企業盈利能力分析
——以格力電器為例

劉海云， 黃敬惠

（河北經貿大學， 河北 石家莊 050051）

0 引言

珠海格力電器股份有限公司（以下簡稱：格力電器）成立于1991 年，1996 年11 月在深交所掛牌上市。公司成立初期，主要業務是組裝生產家用空調，現在已經發展成科技型、多元化的工業制造企業，產業覆蓋工業裝備和家用消費品兩大領域，產品遠銷190 多個國家，已經成為國內家電行業的龍頭企業。以格力電器為研究對象，主要是從盈利形態、盈利缺陷及其原因進行分析，最后為其盈利能力提升提出對策建議。

1 盈利形態分析

1.1 總體盈利能力分析

由圖1 所示，總資產報酬率、毛利率這兩項指標，從2018—2022 年這五年，局部呈現小范圍波動，整體呈現下降趨勢；凈利潤率、營業利潤率小范圍內穩定波動，整體保持平穩。

圖1 各項盈利能力指標趨勢

毛利率呈下降趨勢，這表明該企業經營效率不夠高，合同議價能力較弱，所在的行業競爭激烈，而商品缺乏市場競爭力。總資產報酬率呈現逐年下降的趨勢，這表明企業前期與后期運營有所不同，前期的資產運營投入產出水平較高，后期資產運作的效益沒有完全發揮出來，資產運營效率降低[1]。凈利潤率和營業利潤率保持平穩，說明格力電器銷售規模增長有限，新興業務的效果還未體現。

1.2 盈利穩定性分析

格力的支撐性營業收入是空調業務，近五年該業務營收占比高達72%。因此，格力的盈利穩定性主要取決于空調業務帶來的營收變動。所以，格力空調業務占據的市場規模穩定波動和未來空調市場需求不減少，是保證其盈利穩定性的關鍵因素。

根據《2022 年度中國中央空調行業草根調研報告》，格力2022 年的市場規模超200 億，是2022 年度中央空調市場規模行業第一，連續十一年保持市場份額領先。這表明格力空調業務占據的市場規模比較穩定。

當下空調市場處于存量與增量并存的階段。據數據測算，2022 年國內市場空調更新需求占比59%，新增需求占41%。國內空調百戶擁有量目前在131 臺/百戶，而成熟發達市場如日本百戶擁有量約為270臺，長遠來看，國內空調市場未來需求仍有穩定的成長空間。

格力空調業務占據的市場規模比較穩定以及未來需求穩定增長，因此，格力的盈利能力穩定性可以得到保證。

1.3 盈利成長性分析

如表1 所示，近五年，格力電器的營業收入增長率、總資產增長率、營業利潤增長率等各項指標整體呈現大幅下降態勢。其中，2020 年下降尤為顯著，究其原因是疫情暴發，制造業很長時間處于停工停產狀態，同時消費者為防止突發狀況出現，儲蓄意愿高漲，消費需求大大下降。雖然各項指標均表明格力電器的盈利成長能力不足，但還是應對其盈利成長性持樂觀態度，原因如下：2021 年，格力電器開辟了新的利潤增長點，新增工業制品以及綠色能源兩個產品種類。在2022 年，公司在綠色能源領域持續發力，致力于新能源電器及近用戶側能源互聯網系統關鍵技術研究和產品開發，綠色能源產品的營收占比從1.55%增加至2.49%。同時，公司圍繞高精尖、努力攻破“卡脖子”技術，在工業制品領域實現跨越式增長，其營收占比從1.70%增加到4.02%，可以預測工業制品在未來也會為格力電器帶來巨大的經濟效益。

表1 各年盈利成長性指標單位：%

格力電器堅持推進技術革新，在產品多元化方向持續加碼，應當對其盈利成長能力持樂觀態度。

2 盈利缺陷分析

2.1 盈利存在的缺陷

2.1.1 營收結構不均衡

由表2 可知，格力電器的營業收入主要來源于空調、生活電器、智能設備和其他等產品。2018—2022年雖然銷售的產品種類比較多樣化，工業制品和綠色能源兩個新興產品帶來的營收也較為樂觀，但是格力電器近五年空調年均營業收入占比高達72%，是營業收入的支柱。其他業務收入占比19.81%，是營業收入的第二支柱，但是其營收占比遠遠小于空調營收占比。因此，可以看出格力電器的營收結構比較不均衡。

表2 各產品近5 年年均營業收入占比

2.1.2 營業收入增長態勢不樂觀

為了直觀地展示格力電器營業收入增長態勢的情況，選取了美的、海爾這兩家企業進行對比，選取這兩家公司的原因是格力和兩家公司均屬于家電行業，也都是該行業的龍頭企業，對比結果更有說服力。

如圖2 所示，將格力電器、美的、海爾這三家公司營業收入增長趨勢進行對比，可以看出，從2018—2022 年格力的營業收入整體呈下降態勢，總計下降98.73 億元，雖然在2021 和2022 年有所回升，但未達到以前的水平。而美的和海爾均呈現穩定增長趨勢，總計增長額分別為838.89 億元、601.97 億元。

圖2 各公司營業收入趨勢對比圖

將三家公司的各年的營業收入總額進行對比，可以發現只有在2018 年海爾的營業收入總額略低于格力電器，其余年份美的、海爾的營業收入總額均超過格力。

因此，對比同樣行業地位、品牌知名度以及影響力的公司，目前格力電器的營業收入增長態勢并不樂觀。

2.1.3 營業成本較高

從2018—2022 年，格力電器的營業成本不斷升高，并且如圖3 所示，營業成本占營業收入的比重總體呈上升趨勢，從2018 年占比69.76%上升到2022年的73.97%。格力電器營業成本的構成有原材料、人工成本、折舊和能源。

