新常態(tài)下國有企業(yè)成本管理與控制探討

文/邱芳 （中鐵四局集團(tuán)物資工貿(mào)有限公司）

從宏觀角度來看，我國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)恢復(fù)性增長態(tài)勢(shì)，國有企業(yè)營業(yè)收入同比保持增長，但利潤總額仍同比下降。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)表明，2022年1月到5月，國有企業(yè)營業(yè)收入為308831.3億元，同比增長9.2%，而利潤總額為16310.7億元，同比下降6.5%。究其原因，主要是受各要素成本大幅上漲的影響。如何在巨大的經(jīng)濟(jì)下行壓力下有效實(shí)施成本管控工作，是當(dāng)前國有企業(yè)要深入研究與探索的關(guān)鍵問題之一。

一、國有企業(yè)成本管理與控制意義

成本管理與控制指企業(yè)采取預(yù)測(cè)、預(yù)算、控制、核算、分析等手段有效控制成本風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)成降本增效目的的系列管控活動(dòng)。國有企業(yè)有效實(shí)施成本管控活動(dòng)具有如下意義：第一，有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升。國際經(jīng)濟(jì)局勢(shì)突變?cè)黾恿耸袌?chǎng)運(yùn)營環(huán)境的不確定性，導(dǎo)致各要素成本大幅上漲，進(jìn)一步壓縮企業(yè)利潤空間，從而降低企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。成本管控過程中，國有企業(yè)可通過對(duì)成本的全流程動(dòng)態(tài)管控減少不必要的成本支出，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化、效益最大化目標(biāo)，讓企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到有效提升[1]。第二，有利于優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)管理模式下，國有企業(yè)經(jīng)營管理局限于內(nèi)部，對(duì)外部價(jià)值鏈的重視不足，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)存在諸多不合理之處。國有企業(yè)可站在價(jià)值鏈管理角度，通過對(duì)流程的優(yōu)化、技術(shù)的更新及資源的優(yōu)化配置等發(fā)揮成本管控作用，進(jìn)一步使原有不合理的經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。第三，有利于推動(dòng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。成本管控并非一蹴而就，而是通過成本預(yù)測(cè)與分析將當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理與未來發(fā)展相結(jié)合，幫助企業(yè)規(guī)避潛在的成本風(fēng)險(xiǎn)，從而為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

二、國有企業(yè)成本管理與控制中的問題

（一）成本管控意識(shí)欠缺，缺乏良好的管控氛圍

國有企業(yè)管理者具有先進(jìn)的成本管控意識(shí)，有利于企業(yè)內(nèi)部形成全員參與的良好成本管控氛圍。總的來看，雖然不少大型國有企業(yè)對(duì)現(xiàn)代成本管控有一定的了解，但多數(shù)國有企業(yè)的成本管控意識(shí)有所欠缺，內(nèi)部缺乏良好的管控氛圍。一些管理者認(rèn)為自己只是企業(yè)的經(jīng)營者，對(duì)成本管控漠不關(guān)心，也不具備前瞻性眼光，沒有認(rèn)識(shí)到成本管控與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)在聯(lián)系。也有一些管理者將成本管控簡單定義為減少生產(chǎn)經(jīng)營成本，在材料價(jià)格及質(zhì)量上大做文章，忽略了產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)商戰(zhàn)略合作、技術(shù)更新、生產(chǎn)流程優(yōu)化等對(duì)企業(yè)總成本的影響[2]。

