城市集中供熱集團企業人效管理初探

李貽湘

【摘? 要】人效管理是現代人力資源管理的進化路徑。論文首先對現代企業的人效管理進行概念闡釋，其次揭示我國傳統供熱企業人效管理存在4個方面的問題，并提出供熱企業人效提升的對策，最后介紹全國供熱行業領先企業中環寰慧集團在人效提升方面的管理實踐，為我國傳統供熱企業提高人效、提升組織能力作出了有益探索。

【關鍵詞】人效；供熱企業；人效管理；集團化管控

【中圖分類號】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）12-0118-03

1 現代企業人效管理概述

1.1 人效的定義

人效有狹義和廣義之分。狹義人效，指的是人效指標，其是從投入產出的視角，來計算、衡量、分析包括人力配置和人工成本在內的人力資源投入對包括銷售額、利潤和營收等在內的企業經營效益產出的影響。人效指標主要衡量、評價和分析的是企業人力資源配置的有效性及人力資源管理和運營的效率。廣義人效，指的是包括組織能力、人才管理和文化氛圍等在內的組織與人才效能，其更加關注組織的健康度、活力度，人才的密度、結構、動力、能力和合力。可以說，狹義人效是結果、是表象，而廣義人效是過程、是主因、是根因[1]。

1.2 人效管理的內容

人效是指將人力資源作為一門生意來計量的投入產出比。人力資源的投入主要用人工成本和人員編制兩個口徑來衡量，產出則主要用業務指標和財務指標來衡量。由此，按照“產出/投入”的方式，可以導出若干人效指標。人效指標分為兩大類：一是成本效益類指標，即人力成本的投產比指標；二是人員效益類指標，即人的投產比指標[2]。企業最常用的人效指標是人均凈利潤、人均營收、單位人工成本凈利潤和單位人工成本營收。人效改善策略不僅包括組織、流程、權限、管控等提升組織效率和效能的維度，也包括用工形態和人力替代維度，還包括人才規劃、人才結構、人才激勵等人才管理維度和目標的一致性、執行的有效性。

1.3 人效管理的三大工具

通常來說，企業績效管理可以分為3個層面，分別是組織績效、員工績效及流程績效。組織績效是面向整個企業的任務和目標；員工績效是縱向的、基于部門的績效，是管理“人”的績效；流程績效是橫向的、基于流程的績效，目的是根據企業戰略規劃要求，分析業務流程績效的表現，確定業務流程哪里出現問題或什么地方需要改進，以便有針對性地解決業務中出現的問題[3]。

1.3.1 以組織效率提升為目的的綜合效能分析管理模型

以組織效率提升為目的的效能分析，旨在通過“縱向深度價值分析”與“橫向業務驅動分析”來提升組織競爭力、促進組織績效高質量增長，并利用具體的“才報”輸出來呈現價值。HR從業者要轉換視角，以終為始，從影響業務的角度出發，用價值輸出的視角進行數據洞察和分析。“BEST組織效能模型”強調將組織競爭力、人才驅動力、機制牽引力和文化影響力這4個維度作為落腳點，縱向拉通HR“選、用、育、留”的管理活動，橫向拉通驅動業務提升的HR相關因子以完成綜合分析，最終輸出“組織與人才效能分析才報”，形成管理閉環。

1.3.2 以流程再造為基礎的人效提升四部曲

①標準化。標準化指的是業務流程標準化，強調頂層設計，砍掉不增值或重復的工作內容。例如，很多制造業針對生產的上下工序都會配置統計員等相關崗位，其主要職責就是確保上下工序成品或半成品交接時的數量準確。這些工作本不增值，可以用“系統化+標準化”流程固化的方式完成替代，從而達到減少人工的目的。②系統化。系統化強調的是基于頂層設計的標準化作業流程的E化。眾所周知，各種ERP類產品，無論是外部采購還是自研，都需要構建一套匹配自身業務流程的ERP管理系統，讓業務活動本身能被數字化記錄和采集。③智能化。業務活動的數字化并沒有太大的實際意義，但是當實現業務活動數字化之后，就有了設定標準的可能。一旦標準被設定，相關業務活動就可以得到管理，這時才是業務活動數字化的價值體現，即賦予業務活動好壞的數字化評價標準。同時，輔助的智能軟硬件配套可以減少大量的監控成本和人力投入。④可視化。可視化強調在業務活動本身可以被數字記錄和采集之后，升級形成“人效管理駕駛艙”，使日常管理容易忽略的管理盲點實現可視化管理，最大限度減少信息不對稱帶來的成本消耗。

