基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)研究

文/王飛 （江泰保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)股份有限公司）

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得穩(wěn)定發(fā)展，就要積極引入科學(xué)先進(jìn)的管理方法，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。作為一種切實(shí)可行的管理手段，績(jī)效評(píng)價(jià)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中發(fā)揮著重要的推動(dòng)作用，是企業(yè)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展需求的必然選擇。平衡計(jì)分卡是一種能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行全面評(píng)估的績(jī)效管理系統(tǒng)，不但可以提高企業(yè)的績(jī)效管理水平，而且可以節(jié)約人力資源成本，在許多企業(yè)中得到了良好的應(yīng)用，為企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

一、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀

目前，多數(shù)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)還是以傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)工具為主，企業(yè)管理人員考核意識(shí)滯后，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的重視不足，認(rèn)識(shí)也不夠全面，淺顯地認(rèn)為績(jī)效考核的關(guān)注重點(diǎn)在于考核，而忽視具體考核落實(shí)過程。甚至有部分職工潛意識(shí)認(rèn)為績(jī)效考核工作的落實(shí)，是為應(yīng)對(duì)上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，被考核單位僅需按照相關(guān)文件要求落實(shí)即可。而考核工作的開展，也在一定程度上加大自身工作負(fù)擔(dān)，因此產(chǎn)生一定抵觸情緒，在具體績(jī)效考核工作落實(shí)環(huán)節(jié)，并未實(shí)現(xiàn)積極配合。長(zhǎng)此以往，思想上重視程度不足，自然而然影響后續(xù)考核工作的落實(shí)。此外，多數(shù)企業(yè)并未針對(duì)績(jī)效考核工作的落實(shí)，設(shè)置獨(dú)立工作小組，僅將其交由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門自身工作任務(wù)已然較為繁重，因此難以保障績(jī)效考核工作落實(shí)的規(guī)范性。實(shí)踐中，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)形式化問題嚴(yán)重，績(jī)效評(píng)價(jià)多用于績(jī)效工資的發(fā)放，而企業(yè)績(jī)效工資又常有限額，很難起到有效的激勵(lì)約束作用，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)效果難以得到有效發(fā)揮，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系急需改革優(yōu)化。

二、平衡計(jì)分法卡相關(guān)概述

（一）平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵

1992年，大衛(wèi)·卡普蘭在論文中針對(duì)平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理系統(tǒng)中的應(yīng)用進(jìn)行了論述，哈佛商業(yè)評(píng)論將其看作是21世紀(jì)最具有影響力和應(yīng)用效能的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具，其與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的區(qū)別，主要是從四個(gè)維度對(duì)績(jī)效管理方法進(jìn)行了重新構(gòu)建[1]。2004年，大衛(wèi)和羅伯特提出，平衡計(jì)分卡是一種以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展愿景為基礎(chǔ)的綜合指標(biāo)體系，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)細(xì)化，將目標(biāo)分解成為關(guān)鍵結(jié)果，從財(cái)務(wù)管理、客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)角度對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，是當(dāng)前很先進(jìn)的一種管理理念，可以加強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效管理和有效運(yùn)營(yíng)。

（二）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)

