加強人力資源管理，助力國有企業高質量發展

文/胡文杰 （大慶油田龍豐實業有限公司天然氣回收利用處理廠）

在新時代的發展背景下，新型的企業管理理念、企業管理手段不斷沖擊著我國各行各業，與此同時，國有企業也在不斷探索著新的企業經營方式，謀求進一步發展國有企業做強做大，不僅要考慮國內經濟形勢的變化，還要放眼國際，根據國際市場的不斷變化，結合企業實際，階段性調整企業的經營策略。

國有企業在近些年來的發展過程中，其涉及的業務項目需求更多，對員工的要求也日益嚴格，因此，科學有效的人資管理系統將會合理配置企業的各項資源，提高企業的資源使用效率，促使企業健康有序的發展。當前形勢下，大部分國有企業依舊沿用的是傳統的管理模式，人資管理方式落后，因而國有企業的領導層應及時轉變觀念，在企業內部構建先進的人資管理系統，以提高企業人資管理的專業化。

一、國有企業加強人力資源管理的重要性

企業人力資源管理，指的是企業內部的人資管理規定及其相應的管理活動，包括基于企業的戰略發展制定人資管理制度、招聘符合企業發展的各類人才、員工的績效管理，以及員工工作調動管理等，利用現代管理方式，對企業的人力資源展開選人、育人、留人及用人工作，并負責其中的組織協調、管理控制等工作，幫助企業實現其戰略目標。在當前大數據信息化時代，大多數國有企業已經開始將人力資源管理工作與信息發展理念相結合，利用信息技術提高人資管理工作的效率。但在實際工作中，由于國有企業的內部構成太過龐雜，不同部門、不同層級的員工在工作方面的差異較大，導致人力資源管理無法發揮其應有的作用，增加了數據的不真實性，導致企業管理層對人資管理的數據認知出現偏差，人資管理工作質量嚴重下滑[1]。因此，國有企業領導層應認識到人力資源管理工作對企業發展的重要性，努力解決國有企業人資管理方面存在的問題，保證企業整體的可持續發展。

首先，國有企業應從思想意識入手，提高對員工的整體素質要求。隨著科學技術的不斷發展，不僅推動了企業的經濟效益的不斷進步，同時還對企業員工的綜合素質提出了更高的要求。國有企業內部應引進更多綜合素質較高的管理人才和技術研發人才。其次，在社會經濟的發展過程中，企業對人才的要求一定會越來越高，因此，國有企業若能夠擁有一批專業能力強、綜合素質過硬的優秀人才，將會為國企在未來的市場競爭中獲得更多生存發展空間。在當前的市場經濟形勢下，國有企業若想實現可持續發展，就應不斷擴充企業的各類優秀的專業人員儲備，提高企業內的人才培訓質量，把握每一個發展機會，規范企業內部管理制度，不斷提高企業的整體發展水平。

二、國有企業人力資源管理的現狀

（一）國企人力資源管理信息化不完善

大數據時代下，國有企業的發展也要順應時代的發展趨勢，在企業內引入信息化手段，將其與人力資源管理相結合。在進行人資管理信息化的過程中，要注意其硬件設施和軟件支撐相輔相成。對于硬件設施來說，人資管理信息化需要依靠計算機等現代信息設備作為運輸載體。雖然在現代國有企業當中，其內部硬件設置大多已經基本完善，然而從實際情況來看，部分國企的相關硬件設施都用在了業務和財務工作當中，對于人力資源管理這類輔助性工作，國企并未投入太多資源進行建設，導致國企內部人資管理系統較為落后，沒有體現當前先進的人資管理理念。對于軟件支撐方面，我國大多數國企并不重視企業內的文化建設，在人力資源管理方面沒有一套標準化、規范化的制度體系，大多依靠相關管理人員的工作經驗和主觀意識進行判斷，沒有在企業內形成良好的人資管理環境，對于大數據的應用也有一定局限。

（二）人力資源管理的制度體系不健全

第一，在國有企業內部，員工對于企業的人力資源管理并不重視，人力資源管理工作往往集中在企業內專門的一個部門或小組，將人資管理工作的范圍進行縮小，沒有做到全員參與，在融入信息化技術手段后，相關工作人員對于全新的人資管理信息化系統不甚了解，在實際應用中無法保證各項數據的完整性與真實性，導致人力資源管理不管在參與程度方面，還是對于企業的建設，都具有不穩定性，影響企業的穩定發展[2]。

