企業內控建設對提升企業管理水平的價值分析

文/侯慧玲 （山西石化格盟天然氣銷售有限責任公司）

企業正確運用內控管理手段，可以幫助自身實現長期發展，在日常管理中對當下經營狀況得出合理化判斷。為穩步提升管理水平，應當在明確內控對其價值的基礎上，加強對其的認識，合理推進內控建設，保障內控管理工作得以順利運行。

一、企業內控管理

（一）內控含義

每家企業需要面對的市場條件、行業限制與政策法規均存在差異，因此實際面臨的內控問題也會有不同，而內控管理目標與要素基本相同。企業內控實質上是基于自身管理需要建立起的一種機制，針對管理行為實施系統化的約束與規范。內控管理目標存在長期性特征，根據戰略規劃標準確立，既涵蓋經營、財務、資產管理等多項目標，又是其自身存續、進步的根本，指引其走上更為長遠的運營道路。在內控建設中，管理要素應滿足企業成長需要，合理化把控其運營環境，形成健康、適宜的工作氛圍，并依托于企業文化，向全體員工，乃至外界清楚傳達自身管理理念，確認崗位職責。同時風險評估以及監督運行機制，也都對企業經營起到引導性的作用，加之信息交流、傳遞方面的管理，二者結合下可以給企業內控管理輸送所需的數據，有助于企業經營決策者以戰略的角度，分析與處理問題，繼而提升企業管理水平。

（二）內控步驟

內控是企業現代化管理的關鍵方法，可以確保企業正常運行。實施內控工作期間，相關人員需全面監管企業內部所有運轉節點與具體行為，比如資產與工作程序、既有工作者等，實施全面性的管理。規范所有部門人員的工作行為，優化工作成效與質量，保障財務數據的真實性以及資產完整性，依托于較為完善的工作機制，全方位監管企業內部開展的各項經濟行為。

企業的內控管理基本上能分成三個步驟：首先是預測，處于該內控階段中，要求管理者可以準確識別企業內部存在的風險點，以現有資產、運營活動、日常收支方面為切入點，實施深層次分析，由此選擇比較合適、高效的處理與應對辦法。其次是控制，按照預測結果，對可能會爆發的風險做好預防工作。該步驟的內控工作面向企業資源、人力、財務與物流等，利用合理調配、優化所有資源，規范內部財務工作程序，保障財務數據真實、可靠、齊全，以及經營行為的及時性。最后是監督，該環節要保障全面性，滲透在企業管理的全過程，不管是持有的資源，還是財務狀況，均需安排監督檢查，確保所有部門都接受監管，這樣有利于發現隱患，并進行預防和規避，使企業保持較高的發展速度[1]。

二、內控建設對企業管理水平的價值表現

現代企業和傳統企業在管理方式上有所不同，如今的市場環境對企業運營生產、管理有了更高的標準，企業為追求更高、更穩定的行業地位，就需重視培養經濟與實力，并且只有運用科學的管理方法，才有機會保障企業的經營效率，保持穩定發展。市場經濟下，各個企業或多或少都會面臨經營風險，但會在其內控能力加強中不斷下降。所以說，企業運營期間，若想降低風險形成與爆發的可能性，應當重視內部控制。并且此項管理工作在現代企業運行中具有極為重要的地位，有助于提升自身總體的管理水平。

（一）提升財管水平

從某個角度上來看，財管應當屬于內控，兩者就是包含和被包含的關系。企業利用推進內控建設，可以對經營活動中開展的重點事項加以制約，規范財管行為，有利于預防某些財管漏洞與實務，進一步保障財務信息的精準性。

而企業在運營期間，資金是支持其基本運行狀態的關鍵要素，所以資金管理明顯會影響到企業發展。借助內控建設，加強資金管理力度，有助于提升資金應用的效率，保障資產資金安全。如此既可以資金管理水平，又能加強對企業資產的約束力，預防資產流失的風險。同時，這些管理與規范也都對財管水平有積極的促進作用，實現健全財管體系，幫助企業穩步前進。

（二）優化風險管理

企業通過建設內控，可以加強其風險管理的能力，繼而降低風險問題帶來的后果，控制實際損失。市場經濟背景下，企業持續經營與管理中，遇到的風險類型愈發多樣化，要求企業進一步加強風控，以免風險爆發后出現很難承受的后果。加強內控建設，可以提升企業整體的風控認識，梳理、提煉出風險要素，設置比較全面的防范工作體系，使企業能夠開展精細化的風險管理，并找出形成風險的要素，發揮出內控管理的價值，降低經濟損失[2]。另外，還能對管理活動進行全面梳理，靈活調整管理程序，提高企業整體預防、抵抗風險的水平，保證其始終處于經濟狀態中，應對市場經濟形成的諸多挑戰，由此強化其市場競爭力，推動企業走上長期發展的道路。