（二）成本管理制度有待健全，無法滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要

隨著企業(yè)規(guī)模及業(yè)務(wù)體量的不斷擴(kuò)大，國有企業(yè)成本構(gòu)成愈發(fā)復(fù)雜。與此同時(shí)，成本信息來源渠道變得更加多元。在此情況下，國有企業(yè)成本管理難度不斷增加。此外，國家相關(guān)政策制度不斷更新，并對(duì)國有企業(yè)成本管理提出了更高要求。所以，國有企業(yè)有必要持續(xù)完善已有成本管理制度，為自身長遠(yuǎn)發(fā)展提供有力的制度保障。但是，不少國有企業(yè)現(xiàn)行成本管理制度還有待健全，無法滿足自身長遠(yuǎn)發(fā)展需要。成本分配與支出管理方面并未制定統(tǒng)一的管理目標(biāo)，也未明確劃分各部門權(quán)責(zé)，導(dǎo)致各部門無法形成協(xié)同管理。比如業(yè)務(wù)部門僅重視業(yè)績，忽略了對(duì)成本的控制，而生產(chǎn)部門則只關(guān)注產(chǎn)出，不重視生產(chǎn)過程中的成本浪費(fèi)[3]。成本監(jiān)督方面，未對(duì)監(jiān)督對(duì)象、監(jiān)督范圍、監(jiān)督形式、監(jiān)督責(zé)任等作出詳細(xì)規(guī)定，由于缺乏成本監(jiān)督對(duì)企業(yè)各部門及員工行為的規(guī)范與約束，容易造成重大成本損失。成本考核方面，沒有將成本管控與績效考核進(jìn)行有機(jī)對(duì)接，后者的激勵(lì)作用無法在成本管控中得到充分發(fā)揮，而企業(yè)也難以準(zhǔn)確把握實(shí)際成本支出與相關(guān)責(zé)任落實(shí)情況，不能科學(xué)評(píng)價(jià)成本管控措施的有效性與可行性。

（三）內(nèi)部控制不足，對(duì)成本管控造成嚴(yán)重阻礙

成本管控屬于內(nèi)部控制中的重要內(nèi)容，企業(yè)內(nèi)部控制體系的完整性直接影響成本管控成效。現(xiàn)階段，多數(shù)國有企業(yè)已形成了相對(duì)完善的內(nèi)部控制制度體系，然而受多管理層級(jí)的影響，企業(yè)內(nèi)部控制存在諸多不足，對(duì)成本管控造成了嚴(yán)重阻礙[4]。內(nèi)控環(huán)境方面，普遍缺少戰(zhàn)略成本、價(jià)值鏈成本、產(chǎn)品全生命周期成本等先進(jìn)成本管控理念，而現(xiàn)有成本管控組織也有待進(jìn)一步優(yōu)化，有明顯的“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面，對(duì)未來可能發(fā)生的成本風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)評(píng)估不足，給企業(yè)經(jīng)營管理埋下了風(fēng)險(xiǎn)隱患。控制活動(dòng)方面，過分專注于事后成本核算，對(duì)事前預(yù)測(cè)、事中動(dòng)態(tài)監(jiān)督控制缺乏重視，也忽略了對(duì)溝通、質(zhì)量、進(jìn)度、人員專業(yè)素質(zhì)等隱性成本的有效控制。

（四）成本預(yù)算不到位，難以保障成本有效支出

成本預(yù)算具有一定的規(guī)劃、協(xié)調(diào)與控制作用，通過事前預(yù)測(cè)評(píng)估、事中執(zhí)行監(jiān)督與事后預(yù)算分析提高成本管控成效。因此，國有企業(yè)有必要做好成本預(yù)算工作。從目前國有企業(yè)成本預(yù)算情況來看，不少企業(yè)預(yù)算工作的落實(shí)并不到位，難以保障成本有效支出。具體表現(xiàn)為：一是預(yù)算編制與企業(yè)實(shí)際不相符。部分企業(yè)選擇增量法或固定預(yù)算法在歷史成本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算編制，忽略企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)企業(yè)成本預(yù)算支出的影響。也有部分企業(yè)雖然實(shí)施了滾動(dòng)預(yù)算，但側(cè)重于落實(shí)年度預(yù)算目標(biāo)，受預(yù)算實(shí)際數(shù)據(jù)獲取困難、管理成本高的影響，滾動(dòng)預(yù)算效果并不理想。二是預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)格。一方面，企業(yè)管理鏈條較長，領(lǐng)導(dǎo)層提出的預(yù)算執(zhí)行工作任務(wù)不能及時(shí)下達(dá)到基層，另一方面，基層預(yù)算執(zhí)行問題也難以及時(shí)反饋給領(lǐng)導(dǎo)層[5]。三是預(yù)算分析缺位。甚少有企業(yè)對(duì)成本預(yù)算進(jìn)行全面、綜合分析，由于預(yù)算分析欠缺，企業(yè)無法把握預(yù)算執(zhí)行偏差的深層次原因，也就不能做出有效的預(yù)算調(diào)整。

