財務風險管理背景下事業單位內部控制

文/段丁月 （內江廣播電視臺）

事業單位運行是否高效直接影響其職能履行，這要求事業單位要注重治理能力的提升，這既是國家對加大事業單位管理力度和監督力度的要求，也是對事業單位打造“廉潔型”“服務型”機構的要求。在此形勢下，要求事業單位以風險管控為導向，全面推動內控建設。

一、事業單位財務風險管理和內部控制之間的共性分析

（一）實施主體相同

財務風險管理和內部控制之間具有關聯性，實施主體具有一致性，都體現了全員參與的特點。在事業單位強化內部管理的過程中，要求上至管理層、下至基層工作人員，均要參與其中，管理層要發揮模范引領作用，基層員工要做好配合工作，切實履行責任和義務。作為單位管理層，要合理確定戰略目標、發展規劃，從戰略層面入手，制定風險防范的控制方案和計劃，明確業財活動中的風險關鍵點，梳理形成風險清單，為單位的風險管控奠定基礎。作為單位執行層以及監督層，要以管理層制定的方針政策為指引，以風險清單為切入點，做好風險識別、風險分析評估等工作，提前明確業務活動中的風險點，以便具有針對性地制定防范方案，防患于未然。監督層要發揮監督職能優勢，定期開展內部自我審查。事業單位要統籌規劃，明確細化分工，以實現全過程管控、全方位監督及全員參與。

（二）注重主動應對風險

事業單位不管是加強財務風險管理還是強化內部控制，都有著防范風險的目的性，且都強調主動應對風險。在風險應對的過程中，要注重明確責任劃定，合理配置風險目標，將單位的整體目標層層細化分解，以進一步明確風險管控的重點，并選擇最佳的風險管控方式，為企業內控建設奠定良好基礎。在事業單位的運行過程中，雖然不易受到外部市場環境的影響，但仍要注重做好風險分析工作，化被動為主動，明晰市場要素對單位運行的影響因子，識別誘因，借助信息化技術搭建風險預警機制[1]。從風險應對視角來看，財務風險管理和內部控制，都要求做到連續性、動態性。

（三）均從業務底層入手

在事業單位的運行活動中，業務風險往往是以財務結果呈現和反映出來的，由此也說明不管是強化財務風險管理，還是實施內部控制體系建設，業務都是其基礎，要想有效防范財務風險、內控風險，應從業務活動入手，規范業務流程、明確業務標準、合理劃定業務權責界限，以有效防范業務風險，從而避免財務風險滋生。

二、事業單位內部控制管理中存在的重點問題

（一）內控機制不健全

內控機制是基礎保障，直接影響到單位內控運行的有效性。然而，就當前情況來看，一些事業單位對于內控建設缺乏正確認識，將內控管理等同于單位管理制度，認為只要執行管理制度就能實現內控目標，由于對內控缺乏正確認知，使得內控有效性大打折扣。同時，一些管理層人員片面地認為內控管理是財務部門的事，與其他業務部門無關，由此也阻礙了單位內控的推進，使得內控僅僅局限于財務部門，未能遵循全面性原則。在機制建設方面，事業單位也主要是由財務部門來負責推進內控工作，并未建立單獨的內控領導小組，從單位整體層面布局內控設計，這也影響了內控效果。

（二）風險管控缺失，預算管控落實不力

風險管控是內控五要素之一，加強內控管理就要注重風險管控。在事業單位中，由于對風險管控普遍缺乏認知，缺乏風險防范意識，往往是在風險發生后才進行滯后性處理，如此損失已經形成，風險管控難以發揮效用。單位未能建立完善的風險識別、風險分析、風險預警及風險應對機制，如此使得風險難以從事后向事前推移。此外，在預算管理方面，一些單位存在預算編制隨意性，往往只是結合上一年度的預算實施情況來適當調整，即作為本年度預算，未充分全面考量業務的實際情況。雖然該方法編制預算較為簡單，但卻無法發揮出預算的規劃控制作用。

（三）管理手段缺乏創新

在事業單位中內控乏力的主要原因是管理手段缺乏創新。當前，一些事業單位內控管理手段較為單一，內控思維較為傳統，雖然國家已經制定了《內部控制基本規范》，但大部分事業單位都認為內控限制了決策執行效率，因此并未嚴格遵照內控規范執行。單位還缺乏其他內控方法，如忽視內控和信息技術相結合推動內控信息化建設，在現代化環境下，事業單位的業務類型不斷增加，僅僅依靠傳統的管理模式難以發揮效果，因此需要引入信息化系統，但是一些單位未能認識到信息化建設對內控的價值，認為信息化建設會增加單位成本投入，由此導致內控缺乏創新性。