平衡計(jì)分卡能夠利用定量方法，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理反饋有效的建議，主要從四個(gè)象限對(duì)企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)成效進(jìn)行判斷，通過財(cái)務(wù)管理、客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)維度對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)情況進(jìn)行科學(xué)分析，然后通過OKR工具的應(yīng)用，將目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行對(duì)接，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展愿景的實(shí)現(xiàn)提供助力。平衡計(jì)分卡不但是企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具體落實(shí)的輔助工具，可以將各個(gè)方面的目標(biāo)轉(zhuǎn)變成為關(guān)鍵結(jié)果，利用定量方法對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行判斷，而且也是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，可以幫助企業(yè)了解戰(zhàn)略關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，通過四個(gè)象限識(shí)別運(yùn)營(yíng)管理中存在的問題，從而積極尋求關(guān)鍵領(lǐng)域的突破。平衡計(jì)分卡可以將企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)至關(guān)鍵位置，其實(shí)施有效性的唯一標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)所有員工都可以利用平衡計(jì)分卡了解戰(zhàn)略規(guī)劃，并在執(zhí)行過程中，達(dá)到財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、年度目標(biāo)和季度目標(biāo)、客觀意愿和主觀意愿之間的平衡，為企業(yè)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。該方法的核心是利用四個(gè)象限分解出關(guān)鍵結(jié)果和目標(biāo)，為企業(yè)各個(gè)流程提供助力，通過四個(gè)方面因素的互相作用和影響，以戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展愿景為基礎(chǔ)，通過績(jī)效評(píng)估和管理，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、平衡計(jì)分卡在保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)的基本原則

第一，時(shí)效性原則。是指考核期以前的業(yè)績(jī)不會(huì)影響本期考核結(jié)果，也不能將業(yè)績(jī)較為突出的個(gè)別成果代替考核期內(nèi)的整體業(yè)績(jī)。第二，以人為本原則。是指企業(yè)所有員工都要參與到績(jī)效管理工作當(dāng)中，并且管理體系要獲得所有員工的認(rèn)可，制定的指標(biāo)要與部門和崗位的實(shí)際情況相一致，從而保證績(jī)效考核的準(zhǔn)確性。第三，激勵(lì)性原則。激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)覆蓋到績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，時(shí)刻激勵(lì)員工按照預(yù)設(shè)的指標(biāo)努力。第四，全員性原則。績(jī)效管理的目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)所有員工專業(yè)能力和綜合素質(zhì)的提高，從而幫助企業(yè)創(chuàng)造出更多的價(jià)值，所以，企業(yè)要使所有員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理體系的重要性，使所有員工積極參與到體系構(gòu)建當(dāng)中。第五，科學(xué)性原則。企業(yè)需要依據(jù)科學(xué)性原則進(jìn)行指標(biāo)體系的構(gòu)建、績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施、考核流程的規(guī)劃，并做好績(jī)效管理后的反饋和評(píng)估。第六，目標(biāo)管理原則。企業(yè)要對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，每個(gè)季度和年度根據(jù)部門要求對(duì)有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化到各個(gè)部門和崗位，定期對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行實(shí)績(jī)考核。

（二）構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系

1.制定績(jī)效計(jì)劃

企業(yè)績(jī)效計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)從領(lǐng)導(dǎo)層開始，逐步將績(jī)效目標(biāo)分解到各個(gè)部門和崗位，將股東利益和基層員工利益有機(jī)結(jié)合到一起，構(gòu)建起科學(xué)完善的管理機(jī)制，為績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。績(jī)效計(jì)劃的制定是企業(yè)組織計(jì)劃和員工個(gè)人計(jì)劃的協(xié)調(diào)，分為五個(gè)步驟，包括計(jì)劃的傳達(dá)、職業(yè)規(guī)劃的制定、工作的重新設(shè)計(jì)、員工績(jī)效目標(biāo)的明確、具體實(shí)施方案的選擇。

2.選擇平衡計(jì)分卡指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)的效能主要是提升企業(yè)價(jià)值，可以選擇負(fù)債率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、合同回款率等，保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司需要重點(diǎn)考慮利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)，將企業(yè)員工業(yè)績(jī)水平的提升作為經(jīng)營(yíng)管理的主要目標(biāo)，從而有效提高業(yè)務(wù)水平，為企業(yè)帶來更多的業(yè)績(jī)。同時(shí)，還要注意主營(yíng)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)在企業(yè)總收入中所占的比重，從而更好地了解經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況。客戶指標(biāo)主要是新增客戶增長(zhǎng)率、老客戶續(xù)約續(xù)保率，是企業(yè)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)展前景的體現(xiàn)。內(nèi)部流程指標(biāo)主要包括年度計(jì)劃完成情況、反饋建議的有效性、關(guān)鍵員工流失情況、方案文書提交的準(zhǔn)時(shí)情況等，這些指標(biāo)是企業(yè)運(yùn)行的指引和方向，在企業(yè)發(fā)展中具有決定性作用。學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)主要包括風(fēng)險(xiǎn)管理、員工能力提升兩個(gè)方面，其中，風(fēng)險(xiǎn)管理還包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和內(nèi)部控制兩個(gè)方面[2]。