（五）成本管控手段陳舊，缺乏創(chuàng)新

成本管控的本質(zhì)在于查明引發(fā)成本風(fēng)險(xiǎn)、造成無效成本支出的問題原因，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化成本管理與控制措施，并探索降本增效的可行路徑。在數(shù)據(jù)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)不斷融合的發(fā)展背景下，國有企業(yè)需要充分利用現(xiàn)代信息化、智能化技術(shù)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新成本管控手段，通過對(duì)成本數(shù)據(jù)價(jià)值的深入挖掘，提高自身成本管控質(zhì)量。然而，從宏觀角度來看，盡管與民營企業(yè)相比，國有企業(yè)有明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，多數(shù)國有企業(yè)在已有技術(shù)支持下建立了成本管理信息化系統(tǒng)，但由于該系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)間缺乏有機(jī)對(duì)接，成本數(shù)據(jù)無法實(shí)現(xiàn)共享，數(shù)據(jù)的錄入與轉(zhuǎn)移仍然要依靠人工，再加上現(xiàn)有系統(tǒng)的成本預(yù)測(cè)、分析等功能缺失，企業(yè)難以發(fā)揮信息化、智能化技術(shù)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新成本管控手段，從而導(dǎo)致實(shí)際成本管控成效不佳[6]。

三、新常態(tài)國有企業(yè)成本管理與控制問題的有效應(yīng)對(duì)措施

（一）建立科學(xué)成本管控意識(shí)，營造良好管控氛圍

國有企業(yè)管理者作為國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、法律法規(guī)及企業(yè)成本管理制度、內(nèi)控制度的主要執(zhí)行者，其是否具有科學(xué)的成本管控意識(shí)，對(duì)企業(yè)構(gòu)建全員參與的成本管控局面具有重要作用。因此，國有企業(yè)管理者應(yīng)建立科學(xué)的成本管控意識(shí)，以營造全員參與的良好成本管控氛圍。企業(yè)管理者要對(duì)成本管控予以高度重視與大力支持，同時(shí)具備前瞻性眼光，充分認(rèn)識(shí)到成本管控與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)在聯(lián)系，明確產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)商戰(zhàn)略合作、技術(shù)更新、生產(chǎn)流程優(yōu)化等對(duì)企業(yè)總成本的影響，并將鞏固科學(xué)成本管控意識(shí)放在成本管控工作首位，多場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)成本管控的重要性與緊迫性，引導(dǎo)全員積極配合并參與企業(yè)成本管控工作。

（二）健全成本管理制度，加大制度保障力度

國有企業(yè)成本管控需求會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷提高，為滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)從實(shí)際成本管控需求出發(fā)，健全現(xiàn)行成本管理制度，以加大制度保障力度。成本分配與支出管理方面制定統(tǒng)一的管理目標(biāo)，明確劃分各部門權(quán)責(zé)，促進(jìn)各部門形成協(xié)同管理的局面。比如，要求業(yè)務(wù)部門將成本有效控制作為業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)內(nèi)容，要求生產(chǎn)部門以精益成本理念為指導(dǎo)開展生產(chǎn)活動(dòng)，既關(guān)注產(chǎn)出，又注重減少成本浪費(fèi)現(xiàn)象。成本監(jiān)督方面，對(duì)監(jiān)督對(duì)象、監(jiān)督范圍、監(jiān)督形式、監(jiān)督責(zé)任等作出詳細(xì)規(guī)定，加強(qiáng)成本監(jiān)督對(duì)企業(yè)各部門及員工行為的規(guī)范與約束，避免重大成本損失。成本考核方面，合理運(yùn)用績效管理工具，將成本管控與績效考核進(jìn)行有機(jī)對(duì)接，通過有效的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制，充分發(fā)揮績效考核在成本管控中的激勵(lì)作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)實(shí)際成本支出與相關(guān)責(zé)任落實(shí)情況的準(zhǔn)確把握，做到對(duì)成本管控措施有效性與可行性的科學(xué)評(píng)價(jià)。