1.3.3 以團隊管理為目的的人效評價建模方法

有一類人群不容忽視，即中基層的管理者。這類人群的特征是管理幅度不算大，在某個細分的專業領域管理著小團隊，如何解決這類人群團隊管理人效提升的難題，是目前在人效垂直下沉管理階段必須解決的問題。從組織視角看人效強調的是投入產出，團隊人效管理則更強調管理效果及投入的匹配關系。以招聘總監等崗位為例，對于該崗位而言，提升招聘效率就是預期達成的管理效果。招聘效率包括5個要素：招聘工作量、招聘質量、招聘難度、招聘周期和招聘成本。結合自身的管理需要，為這5個要素賦予管理權重，最終加權計算得到每個招聘人員的綜合績效指數，這就是招聘團隊的人效管理標準。

1.4 人效管理的原則

人效管理的最終目的，就是要持續提高公司人力資源效能，打造核心組織能力，為實現公司高質量可持續發展奠定堅實基礎。人效管理的直接目標是提高各項人效指標，但人效指標不是越高越好，人效指標要與經營指標相對比較才能得出科學的結論[4]。基于上述理念，人效管理的原則包括以下方面：

①“三高一低”原則。在激發人才潛力中撬動降本增效“杠桿”，確保實現全員勞動生產率高、人工成本利潤率高、員工收入高、人事費用率低的“三高一低”人工成本最優形態。

全員勞動生產率=營業收入總額÷員工總人數

人工成本利潤率=（凈利潤÷人工成本）×100%

人事費用率=（人工成本總額÷營業收入總額）×100%

②人工成本管控的“黃金不等式法則”。

黃金不等式1：

總人工成本占比<利潤警戒線

總人工成本增長率<利潤增長率

總人工成本增長率<收入增長率

黃金不等式2：

員工人數增速<組織收入或銷售額增速

薪酬福利增速<組織營收或利潤增速

人均薪酬福利增速<人均營收或人均利潤增速

2 我國供熱企業人效管理存在的普遍問題

2.1 企業經營不善，管理粗放，效率低下

根據行業協會的統計數據，截至2022年底，全國清潔供熱企業8 300多家，從業人員達121萬人。僅北京市就有上千家供熱企業，一個地級市通常也有數家供熱企業。但行業內大多數供熱企業管理粗放，主要表現在管理缺乏計劃性、業務流程和管理流程不清晰、規章制度不夠健全等方面，組織、流程和制度的有效協同更是無從談起。運行、維修、客服、收費工作的標準化水平不高，工作效率、能耗指標和服務質量還有很大的改善空間。

2.2 組織架構疊床架屋，人員冗余，改革乏力

供熱企業大部分為當地國有企業，組織架構重復設置，存在部門過多、權責不清、人浮于事的問題。以甘肅某地級市國有熱力公司為例，該公司供熱面積為1 400萬平方米左右，設置了16個部門，其中類似綜合管理職能就分別設置了黨群工作部、工會、行政辦公室、人力資源部和企業管理部5個部室，組織機構臃腫，相比同地區同規模的優秀民營公司，該公司人效僅為其一半不到，人員冗余現象非常突出，經營管理水平落后，人效和組織能力亟待提升。這種情況在區域經營的老國企中普遍存在，可以說供熱行業是人效的“洼地”。