3.部門層面考核

首先，企業(yè)要對(duì)部門層面的平衡計(jì)分卡考核體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，體現(xiàn)其在績(jī)效考核中的積極作用，不但可以加強(qiáng)上下層級(jí)之間的溝通，還能增加業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門的交流，提升企業(yè)員工的跨部門團(tuán)隊(duì)合作精神，避免出現(xiàn)互相推諉責(zé)任的問題。企業(yè)在進(jìn)行部門層面平衡計(jì)分卡指標(biāo)的設(shè)置時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)部門內(nèi)部利益相關(guān)者的關(guān)注，了解其實(shí)際需求，根據(jù)部門的工作職責(zé)推導(dǎo)出具體的指標(biāo)，并將推導(dǎo)得到的部門指標(biāo)和分解獲得的部門指標(biāo)進(jìn)行有效的比較和科學(xué)的分析，對(duì)最終的部門指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充和完善，在確定績(jī)效指標(biāo)以后通過權(quán)重因子法對(duì)各個(gè)指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行分配，明確指標(biāo)值，最后將其導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，建立起部門層面的考核指標(biāo)體系。

4.員工層面考核

企業(yè)在進(jìn)行員工層面指標(biāo)構(gòu)建的過程中，要對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解并落實(shí)到具體的崗位和員工，從而保證目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。管理人員要對(duì)員工崗位的具體職責(zé)和工作內(nèi)容進(jìn)行分析，積極與部門負(fù)責(zé)人和員工進(jìn)行溝通，使員工深入理解績(jī)效考核的原則和作用，在工作目標(biāo)和指標(biāo)上形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，充分考慮員工的實(shí)際需求，提高參與績(jī)效考核的積極性。員工層面平衡計(jì)分卡指標(biāo)的設(shè)計(jì)與部門層面基本相同，在選擇指標(biāo)時(shí)也要充分考慮部門業(yè)績(jī)指標(biāo)，根據(jù)具體狀況進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的分析，編制出科學(xué)完善的個(gè)人績(jī)效考核計(jì)劃，進(jìn)而形成員工平衡計(jì)分卡，從而使制定出的指標(biāo)能夠通過員工的努力而實(shí)現(xiàn)，而且能夠推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展愿景的實(shí)現(xiàn)。

（三）引入先進(jìn)的績(jī)效管理理念

當(dāng)前部分企業(yè)員工對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)管理在觀念認(rèn)識(shí)上存在許多的問題，因此，企業(yè)要對(duì)員工進(jìn)行宣傳教育，改變他們的認(rèn)知誤區(qū)，真正了解績(jī)效管理在企業(yè)和個(gè)人價(jià)值提升中所具有的積極作用，從而主動(dòng)積極地接受績(jī)效評(píng)價(jià)管理方法和考核手段。績(jī)效管理的過程應(yīng)當(dāng)包括計(jì)劃的制定、具體的實(shí)施、成績(jī)的考核、結(jié)果的應(yīng)用等環(huán)節(jié)，管理人員要加強(qiáng)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)工作的關(guān)注，定期組織員工參加績(jī)效管理有關(guān)理論知識(shí)和操作技術(shù)的培訓(xùn)，使所有員工都積極參與到績(jī)效管理工作當(dāng)中[3]。企業(yè)管理人員要改變績(jī)效管理是人力資源部門工作的錯(cuò)誤觀念，認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要工具，將其作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的常態(tài)化工作，認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理并不只是為了發(fā)放獎(jiǎng)金和調(diào)整工資，明確知道利用考核結(jié)果進(jìn)行利益分配只是績(jī)效管理的一個(gè)基本作用，而更重要的是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供助力。