第二，在國有企業引進信息化人力資源管理系統后，企業能夠對內部員工進行更加高效、科學的管理和服務。國企應將大數據應用作為基礎，在企業內實施信息化管理。但當前，部分國企在進行傳統人資管理模式向現代信息化人資管理轉變的過程中，沒有制定明確的轉型目標，無法把握轉型重點，導致后期管理目標與實際應用之間存在誤差，形成管理誤區。

第三，國有企業在其發展過程中，受到企業規模和人員綜合素質的限制，在人資管理信息化工作中，通常以給定的模板為主，沒有結合企業的各項工作發展實際情況，加上相關工作人員的培訓工作不到位，員工的工作意識和相關信息技術還沒有完全轉變過來，新員工對工作流程和企業文化還較為陌生，不利于企業人才保障。

（三）國企內部員工的培訓形式化嚴重

國有企業對于員工的培訓是人資管理工作的重點部分。為了適應當前市場經濟發展的形勢，國有企業應加大對企業內人才專業技能的培訓力度，培養員工的自主學習意識，增強其專業知識技能的掌握力度和應用能力，從根本上提高員工的綜合素質，提高企業的核心競爭力。但根據現狀，國有企業在人才培訓方面還存在很多問題。

首先，企業在對員工進行培訓時，需要制定一個科學、合理且詳細的培訓計劃，將崗前培訓、專業知識技能培訓、員工個人素質培訓等囊括其中。但在當前國企內部，上述幾個方面形式化嚴重，在進行企業培訓工作時，相關工作人員沒有對培訓內容和培訓對象進行詳細了解和安排，培訓前期沒有充分做好準備工作，對于企業文化的滲透并不重視，僅僅關注與專業知識技能的了解和掌握，沒有將企業的未來發展與員工的未來職業規劃結合在一起，結束培訓后沒有安排相對應的階段性考核，導致員工對培訓的態度較為敷衍。其次，在對員工進行崗前培訓、專業技能培訓、培訓結束后的考核過程中，僅僅注重于當時的結果，沒有進行培訓后的跟蹤考察，在結束培訓后，員工填寫培訓調查表時態度隨意，更有甚者在進行培訓后，并不安排相關考核環節，沒有發揮出培訓工作的真正作用。最后，在對員工的業務能力培訓上，國有企業沒有將企業的戰略發展方向與培訓內容相結合，員工的縱向晉升制度和橫向轉崗制度規定不清晰，導致員工對自我未來發展規劃存在疑慮，不利于企業的整體發展。

（四）缺乏有效的員工績效考核激勵

當前情況下，國有企業在人資管理方面缺乏科學合理的績效考核制度，容易造成企業員工工作熱情不高，企業難以留住高素質人才。

第一，企業內進行績效管理的最終目的是為了讓員工在完成相應工作目標的同時，個人能夠得到進步和成長，而不是單純為了克扣工資。但是目前來看，國有企業內部對于績效考核制度的宣傳工作還有待加強，企業員工的思維還未轉變過來，有些員工認為績效考核僅僅是為人資管理部門完成數據上的統計工作，對于考核工作并不重視，單方面的認為績效考核就是扣分、扣錢，因此存在較多抵觸情緒。并且，國企在績效考核的指標上設置過于寬泛，盲目追求量化，績效考核信息實用性低，違背了績效管理工作的初衷[3]。第二，國有企業在績效考核標準上并沒有進行優化升級，在對員工進行績效考核時，摻雜了相關工作人員的主觀情緒和隨意性，績效考核工作流于表面，沒有客觀的評價標準，績效考核周期也未做明確規定，在考核工作進行過程中缺乏實時監督，導致考核結果失真，失去了其真正的作用價值，無法以此為基礎評判員工的實際績效，不利于員工在企業內實現個人價值。

三、國有企業人力資源管理發展策略

（一）實施大數據人力資源管理規劃

在大數據時代背景下，國有企業在其人資管理建設方面應注意以下幾點：

首先，國有企業領導層應明確人資管理工作的優化目標，確定其改進方向，將企業戰略發展規劃與人資管理工作結合起來，還要時刻注意市場環境的動態變化，全方位了解企業當前人資管理工作的優化方向和已有條件，做好人資管理工作的改造升級。其次，國有企業內部應做好相關的軟硬件設備支持 ，在人資管理的信息化方面加大資源投入力度，了解當前企業內的硬件設備情況、人資管理制度建設情況以及人資管理工作的信息化需求等，同時將其他同行業企業的管理模式與自身進行對比，掌握當前背景下人資管理工作的發展趨勢，吸取有利經驗完善自我。最后，當所有前期工作已經準備就緒后，國有企業需要考慮企業發展的實際情況，從戰略角度出發，在企業內構建人力資源信息化管理體系，以信息技術為依托，明確每個階段發展的關鍵點，定期檢驗階段性工作成果，在優化工作中進行實時監督，增強數據安全，定期對系統進行安全監測，保證人資管理系統的優化方向與企業發展方向一致，為企業的長遠發展保駕護航[4]。