三、財務風險管理背景下事業單位加強內部控制的有效對策

（一）基于風險導向搭建內控信息化平臺

在信息化時代，事業單位要借力信息化技術，推動建立以風險為導向的內控信息化平臺。在內控信息化平臺的搭建過程中，要分析單位內部的特性要求，如風險等級（高、中、低），控制頻率（年度、季度、月度、每天、不定期）；控制方式，可以考慮人工控制、系統控制、人工和系統控制相結合這三種方式；在控制類型方面，可以考慮預防型控制、檢查型控制。在分析單位內控要求的基礎上，對信息系統進行功能優化和系統升級，從系統架構設計、功能嵌入、接口設置、數據域等方面進行考慮，對系統控制模式進行固化，合理設置控制節點，強化校驗功能，以增強系統的風險防范能力和預知能力[2]。在審批方面，要在系統中對審批流程進行固化，強化審批層級約束，根據支出審批額度設置多級審批，要求所有支出審批事項必須審批通過才可執行，以防范審批不當引發財務風險，嚴控人為規避系統審批的現象。在業務攔截控制方面，在系統中根據單位需要預設或者嵌入業務規則，在執行業務操作時，要求必須按照規定執行，一旦系統判定不符合規則要求，則系統自動干預阻止交易，以防范業務風險。在業務流程自動化方面，深度挖掘系統自動化功能，依托系統實現業務智能化、自動化處理，盡可能地規避人為操作因素。此外，事業單位還可以探索并應用前沿技術，如引入機器人流動自動化（RPA），將單位內部大量的基礎性、規則性強的工作由機器人來完成，盡可能地減少人員參與，從而提升內控價值。

（二）優化完善預算管理機制

預算管理不到位是誘發事業單位財務風險的主要原因之一，因此，單位要注重優化健全預算管理機制，以預算為依托，推動單位實現自我管理、自我監督、自我評價及自我發展。在健全的預算管理機制下，能夠實現事業單位的資源最優化配置，增強內控效能，同時預算與績效聯動，也能調動工作人員的積極性，有助于提升工作效率。

第一，健全組織機制，事業單位要發揮預算管理功能，組織建設是關鍵。事業單位應在考量自身發展需要和運行需要的基礎上，優化重塑預算組織架構，改變以往預算職能附屬于其他部門的情況，如由財務部門履行預算相關職能，這將大大降低預算管理作用的發揮。為此，單位可考慮組建預算委，即預算管理委員會，主要負責設計事業單位的預算管理制度，制定符合單位自身情況的預算編制流程，確定具備合理性的預算編制方法，做好各部門預算編制的統籌平衡工作，負責預算績效考評工作等。預算委由單位負責人擔任主任，由分管領導擔任副主任，其他各部門負責人為參與成員。通過健全組織機制，為預算管理的推進落實奠定機制保障，提升預算編制的準確性，并增強預算執行力度[3]。

第二，在編制預算方面，事業單位要著重把握實效性。一些單位在編制預算時僅僅由財務部門獨立完成，其他各部門配合度不足、參與度不高，如此常常導致預算編制脫離實際情況。因此，為實現預算編制的精細化，單位應考慮將所有收支均納入預算范疇，推動預算編制精細化，即根據單位各部門的各項業務支出特點，靈活選擇適宜的編制方法，以確保預算編制更為科學規范，實現預算支出和核算相互對應。在編制預算的過程中，單位要以科學配置資金為導向，合理調整支出結構，做到既統籌全面又兼顧重點，從而促使預算資金落到實處。

第三，強化支出管控力度。一些事業單位在前期編制預算時一般較為隨意，往往僅僅結合上一年度的預算實施情況來估測本年度預算，未能全面考慮本年度業務發展變化和實際需求，如此將導致預算與實際脫節，在執行過程中出現頻繁調整的情況，而調整頻率過高，不利于發揮預算的剛性。因此，事業單位應強化預算執行管控，一方面在預算執行過程中做好動態分析，實時把握預算執行進度，明確是否出現偏離，以便制定針對性的糾偏方案；另一方面要制定嚴格的預算調整流程，將預算調整流程固化，嚴格落實無預算不支出、超預算需申請、支出無效即問責的基本要求，以確保預算調整的嚴肅性、規范性，增強預算執行力度。

（三）重視構建風險預警機制

在事業單位內控管理中，為有效強化風險管控，應搭建風險預警系統，從業務流程信息化、數據融合共享化、風險管控智能化、溝通便捷化、全面管控智慧化等方面入手，實現對單位資金的全域管控、全流程監督、項目全生命周期管控、資產運營全域管控、一體化財務管控等目的，通過管控智慧化強化其風險識別和風險防范能力。在數據管理智能化方面，要做到多維度決策分析、智能風險控制、數據可視化展現、統一數據檢索[4]。在搭建信息化管理系統后，依托大數據技術、人工智能技術等，推動單位內部各部門數據能夠有效連接，搭建數據庫并建立風險分析模型，對單位的業務數據和財務數據進行分析，并建立動態預測、智能預警、智能管控，形成風險識別、風險響應、風險控制、風險展示的全流程智能化風控平臺，以數據驅動決策，增強事業單位的風險防范和把控能力。