（四）加強(qiáng)對(duì)員工工作技能的培養(yǎng)

企業(yè)要增加在員工工作技能培養(yǎng)方面的投入，積極引入高水平的專業(yè)人才，為現(xiàn)有員工制定出科學(xué)完善的培訓(xùn)方案，幫助員工不斷了解新的知識(shí)、思維、工具等。企業(yè)要為員工業(yè)務(wù)能力的提升進(jìn)行投資，協(xié)助他們提高自身專業(yè)技能，提高員工持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。員工只有增強(qiáng)自身與工作崗位有關(guān)的能力，才能夠不斷提升工作績(jī)效，從而更加容易接受績(jī)效管理手段和方法。當(dāng)員工的績(jī)效達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，要安排員工參加繼續(xù)教育或者外出交流，積極學(xué)習(xí)其他企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理能力的提升。

首先，企業(yè)要對(duì)員工的實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，持續(xù)了解員工各項(xiàng)工作的實(shí)際進(jìn)度，使培訓(xùn)學(xué)習(xí)更加具有針對(duì)性。假如員工去接受培訓(xùn)，人力資源部門可以安排受訓(xùn)員工向部門內(nèi)的其他員工傳授學(xué)習(xí)到的最新知識(shí)，從而提升學(xué)習(xí)效果。其次，企業(yè)要將學(xué)習(xí)培訓(xùn)與績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行有效結(jié)合，使員工學(xué)習(xí)到的知識(shí)可以發(fā)揮效能，將員工的培訓(xùn)內(nèi)容與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行有效結(jié)合。最后，企業(yè)要制定發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合績(jī)效考核的結(jié)果為員工制定個(gè)性化的培訓(xùn)方案，從而提高員工的綜合能力。

（五）制定合理的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)要制定科學(xué)合理的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，并將其作為績(jī)效評(píng)價(jià)體系的重要構(gòu)成內(nèi)容，使員工更加清晰地認(rèn)識(shí)到自己的績(jī)效目標(biāo)，了解完成目標(biāo)可以獲得何種獎(jiǎng)勵(lì)，從而激發(fā)員工工作的積極性。管理人員要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定合理的獎(jiǎng)勵(lì)措施，高額的獎(jiǎng)金可以取得很好的激勵(lì)效果，較低的分紅或者其他福利待遇也可以獲得預(yù)期的效果。比如企業(yè)可以通過培訓(xùn)、晉升、加薪等方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制的制定是企業(yè)績(jī)效規(guī)劃的重要內(nèi)容，不管公司制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是多少，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在員工達(dá)到一定的期待值后就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而激勵(lì)其達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)[4]。首先，企業(yè)要明確群體標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，將激勵(lì)與個(gè)人和崗位績(jī)效進(jìn)行有效結(jié)合，在員工完成個(gè)人目標(biāo)時(shí)，就能夠獲得激勵(lì)，從而激發(fā)其工作積極性。其次，企業(yè)要結(jié)合員工的實(shí)際情況制定差異化的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，使員工可以自行選擇激勵(lì)項(xiàng)目，從而提升激勵(lì)效果。最后，企業(yè)要制定出明確的激勵(lì)措施，保證其可以被準(zhǔn)確衡量，以免管理人員和員工對(duì)激勵(lì)機(jī)制的理解出現(xiàn)偏差。