（二）建立健全人才資源管理體系

首先，國有企業應在企業內部成立人力資源管理委員會，并保持其相對獨立性，通過與企業的戰略發展規劃相結合，利用人力資源信息管理系統，為企業各部門篩選與其相匹配的人才，實現人力資源的高效配置，將人資管理工作進行更深層次的開發。此外，在進行人資管委會的建設過程中，要結合企業的日常工作實際，根據發展情況不斷優化人資管理體系。其次，國企內部應根據社會經濟的發展形勢，不斷創新企業的培訓方式，針對不同部門的員工，制定與之相適應的培訓內容和方式，對于重點項目進行重點培訓，完善人資管理工作。最后，國有企業應借助信息技術手段，將企業文化滲透進人資管理工作當中，不斷優化人資管理工作的各項工作流程，在企業內創造良好的文化氛圍，培養員工的文化意識，建設更好的工作環境，增強員工的團隊凝聚力和企業歸屬感，進一步促進企業人資管理工作的良好發展[5]。

（三）創新方式方法實施人才強企

在人力資源管理工作當中，最重要也最核心的部分是對于人才的培訓。國有企業管理層應時刻關注市場的風向變化，及時更新企業內的人才培訓內容和方式，摒棄以往以考核結果為重的考核方式，改為更重視培訓過程中的表現，杜絕培訓工作的“面子工程”，發揮其應有的作用。在當前發展階段，國有企業在進行人才培訓時，不僅要保證員工對培訓內容的理解與掌握，還要考察其實際應用能力。國有企業管理層應將人才培訓和企業的戰略規劃、員工的個人未來職業發展相結合，在企業內形成“一帶一”或“一帶多”的培訓方式，根據不同部門的工作需求，將培訓人數、培訓內容作出明確規定，制定出科學合理的培訓方案，加強新老員工之間的工作黏性，挖掘員工的深度工作能力，以此來滿足企業對于多元化發展的需求。此外，國有企業要根據社會經濟發展的形勢，不斷更新企業內部的培訓方式。結合近幾年的市場經濟情況，企業應根據員工整體的年齡分布情況和工作特點，將線上與線下、短期與長期、基礎與專業知識技能、輪崗與定崗等多種培訓方式進行結合，讓企業內各部門員工相互了解、相互滲透，熟悉企業不同部門之間的工作流程，培養員工自主學習意識，使其將理論與實踐相結合，進一步加深對培訓內容的理解程度。

（四）建立科學的績效考核激勵制度

首先，國有企業在進行人力資源管理的過程中，需要通過績效考核的方法來了解員工階段性的工作狀態和工作效率，最直觀的體現就在員工的薪資待遇上。國有企業應制定一套科學、完善的績效考核制度，結合企業內的各層職級以及工作特點進行劃分，通過多元化的績效評價方式，合理分配員工薪酬。在新的績效考核制度中，要著重體現員工的工作價值，并結合當下的市場大環境、社會經濟發展狀況以及國民消費水準，對員工薪酬進行調整，保證企業內員工的薪資差距處于合理范圍，激發員工的工作積極性[6]。其次，由于國有企業的業務范圍通常覆蓋面較廣，業務項目繁雜，企業管理層應將不同業務的難易程度、專業技術的含量多少一并納入薪酬制度的考核標準內。在對員工進行績效考核評價時，要秉持全面、公開、公平、公正的原則，保證考核結果的可參考性和真實性，以此作為基礎，合理分配員工的績效工資。最后，在績效考核過程中，要充分體現出企業對員工的人文關懷，對于績效考核不達標或結果不理想的員工不予排名，保證員工在心理上對企業的認同感。

四、結束語

總而言之，隨著市場競爭的不斷加劇，國有企業要想獲得更大的生存發展空間，把握每一個發展機會，就應將企業內部的管理制度進行規范化、科學化，在企業的人才培養方面投入更多資源，實現“人才強企”，促進企業的各項戰略目標穩步推進。現階段大部分國企領導者已經意識到了人資管理對于企業發展的重要性，在日常應用方面存在著很多不足，比如人資管理制度不健全、人員配置工作未結合企業的實際發展需求、人資管理工作浮于表面、企業內的人資管理體系不夠科學合理等等。面對這些問題，國有企業管理者應制定相應的管理手段，采取多元化的績效考核方式，提高企業整體人資管理工作質量。