（三）改善預算管理

依托于高效財管的預算管理方法，完成預算編制，這可以為高層管理者提供決策方向，達到提升資金實際價值的目的。所謂的預算管理，就是內部專業財務工作者，通過對企業當前狀態的細致分析，聯系市場預算，編制其未來投入預算方案，可以保障和企業正常生產運營活動的契合度。為確保預算體系的完善性，在編制過程中應當包含企業參與的所有預算項目，并通過定期分解預算目標，保障此項管理得到及時反饋，盡快發現實際問題，合理優化下一階段的預算方案。同時為降低預算管理結果和經營實際的偏差，還應進行財報分析，把當前經營成果與預算信息進行比對，這樣利于優化預算管理制度。

（四）加強經營管理

經營決策中，相關人員應當依據真實且充足的財務數據與管理信息，這樣才能保障決策的合理性與可行性。推進內控建設，有助于打通企業內部的交流通道，使資源得到有效共享與利用。而部門間及時有效溝通，可以簡化工作流程，減少重復性工作的資源消耗，使員工可以把更多精力放在分析與處理問題方面。另外，也能夠提升對信息傳遞過程的管控，確保內容完整性、時效性與真實性，如此使管理信息更為全面、合理，給企業運營規劃及決策及時提供所需的資料，這樣有助于提升整體經營管理水平，適應企業追求經濟利益最大化的運營目標。

三、發揮企業內控建設價值的策略建議

（一）加強內控管理意識

為發揮出內控管理的實際價值，企業應當先從意識入手，為健全相應管理體系做好準備工作，營造出良好的內部工作氛圍。經營管理人員要積極調整自身對內控的理解，消除原本對其的片面認知，由此逐漸延伸到整個企業內部，形成內部文化。此外要引導所有部門人員，注重相互交流、信息共享，及時傳遞有價值的信息，方便落實內控工作，改善資源分配結構，推動內控持續性開展。為此，企業還需根據當前管理日常，組織相關的宣傳活動，積極拓展工作途徑，使其和企業文化充分結合，并配以績效激勵管理舉措，由人力資源管理團隊全面配合，如此逐漸打造出利于有效進行內控的企業環境。

（二）健全財務內控制度

圍繞財務工作建設內控制度，企業需以下述幾點為突破口。首先，明確財務人員權責。企業內控工作開展期間，需要確認所有經濟業務職責劃分以及具體工作事項，按照實際權責與基本工作程序進行監督、控制。因此，企業需加強、完善內部組織體系，保障全部經濟活動均有章可循，根據設定程序與項目計劃順利落實。其次，財務數據必須正確且完整。構建以財務控制為中心的內控體系，必須保證會計憑證與各項數據記錄的真實性與完整性。比如原始憑證要按照相關規定，確認填寫格式、傳遞流程、各聯用途、簽章、編號等內容的統一性。而賬簿記錄中，也要確保記錄方法和格式前后相同。財務核算期間，無論是標保數據、余額明細等核對工作均要符合有關操作規范。最后，財務制度需具備全面性與嚴密性的特點。比如在制定財產清查制度期間，為維護企業財產安全，保管人員應對每項物資仔細收付，并采用永續盤存的方式，核對庫存賬。另外，企業需為財產物資安排全面與局部相結合的清查管理，確保記錄與實物相符。

（三）構建風險管理系統

企業風控系統應當涵蓋幾個要素。一是內部環境，其是風控要素的基礎。內部環境關系到整體戰略目標、風險辨識與評估，并會影響內控行為與監督舉措的設置和落實。二是目標制定。按照企業發展預期，管理人員需明確設定戰略目標，并在分解到組織各個層級上。三是事項識別，也就是確認某些要件會使經營管理陷入風險之中，一般要綜合分析內外部諸多因素。前者主要是企業管理者的選擇，如設施、技術、人力等，并重視企業經營歷史與未來。而后者通常是來自外界環境的壓力與變量。四是風險估測及評價。其是基于風險識別，進一步量化發現的風險點，判斷某個風險爆發后的后果，為風控策略制定提供方向。風險評估工作實質上有兩個部分，即風險損失頻率以及損失程度。損失頻率是利用計算次數概率分布，通過把暴露數、危險事故與損失形態進行組合式分析，確認概率分布狀況。而損失程度就是風險對企業造成的危害。五是風險控制。該環節需融入風險管理全程，依托于管理方案，對經營項目進行中的風險情況進行回應。六是管理評價。因為市場條件差異，使得企業承受的風險不同。為保障風控的有效性，應當對管理全程安排定期檢查與調整，使風控始終與企業經營狀態相適應。

為了支持內控建設，以風控為導向，企業需建立與完善相應的控制體系，其是在實行風險管理中產生的一種功能系統，這也是預防經營風險的重要切入點。首先，針對經營風險，構建全過程管控機制，使此項管理行為延伸到每個角落。其次，構建風險預警機制，借此針對資本運營以及資金管理過程中的風險問題，提升危機管理水平。管理實踐中，通過對調查、監督資本運營程序，分析財報與各項指標，如果察覺到異常跡象，就可著手安排規避、應對工作，盡可能降低風險損失。最后，打造全員風控格局，完善內部控制機制。通過全員風控，由管理人員、普通員工與企業一同承擔風險責任。