2.3 人員低效重復勞動，與市場脫軌，缺乏進取精神

由于行業特性和歷史問題，供熱行業從業人員的學歷水平普遍較低，缺乏高端人才，同時，由于特許經營、與市場脫軌，部分供熱企業缺乏創新的動力和能力，甚至有些行業口碑良好的供熱企業，運營了十多年仍幾乎原地踏步。這些企業的管理人員和普通員工缺乏持續奮斗和進取精神，企業管理水平離優秀企業相差非常大，人效存在巨大的提升空間。

2.4 自動化與數字化轉型緩慢，遠遠落后于其他行業

部分供熱企業不重視技術，技術人員缺乏，幾乎不在研發方面投資，更談不上持續進行技術創新，給外界“傻大笨粗”的印象。在移動互聯網和工業2.0時代，企業的自動化和數字化轉型已經勢在必行，供熱企業在經營效益下滑、上游燃料價格上漲、用戶的穩定供熱需求及“雙碳”環保等多重壓力下，進行數字化轉型更是迫在眉睫。

3 提高我國供熱企業人效的對策

3.1 建立健全企業運營管理制度

制度建設是企業管理的基礎性工作，如果地基不牢，企業高樓就不可能穩固。經過40多年的改革開放，我國本土涌現出一批批優秀的企業集團，企業管理者要對標學習、敢于優化創新，建立健全企業各項運營管理制度。機制建設，就是把員工利益和企業利益捆綁在一起，如超額利潤分享機制、股權期權分配機制、職級晉升機制等。過去倡導股東利益至上，現在要把人力資本、知識、管理、技術等生產要素納入一次分配中，這是企業家的責任擔當。

3.2 推動企業機構精干化，強化組織協同

企業組織機構、管理層級越多，管理效率就越低。企業往往有種自發的傾向，即機構不斷擴張和人員不斷增多。供熱企業要通過管理有意識地控制膨脹、縮小規模，在“減”字上下功夫。其中，減少層級、減少機構、減少冗員不僅可以降低成本，更重要的是可以提高組織競爭力[5]。加強組織協同要求對準目標精準發力，通過項目小組、矩陣式組織、跨部門協作、“一把手”主責制等手段形成團隊合力，通過責任目標的層層分解和壓實、強調團隊績效、弱化個人績效、增加周邊績效等方式，秉持“專業分工不分家”的理念，打破“部門墻”“隔熱層”和“流程桶”，實現“力出一孔”。

3.3 加大科研和數字化投入，強化企業精益化管理

由于供熱行業具有公用事業的特點，供熱價格受政府的指導和管控。基于此，供熱企業必須在精益化管理方面下大功夫，通過開源節流、降本增效等手段，合理控制各項成本，如通過6S管理、TQC、看板管理、零庫存等方法，借鑒學習日本企業的精益化管理，實現人效提升。在全球數字化浪潮的大背景下，供熱企業的數字化轉型是大勢所趨。國內部分供熱領頭企業在數字化轉型上超前投入，目前已形成一定的領先優勢，在智慧供熱方面取得了長足進步，初步形成了供熱業務的自動化和智能化。廣大的傳統供熱企業應積極擁抱數字化轉型，加大科研投入，提高企業流程效率和人員效率。

3.4 科學調配員工，加大人員培養和激勵力度

企業應把合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們有施展和發揮的空間與平臺。人員調配要本著“干部能上能下、員工能進能出”的原則，實現“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”的管理目的，科學調配企業各類人力資源，加大培訓力度，構建企業人才梯隊。通過建立定期的績效溝通與輔導機制，讓各級管理者實現從業務到管理的身份轉變，從“自己干”轉變成“幫助下屬干”，不斷提高管理效率，最大限度促進經營效益提升；建立科學的薪酬制度，最大化激勵員工奮發進取，同時，在浮動薪酬、項目跟投和晉升機制上向高績效員工傾斜，真正實現“力出一孔，利出一孔”。