（三）完善內(nèi)部控制體系，提高成本管控合規(guī)性

為進(jìn)一步推動(dòng)內(nèi)部控制制度在基層單位及部門的有效落實(shí)，提高成本管控的合規(guī)性，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞成本管控，從內(nèi)控各要素出發(fā)，持續(xù)完善內(nèi)部控制體系。內(nèi)控環(huán)境方面，通過宣傳教育及培訓(xùn)，從上到下滲透戰(zhàn)略成本、價(jià)值鏈成本、產(chǎn)品全生命周期成本等先進(jìn)成本管控理念，根據(jù)不同階段、不同成本管控環(huán)節(jié)的職能需要，對(duì)現(xiàn)有成本管控組織作出進(jìn)一步的優(yōu)化，確保各項(xiàng)成本管控職能的充分體現(xiàn)，并避免“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，動(dòng)態(tài)評(píng)估未來可能發(fā)生的成本風(fēng)險(xiǎn)，制定成本風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方案，達(dá)到事前控制目的。控制活動(dòng)方面，堅(jiān)持事前成本預(yù)測(cè)、事中動(dòng)態(tài)監(jiān)督控制與事后成本核算并舉，既關(guān)注對(duì)材料、機(jī)械、人工等顯性成本的控制，也重視對(duì)溝通、質(zhì)量、進(jìn)度、人員專業(yè)素質(zhì)等隱性成本的有效控制，同時(shí)強(qiáng)調(diào)對(duì)技術(shù)更新、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、信息化建設(shè)等價(jià)值創(chuàng)造成本的控制。

（四）加強(qiáng)成本預(yù)算管理，合理控制成本支出

為實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算的規(guī)劃、協(xié)調(diào)與控制作用的有效發(fā)揮，構(gòu)建貫穿事前、事中、事后的全過程成本預(yù)算管理體系，從而做到對(duì)成本支出的合理控制，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)成本預(yù)算管理。一要合理選擇預(yù)算編制方法，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際對(duì)其進(jìn)行靈活運(yùn)用。比如，對(duì)于業(yè)務(wù)成本預(yù)算，采用滾動(dòng)預(yù)算法，充分考慮產(chǎn)品明細(xì)、滾動(dòng)預(yù)算頻率及生產(chǎn)能力制約等因素，確定滾動(dòng)預(yù)算編制周期及滾動(dòng)周期。滾動(dòng)周期分為定點(diǎn)滾動(dòng)與定長滾動(dòng)，前者有利于年度預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)，后者能夠有效指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營。一般情況下，實(shí)施3個(gè)月的定長滾動(dòng)較為適宜，第一個(gè)月預(yù)測(cè)安排生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，后兩個(gè)月預(yù)測(cè)指導(dǎo)業(yè)務(wù)資源配置。二要加大預(yù)算執(zhí)行力度。在預(yù)算執(zhí)行過程中暢通企業(yè)上下信息溝通與傳遞渠道，一方面確保領(lǐng)導(dǎo)層提出的預(yù)算執(zhí)行工作任務(wù)能夠及時(shí)下達(dá)到基層，另一方面確保基層預(yù)算執(zhí)行問題能及時(shí)反饋給領(lǐng)導(dǎo)層。三要做好預(yù)算分析工作。根據(jù)實(shí)際成本預(yù)算執(zhí)行情況，利用信息化技術(shù)手段對(duì)成本預(yù)算進(jìn)行全面、綜合分析，深入挖掘形成預(yù)算執(zhí)行偏差的深層次原因，及時(shí)糾偏，必要時(shí)作出預(yù)算調(diào)整。