（四）注重風險管控和內控監督的融合

事業單位應注重推動風險管理和內控監督相結合。第一，建立協同工作機制，事業單位應考慮在內部設立審查監督機制，主要發揮內部審計職能和監督檢查職能，定期梳理單位的業務活動流程是否規范、業務操作是否符合標準、業務支出審批是否合理、是否存在無效支出等，對于財務活動，應審查會計核算規范性，審查是否按要求編制財務報表、是否嚴格執行政府會計制度、是否嚴格落實內控要求等。通過加強審查監督，提升業財活動的規范性，有效防范風險。在審查工作的過程中，堅持做到業財同步，實現業務活動和財務數據相互驗證、反饋，這能及時發現異常點，明確風險管控重點，以便針對性設置改進風險管控方案，健全風險管理機制。此外，事業單位應在內部建立通報機制，定期以審查報告的形式反饋在審查中發現的重點問題、關鍵事項，為單位改進內控方案設計提供科學的依據和指導，逐漸消除內控的漏洞[5]。第二，落實“三有”監督制度，以形成監督合力。在事業單位中，要充分發揮預算管理的監督約束作用，以預算倒逼管理，通過以預算編制為導向，為預算執行提供科學指導，從預算視角進行前瞻性規劃，保障事業單位的業務活動能夠有序推進，有預算即有了依據，嚴格執行預算即能發揮督促約束作用；要發揮職能內控監督作用。在事業單位實施內控的過程中，要將崗位職能約束監督作為重點，通過授權限制、崗位分配將內控思想嵌入到單位運行流程中，以形成良性的內控環境，這能確保行權在合規范圍內，防止出現越權等行為的發生。要發揮會計監督的職能作用，事業單位在會計核算過程中，要強化會計核算監督，以剛性的監督約束提升會計核算規范性。事業單位通過搭建三者聯動的風險管控監督體系，能夠有效防范風險，保障內控高效運行。

（五）規范人力機制

人力機制是保障事業單位職能履行的基礎，為促使事業單位內控增效，應注重規范單位的人力機制。首先，應完善人力資源管理制度，事業單位要精準分析內部控制職能定位，明確界定權責要求，堅持以內控導向和風險導向為原則，科學制定崗位標準、明確崗位職責，以制度化的形式將業財活動規范化、標準化，以有效防范風險。在制度建設過程中，事業單位應考慮建立人才長效培養機制，根據單位的發展需要和業務需要制定適宜的人才培養方案，定期對業務人員、財務人員開展專業培訓，在培訓過程中將理論知識和技能訓練相結合，促使工作人員提升專業水平，以更好地適應內部控制管理要求。為調動工作人員積極性，事業單位應考慮將業務能力納入考評范疇，一方面對取得相關資格認證的人員在薪酬、福利、崗位提升等方面優先考量，另一方面，定期組織業務能力測評，測評結果應與績效掛鉤，以此調動工作人員積極性。其次，規范人員配置標準，在事業單位的內控管理中，崗位配置的核心是不相容崗位相互分離，因此要求單位應以這一原則為導向，重塑崗位機制、重新分配崗位權限、劃定崗位職責，以實現在工作中既相互協調，又彼此制約，嚴格遵循內控制衡性要求，如單位預算編審崗位和審批崗位相分離，審批和執行崗位相分離，執行和考評崗位相分離，收款和會計核算崗位相分離，付款審批和付款執行崗位相分離，業務經辦和會計核算崗位相分離等。通過健全崗位機制，以增強內控效力[6]。最后，健全績效考評激勵機制，人力資源是實施內控的關鍵，事業單位應做好內控考評工作，既考核部門，也考核崗位工作人員，通過設置科學合理的內控績效指標，對工作人員在內控建設中的執行情況和落實效果進行考評，并完善相應的配套激勵制度，以調動全員參與到內控建設，保障單位內控順利實施。

四、結語

綜上所述，在事業單位的運行管理中，內部控制建設是保障預算管理的有效抓手，是強化資金管理、提升資金利用效益的基礎，是保障財會信息真實有效的重要依仗，因此，加強內控建設對于事業單位長效發展意義重大。在現代化市場環境下，事業單位在運行過程中也面臨諸多風險，如果風險管控不當就容易誘發財務風險，因此要求事業單位內控管理應堅持風險為導向，強化內控風險管理功能，以促使單位發揮管理效能。