（六）進(jìn)一步優(yōu)化績(jī)效管理計(jì)劃

企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理計(jì)劃的制定時(shí)，要與員工共同商定指標(biāo)，保證其與員工的實(shí)際情況和發(fā)展需求相匹配。管理人員要加強(qiáng)對(duì)員工行為和預(yù)期結(jié)果的關(guān)注，保證考核指標(biāo)能夠被量化處理，比如投訴率低于業(yè)務(wù)量的5%，從而使員工明確的了解自己的工作任務(wù)。管理人員要提前設(shè)計(jì)初步績(jī)效指標(biāo)，通過與員工的溝通和交流，判斷績(jī)效管理計(jì)劃的合理性，并結(jié)合實(shí)際情況對(duì)不同部門和崗位的考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，保證績(jī)效指標(biāo)的可行性和合理性，制定出科學(xué)客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，明確績(jī)效考核工作的執(zhí)行主體，從而提高考核計(jì)劃的全面性和科學(xué)性。首先，管理人員要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化和員工的實(shí)際需求對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，在面臨突發(fā)狀況使得員工無法達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)可以對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行更改或者重新設(shè)計(jì)新的指標(biāo)，從而使員工通過努力可以完成績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，而不是將標(biāo)準(zhǔn)定得過高，影響員工工作積極性[5]。其次，要加強(qiáng)管理人員與基層員工之間的交流，使他們更加深入地了解和理解彼此的工作，保證他們能夠形成一致的見解，樹立相同的目標(biāo)，相互協(xié)作。最后，企業(yè)制定的績(jī)效管理計(jì)劃要與實(shí)際情況一致，不但要保證績(jī)效管理目標(biāo)的科學(xué)性，使指標(biāo)便于衡量，而且也不能將無法定量衡量的指標(biāo)排除出去，要將定性和定量方法進(jìn)行有效結(jié)合。

（七）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通

企業(yè)在開展績(jī)效評(píng)價(jià)管理的過程中，管理人員要積極與員工進(jìn)行溝通和交流，使員工明確了解自己的具體工作，并且在年終總結(jié)時(shí)使員工認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)缺點(diǎn)。管理人員在進(jìn)行績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效審核以及問題解決的過程中，要加強(qiáng)與員工的溝通，使他們?cè)诳?jī)效管理流程中做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，使員工明確了解企業(yè)管理層對(duì)員工能力的重視，使企業(yè)各類信息得到充分利用，從而積極主動(dòng)參與到績(jī)效管理工作當(dāng)中，樹立正確的責(zé)任感，形成主人翁意識(shí)。企業(yè)要將具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的員工看作是各個(gè)領(lǐng)域的專家，避免出現(xiàn)過于依賴管理者思維的觀念。假如企業(yè)進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的制定僅僅是為了找到績(jī)效過低的成因，或者是尋求績(jī)效改善的路徑，不與有關(guān)人員進(jìn)行溝通，就會(huì)使管理人員無法了解工作的具體細(xì)節(jié)，無法找到問題本質(zhì)上的原因。管理人員要及時(shí)向基層員工提供必要的信息，使他們清晰認(rèn)識(shí)到工作崗位的目標(biāo)，從而在績(jī)效管理工作中更加積極主動(dòng)。同時(shí)，管理人員要優(yōu)化溝通方式，積極鼓勵(lì)員工，與基層員工增加想法和知識(shí)的交流，認(rèn)真聽取員工提出的意見，從而激發(fā)員工的工作積極性，更好地完成績(jī)效目標(biāo)。

四、結(jié)語

企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，就要對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理模式進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，積極引入科學(xué)實(shí)用的績(jī)效管理理論和導(dǎo)入操作方法，促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效水平的提升。而以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式是當(dāng)前企業(yè)管理中具有最強(qiáng)可行性的管理模式，企業(yè)管理人員要加強(qiáng)這一管理工具的應(yīng)用，通過管理理念的更新、員工能力的培養(yǎng)、管理計(jì)劃的優(yōu)化、激勵(lì)機(jī)制的完善等措施，構(gòu)建起科學(xué)完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，從而為企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展提供保障。