（五）深入推進(jìn)成本管控信息化建設(shè)，創(chuàng)新管控手段

成本管控信息化建設(shè)是國有企業(yè)提高成本管控成效的需要，也是其實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需要。對(duì)于國有企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)緊抓數(shù)字化、智能化發(fā)展機(jī)遇，順應(yīng)會(huì)計(jì)信息化的發(fā)展趨勢(shì)，深入推進(jìn)成本管控信息化建設(shè)，通過信息化實(shí)現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)管控手段的創(chuàng)新。以安徽省公路橋梁工程有限公司為例，該企業(yè)為省屬國有企業(yè)，具有公路工程總承包特級(jí)資質(zhì)。成本管控信息化方面，該企業(yè)以項(xiàng)目管理為核心，以成本管控為中心，以合同管理為主線，通過協(xié)同辦公、項(xiàng)目管理、人力資源、市場(chǎng)經(jīng)營等系統(tǒng)的有機(jī)對(duì)接，構(gòu)建了綜合性的管理信息系統(tǒng)，建立了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)庫、成本臺(tái)賬與成本測(cè)算體系，統(tǒng)一了成本及財(cái)務(wù)費(fèi)用科目，并將PDCA理念融入系統(tǒng)流程中，形成“階段計(jì)劃成本計(jì)算-實(shí)際成本自動(dòng)歸集-動(dòng)態(tài)核算分析-成本檢查整改”的核算分析機(jī)制，系統(tǒng)自動(dòng)生成成本分析表及成本分析報(bào)告，以多種可視方式呈現(xiàn)實(shí)際成本消耗情況。工程量管理當(dāng)中，該企業(yè)基于標(biāo)準(zhǔn)庫進(jìn)行基礎(chǔ)工程量分解編制及導(dǎo)入，改變過去工程量計(jì)算耗時(shí)長、效率低、易出錯(cuò)的問題，極大提升計(jì)算效率。此外，該企業(yè)利用管理系統(tǒng)實(shí)時(shí)檢查成本資料、考核信息化系統(tǒng)應(yīng)用情況，并反饋檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，督促項(xiàng)目涉及部門對(duì)其進(jìn)行及時(shí)整改。根據(jù)該企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，國有企業(yè)實(shí)施成本管控信息化建設(shè)，要做好成本管理系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)的有機(jī)對(duì)接，注重成本及財(cái)務(wù)費(fèi)用科目的統(tǒng)一，并強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)功能的拓展，設(shè)置成本預(yù)測(cè)、成本分析、成本核算等功能模塊，以滿足多維度成本管控需要。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)實(shí)施成本管控對(duì)企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益、優(yōu)化經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展等具有重要意義。針對(duì)當(dāng)前成本管控中存在的管控意識(shí)欠缺、管理制度有待健全、內(nèi)部控制不足、預(yù)算不到位、管控手段陳舊等問題，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)順應(yīng)改革發(fā)展趨勢(shì)，推動(dòng)管理者形成科學(xué)的成本管控意識(shí)，營造良好的成本管控氛圍，從成本分配支出、成本監(jiān)督及成本考核等多方面入手完善成本管理制度，根據(jù)國家相關(guān)規(guī)范及指引圍繞成本管控加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，并通過有效的預(yù)算編制、執(zhí)行與分析充分落實(shí)成本預(yù)算工作，使預(yù)算的規(guī)劃、協(xié)調(diào)與控制作用在成本管控中得到充分體現(xiàn)，同時(shí)緊抓數(shù)智化發(fā)展機(jī)遇，利用現(xiàn)代技術(shù)更新成本管控手段，不斷提高成本管控水平，保持并提升自身競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

相關(guān)鏈接

國有企業(yè)改革是中央實(shí)施做強(qiáng)做大國有企業(yè)方針的重大戰(zhàn)略步驟，推進(jìn)國有企業(yè)改革，要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭力，有利于放大國有資本功能。

國有企業(yè)改革可劃分為改革的初步探索、制度創(chuàng)新以及縱深推進(jìn)三個(gè)階段。國企改革是一個(gè)“摸著石頭過河”的“試錯(cuò)”過程，是中央推動(dòng)與地方實(shí)踐上下結(jié)合的產(chǎn)物，本質(zhì)上是生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的相互作用，符合建設(shè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀需要。傳統(tǒng)國有企業(yè)在體制、機(jī)制以及管理制度等方面為適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制而進(jìn)行的改革。中心環(huán)節(jié)和核心內(nèi)容是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，增強(qiáng)國有企業(yè)活力，提高國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)運(yùn)行的邏輯是使命決定戰(zhàn)略。實(shí)際上，正是由于國有企業(yè)使命存在矛盾，才引起了這些年國有企業(yè)行為出現(xiàn)偏差，一方面在傳統(tǒng)制造業(yè)中過量的國有資本不斷制造新的過剩產(chǎn)能，形成對(duì)非公資本的擠出；另一方面，在關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈、改善民生、國家長遠(yuǎn)發(fā)展的重要領(lǐng)域中，國有資本的作用沒有充分發(fā)揮。

必須給國有企業(yè)具體明確的使命定位，對(duì)國有企業(yè)進(jìn)行具體分類，不同類型的企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)國有經(jīng)濟(jì)的不同的功能定位。基于國有經(jīng)濟(jì)的功能定位，明確將國有企業(yè)分為公共政策性、特定功能性和一般商業(yè)性企業(yè)三類。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，頂層設(shè)計(jì)方案包括了混合所有制改革、員工持股、國資委的職責(zé)、央企的劃分等內(nèi)容，而中央企業(yè)深化改革，加快企業(yè)重組整合步伐的思路或許也有新的變化。