（四）推行全面預算內控

企業建設內控中，需明確內控目標，確保其順利落地。并且主動調整現有不合理的公司規定，逐漸構建起全面預算內控形式，使預算編制可以給內控、經營決策提供依據。

首先，企業預算部門（或委員會）對內控管理應當全權負責。企業高層決策者對內控負有直接性責任的同時，也應設置專門的預算機構，便于細化落實內控管理。預算部門的工作包含確認企業預算編制準則，基于已有的戰略目標，編制年度預算。同時，按照企業對預算結果的審議結果與更改建議進行調整。當預算編制條件突發巨大改變時，預算部門應當盡快修改預算方案，同時要預測與分析預算落實狀況，對比實際表現進行偏差探究，必要時進行適當修正。其次，部門授權經營。實行預算內控時，主要工作事項覆蓋經營業務全過程，企業能根據預算編制與分析執行狀況，了解來落實部分的原因，并針對由此到來的負面影響加以處理。現實管理作業中，預算編制無論實際推行方向如何，最終都需要內控高層確定，而且在制定預算中應有清楚的權責利關系。最后，全面實行預算工作。與風控一樣，預算管理也要融入企業經營的所有環節，具體分成制定、決策、執行與考核幾個步驟。制定預算時，企業內的相關部門要按照整體發展目標，編制預算方案。假設出現大額追加事項，應當通過預算部門和其他部門共同分析確認，預算決策則是由企業高層管理者進行。基于此，按照企業具體情況，設置部門與機構的預算目標。預算執行與考核也要安排專職人員負責。

（五）完善內控制度評價

企業建設內控機制中，要設置配套的評價體系，由此判斷內控制度完善性與執行效果。

一方面，內部審計要由僅針對財務，擴大到內控方向。現代企業經營中，內部審計通常是面向企業經濟效益，并管控財務工作行為的規范問題。外部年報審計則只面向經濟效益，以第三方視角評價投資者行為帶來的經濟效益。在企業長期發展中，規模有所擴大，為進一步推動企業進步，應當把原本圍繞經濟效益的審計作業，轉變成以內控為核心的管理層面。企業投資者則要關注內控制度的建設，保障其科學性和嚴密性。

另一方面，提高評價深度與全面性。對于內控制度的評價，相關人員要著眼于制度構建和執行的整體表現，并定期評估內控行為的有效性，由此生成評價結果報告，明確工作問題。另外，也要按照現行法律法規，適當調整運營業務。假設企業運營環境發生改變，應結合業務推進情況與面臨的風險程度，合理調節評價范圍與程序，并加以健全和創新。對于內控制度進行檢查評價時，應判斷內控是否實現全覆蓋，如此才能為企業內控持續性建設提供內部支撐力。

（六）提升信息化建設

首先，把形成的內控機制“嵌入”信息化建設中。企業在組建內控機制設計團隊時，可以把IT人才吸納進來。借助前提調研、方案分析，建立基本的內部職能結構，完善頂層設計。在合理、詳細劃分職能后，進行將內控融入信息化建設的各項努力中，穩固完善成果，發揮內控價值。

其次，把信息化程序當成內控制度落實的載體。企業進行內控不應只是為保障自身各項經營行為合規，還需通過有效開展內控，給自身帶來真實、可見的效益。信息化技術的運用，使得經營業務審批轉移到線上進行，確定各項內控節點，降低人為干擾。最終實現把內控機制嵌入到所有部門崗位的平臺頁面上，由管理者“引航”，和平日工作密切相連。通過加強問題處理方案的整合力度，使內控管理平穩“著陸”。另外，企業還要開發和運維管理系統，實現內部信息集約化管理，給內控監督評價提供信息支持。再者，基于信息平臺，落實文化宣傳。對于現代企業來說，文化關系到全體員工對公司價值觀的認同感，是內控管理的精神支柱。推動企業文化建設，優化內部工作環境，便于員工配合內控管理工作。

最后，借助信息平臺，挖掘改善管理水平的切入點。企業內部信息平臺建設和運維，需由開發或運維人員和內部審計人員交流與協調，發揮出系統數據匯總優勢，讓企業能夠及時掌握客戶信息，了解市場動態。并利用大數據，分析經營業務，消除與規避不穩定要素，從總體上提升企業的管理水平。

四、結束語

如今的企業面臨著極其復雜的運營環境，為了能夠在行業市場內穩固地位、謀求發展，就不宜只專注創造更多的經濟利益，應當重點維護自身的經營狀態與內部穩定性。通過提升整體管理水平，挖掘出現有資源的潛在作用，保障其利用率，實現綜合價值最大化。而利用加強內控建設，能夠進一步規范自身經營行為，優化處理問題和抵御風險的能力，消除管理中的漏洞，全方位提高市場競爭實力。按照指定的戰略規劃，逐漸達到預期目標，加深企業現代化經營的程度。