4 中環寰慧集團在人效提升方面的管理實踐

4.1 建立拉通從戰略到管控和業務的S-MJYKJ管理體系

中環寰慧提出“成為全球領先清潔能源集中供熱產業投資運營服務商”的愿景目標，致力于打造“技術一流、服務一流、管理一流”的核心組織能力，對標外部先進經驗，建立了拉通從戰略到管控再到業務的S-MJYKJ戰略管理閉環體系，從戰略規劃（S），到目標管理（M），到計劃制定（J），到預算編制（Y），再到績效考核（K），最后兌現考核激勵（J）的全流程環環相扣、緊密協同的管理體系，為戰略效能與業務增長打下堅實基礎。中環寰慧目前已成為我國供熱行業中跨省份、跨區域經營的龍頭企業。

4.2 建立基于全面預算管理的人效提升模型

中環寰慧構建了基于全面預算管理的超額利潤分成機制，大大激發了各級干部員工的積極性，為集團保持高質量高速增長提供了源源不斷的活力和動力。集團人力部門根據人工成本管控的“黃金不等式法則”，確立人工成本預算編制的“兩高一低”原則。“兩高”是指“新年度人均息稅前利潤高于上年度，新年度人均收費面積高于上年度”；“一低”是指“新年度單位面積全口徑費用低于上年度”。此項原則為人工成本合理有效增長指明了方向，是科學人效管理的應有之義和必經之路。

4.3 科學定崗定編，有效控制人工成本

科學定編是人效管理的關鍵動作。中環寰慧確立了人員編制管控原則，并逐年進行優化，以實供面積、報停面積和躉售面積三要素作為初步核定變量，同時，考慮老舊小區、管網老舊程度、換熱站自控水平、收費模式、服務戶數和服務半徑等18項影響因子，科學合理確定供熱子公司的人員定編模型。供熱子公司年度人員編制一經審定執行，非特殊情況概不例外，有效控制了各子公司人員快速擴張的沖動。通過對崗位的定編控制及非核心崗位的靈活用工模式，有效控制了人員編制和人工成本，實現了有效的人效管理。

4.4 持續加大數字化的壓強投入和業務流程優化

中環寰慧致力于打造成為供熱行業產業互聯網的標桿，3年多來累計投資數字化建設和智慧供熱項目近億元，初步形成了涵蓋“智慧調度”“智慧客服”“智慧收費”三大系統的智慧供熱數字化云平臺，在中后臺職能部門的ERP信息化建設方面也初步形成了“業財一體化”的良好開端，賦能人力資源效能的提升。集團ERP系統上線3年多來，通過不斷優化迭代和13輪次的流程優化，涉及供熱生產、經營、工程、采購、財務、人力、行政、合同等多個業務模塊，大大提高了各項業務流程的審批效率，為推動各項業務高效開展打下了基礎。

4.5 構建了良好的人員輪動和優化激勵機制

中環寰慧秉持“干部能上能下、員工能進能出”的原則，基于集團內各子公司管理水平參差不齊的現狀和集團化管控的優勢，采取地區經營班子不定期輪換機制，先進幫扶后進，狼性領導帶領隊伍“結硬寨、打呆仗”，有效激活了團隊，促進了各子公司經營管理水平的同步提高，實現了集團整體效益的持續提升。企業管理最關鍵的任務就是激發員工的積極性。集團實行的超額利潤分享機制對包括子公司經營班子在內的干部員工產生了巨大的激勵作用。每年初制定經營目標和行動計劃，年底兌現組織績效考核超額獎勵。每月定期召開總裁辦公會，每季度召開子公司經營分析會，不定時召開各項專題會議，及時有效發現經營管理中存在的問題并及時調動資源解決重要卡點問題，為順利實現年度經營目標打下了堅實基礎。

【參考文獻】

【1】易路HR數智研究院.持續關注“人效”，提升組織的“健康度”和“活力度”[R].上海：易路人力資源科技，2023.

【2】穆勝.人力資源效能[M].北京：機械工業出版社，2021.

【3】孫科柳，潘暢，占比考.組織績效解碼[M].北京：電子工業出版社，2022.

【4】李祖濱，湯鵬.人效冠軍[M].北京：機械工業出版社，2022.

【5】宋志平.三精管理[M].北京：機械工業出版社，2022.