yù)算執(zhí)行中心得到實現(xiàn)。在這一過程中，各預(yù)算執(zhí)行單位的負(fù)責(zé)人和預(yù)算管理人員承擔(dān)著關(guān)鍵角色，他們不僅要向工作人員解釋文本正式發(fā)布的預(yù)算，還要根據(jù)各自單位的預(yù)算目標(biāo)，制定出切實可行的行動計劃。這種行動計劃的制定，正是為了定義預(yù)算目標(biāo)并確保其順利實施。

本文強調(diào)，預(yù)算監(jiān)督對企業(yè)至關(guān)重要。監(jiān)督的主要目的在于確保企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，同時識別并預(yù)防可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險，控制成本和費用，以提高運營效率。

5 結(jié)語

優(yōu)化預(yù)算管理不僅要從最初的起草階段、起草方法和起草過程中改進預(yù)算，而且要改進和發(fā)展整體預(yù)算管理框架，還應(yīng)制定管理會計制度，將業(yè)財融合聯(lián)系起來，整合全面預(yù)算管理。此外，全面預(yù)算管理還應(yīng)注重結(jié)合其他管理手段，幫助企業(yè)提高內(nèi)部控制能力。本文旨在通過對康方醫(yī)藥生物有限公司個例的分析，來起到一定的現(xiàn)實價值和實際意義。

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