圖3 各年度營業成本占營業收入比重趨勢圖單位：%

在家電原材料中，銅、鋁、鋼等金屬在生產制造中占據較大比重。家電制造業是勞動密集型行業，如果原材料的價格出現較大幅度上漲，或者因為政策調整和宏觀經濟環境的變化，導致水、電、土地、勞動力等生產要素的成本發生了較大的波動，此時如果精益生產與效率提升所帶來的成本下降，以及終端產品的整體銷售價格不能完全吸收成本波動的影響，這會對公司的經營業績造成一定的影響。

2.2 盈利存在缺陷的原因分析

2.2.1 過于依賴空調業務

格力空調業務的營業收入占比高達72%，但是空調行業目前處于成熟期，很難出現營業收入高成長的情況，所以格力電器過于依賴空調業務的結果就是公司的盈利水平并不會有顯著的提高，不利于公司品牌打造以及多元化發展。

雖然，近幾年格力在不斷降低空調業務對營業收入的貢獻率，增添新的產品種類，創造新的利潤增長點，但五年里小家電板塊和智能裝備板塊占營業收入的比重基本僅僅維持在3%左右，沒有出現預期的高成長表現。并且現在大多數消費者更傾向選擇智能化家電，所以，格力電器除了要保持現有空調市場份額的基礎，未來發展機遇是向多元化發展，加大在智能設備、小家電設備、綠色能源、工業制品等產品種類的經營效益，降低營收對空調業務的依賴[2]。

2.2.2 銷售渠道布局不完善

格力電器傳統的銷售渠道是以經銷商為主，消費者的消費決策大多受到電視媒體和門店的影響。而現在銷售渠道已經開始多元化，目前整體家裝消費模式興起，家裝市場也成為家電出貨核心渠道之一。2020年格力打造了第一屆秋季家裝節，2022 年又啟動了春季家裝節。然而，格力所謂的“家裝”還是未能走出家電品類，并不涉及整裝環節，充其量只是由以前的產品單買模式變成了如今的成套銷售體系。

但是其競爭對手海爾智家在2020 年創建了全球首個場景品牌三翼鳥，全面進軍智慧家裝市場，如今三翼鳥已在全國落地1563 家體驗店。另一個競爭對手美的，則是以智能場景為中心，實現智能終端的全面升級。有數據表明，美的智能場景演示和智能機型出樣的零售網點已經達到了3 萬多個，并且布局了550 多個EDIS 全屋智能服務網點，為用戶提供了智能套系、空間改造的產品和服務[3]。

2.2.3 成本控制環節薄弱

原材料成本在營業成本中占比高達86%，因此原材料成本的波動勢必會影響營業成本。原材料成本的升高有兩方面因素：一方面，從2020 年開始，受全球貿易摩擦、地緣政治以及疫情等因素影響，全球經濟受挫，大宗原材料價格暴漲，市場競爭與成本壓力逐級傳導至整個供應鏈條。另一方面，2022 年公司的主要五大供應商合計采購金額占總的采購金額比例僅為24.43%，這說明格力電器的采購過于分散，未充分利用自身的規模優勢，導致采購的原材料成本費用上升。

3 對策和建議

3.1 探索轉型創新，打造多元化產業生態圈

公司未來應以智能裝備、新能源、工業制品等方面為多元化發展的重點方向，逐漸步入多產業板塊成熟、業績逐步釋放的新階段，向世界展示多面而立體的企業格局和競爭實力[4]。

在智能裝備方面，要掌握核心技術，推動高端化、智能化發展。在智能家居系統、智能家居網絡、智能語音交互、智能場景方案、智能產品技術等方面進行深入布局，持續升級全屋能源、空氣、健康、安防和光照五大智慧生活系統。在智能家居生態互聯方面，與國內百度、天貓、華為，以及海外Google、Amazon 等廠商強強合作，通過為合作廠商提供授權服務，為海量的用戶提供便捷的格力設備查詢和控制，提高格力的影響力和品牌效應。

3.2 深耕萬物互聯，完善銷售渠道布局

公司應重點進行銷售渠道布局和拓展工作，不斷夯實渠道數量和質量；緊抓重大項目，在數據中心、傳統制造業、公共建筑、清潔取暖、公共交通、高端制造、醫療衛生等多個領域拓展銷售渠道；并圍繞用戶，深耕不同圈層用戶，探索和推動渠道的多樣性、專業性，以及不同渠道間的互補性[5]。

公司還應持續在線上和下沉渠道發力，全網全平臺入駐，加強網點布局，有效覆蓋全線市場。公司要加強與第三方電商平臺深度協同，聯合阿里巴巴，入駐喵速達家電大店并創新銷售策略。同時打造格力+京東聯合門店，投入持續加碼，積極推動線上經銷模式，豐富電商銷售渠道。依托經銷商資源自建專賣店體系，深入三四線市場，并且與京東合力開發下沉渠道。此外，還應以“董明珠的店”為入口，拓展流量[6]。

3.3 加強成本控制，實現提質降本增效

格力電器的生產線高度自動化，需要大量的零部件和原材料供應。企業應該利用自身規模優勢，在公司主要供應商中加大采購量，集中采購增強自身的議價能力，以便獲得較低的采購價格，降低采購成本[7]。此外，格力還應建立健全內部成本控制制度，完善成本控制管理體系，明確成本控制各個環節的員工責任，同時加大獎懲力度，調動員工積極性，進而實現提質降本增效。