EPC模式下工程總承包企業的造價和成本管控

李昆鵬

摘要：EPC模式下工程總承包企業的造價和成本管控，已經成為企業逐步發展的新關注點，EPC模式下將使得工程總承包企業的造價和成本管控更為合理，產生的效果更為突出，現在的EPC工程總承包模式與傳統總承包模式有著明顯區別，在工程設計、工程采購、工程施工等多個方面有新的發展變化，更加貼合市場化發展的要求，符合企業下階段的發揮在哪個方向，對嚴控企業工程總承包的造價和成本具有突出重要的作用。隨著社會主義市場經濟發展，EPC模式迅速推廣，已然成為工程總承包企業造價和成本管控的首選使用模式，許多企業發現EPC模式的優點和長處，開始嘗試采用EPC模式，促進企業長效發展，而此模式下的工程造價控制要求相應逐步提高，需要合理控制企業的資源投入力度，所以每個企業在采用EPC模式工程下要投入更多的資源和精力，以期實現工程企業的進一步提升，切實擺脫新形勢的發展困境，探索適應EPC模式下工程總承包企業造價和成本管控新的方式和方法。下文主要從EPC模式概念、工程造價及成本管控各方面進行詳細分析。

關鍵詞：EPC模式;工程總承包企業;施工造價

一、EPC模式概述

EPC是英文Engineering Procurement Construction的簡稱，翻譯成中文就是工程、采購和建設，是國際通用的工程總承包產業的總稱，而這種模式已經在國際上得到了普遍使用。具體而言，在EPC模式下，建設單位作為發包方，需要全面而詳細地分析項目的綜合情況，并基于實際提出具體投資要求和意向等，接著將工程承包給有相應資質的工程總承包單位，由工程總承包單位組織工程設計、采購以及施工等各個環節的工作。在此過程中，工程總承包單位需要加強對安全、質量、工期以及造價等各方面具體工作的關注，為此投入大量資源。在工程項目中，EPC模式具有以下三個方面基本優勢。第一，有效克服了設計、采購、施工相互制約又相互脫節的矛盾，可利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現了項目成本、進度和質量的三控，符合建設工程總承包合同約定，確保獲得良好的項目投資效益；第二，強調并充分發揮了設計在工程建設全過程中的主導作用，助力于工程項目建設整體方案的不斷優化；其三，建設工程質量責任主體明確，方便于追究工程質量責任及其責任承擔人。此外，EPC模式所展現出的特點也非常值得關注，主要包括：在EPC模式中，發包人可給予工程總承包人較大自由，如發包人對施工圖紙的審核只控制大方向，了解工程進度與質量達到合同要求等；在EPC模式下，發包人通常采用過程控制和事后監督兩種管理方式，而工程總承包人通常扮演關鍵負責人的角色，對于設計、采購以及施工等各個環節都需要負責等等。

二、EPC模式下工程總承包企業的造價及成本管控必要性

（一）提升工程社會效益

在EPC模式下開展造價以及成本管控工作，幾乎每一家總承包企業都可以順利促使自身社會形象的提升。與此同時，受此影響，企業周邊區域經濟也會漸漸繁榮起來，展現出社會效益。具體而言，在實際工程造價以及承包管控工作中，工程總承包企業通常可以向社會展示自身高標準等軟實力，創建良好的企業形象，使企業得到全面認同。在此之外，工程總承包企業如果能夠基于EPC模式加強造價與成本管控工作，那么勢必可以更加順利高效地開展之后的工作，進而帶動企業周邊經濟發展，為社會帶來更大效益，為社會發展作出一定貢獻。

（二）提升工程經濟效益

實際當中，任何工程的實施所需成本都不低，而在此情況下，工程總承包企業如果再不采取措施加以控制，那么通常難以獲得較高利潤。由此，工程總承包企業顯然有必要基于EPC模式開展具體造價和成本管控工作，因為這樣可以最大程度降低項目成本，將其控制在合理范圍之內，有益于企業預算利潤順利增加。從一定層面而言，加強成本控制實質上是工程總承包企業抵抗壓力的重要有效方法，但實際項目實施過程中，企業通常不可避免會面臨許多不穩定因素，其中包括材料費用上漲以及人工、租賃費用變化等等，這些都可能導致成本增加，影響工程效益。所以，在EPC模式下，工程總承包企業能夠基于有效研究而科學地推行具體造價和成本管控措施，那么自然可以最大可能地消除不穩定因素，降低企業保本點，使企業毛利率大大提升，最終獲取更好效益的同時大大提高企業競爭力。除此之外，各個工程項目實施過程中往往存在許多可變因素，極易受外界客觀條件影響，而這些隨時都可能導致成本脫離計劃預算。在此情況下，任何企業能夠在EPC模式下加強造價和成本管控工作，都可以更好地應對上述不確定因素，切實保證企業成本風險大大減少，以更加順利地提高經濟效益，達到既定目標。

三、EPC模式下各階段造價管控

EPC模式下工程項目各階段造價管控工作極為關鍵，下文主要基于高安市新型城鎮化建設工程系列項目進行詳細說明，其合同造價約為150億元。

（一）項目投標與工程設計階段

實際上，投標中的價格管理是成本管理工作中非常重要的組成部分，而標書的合理化對于建設項目實施而言至關重要。鑒于此，在EPC模式下，各總承包企業就需要在充分認知造價和成本管控工作重要性的基礎上，著重加強項目投標與工程設計階段造價管控工作，為之后整個工程順利推進奠定良好的基礎。實際投標的時候，為了承攬到項目，各企業投標人往往會在報價上進行激烈競爭，而他們對風險的評估往往會決定最終的報價，無論報價過高或過低都會影響最終結果。由此，在高安市新型城鎮化建設工程中，各承包企業投標團隊首先需要仔細閱讀投標文件，積極參加前期的各種討論會議，充分了解和掌握發包人對項目的要求。在此基礎上，承包企業需要全面分析各種可能面臨的風險，其中包括：國家政策的調整、市場價格波動、自然條件變化以及融資金融風險等等，同時充分考慮項目建設特點，以進行合理報價，并最終順利定標。

在各項建設工程中，設計階段非常重要，很多時候都發揮著決定性的價值，而工程設計通常由方案設計、初步設計以及施工圖設計三個環節組成，它們對工程項目的經濟性影響呈遞減趨勢，即方案設計對項目的經濟性影響程度是100%，初步設計環節對項目的經濟性影響程度是95%，施工圖設計環節對項目的經濟性影響程度為25%～35%。由此可知，在設計階段，造價管控工作越早介入對于設計優化以及成本控制越有利。所以，在EPC模式下的高安市新型城鎮化建設系列項目工程中，工程總承包企業就需要在整個設計過程中加強造價管控，尤其是在方案設計環節，努力滿足發包方對工程功能以及質量等各方面的要求，順利減少造價，降低成本，推動技術和經濟統一。具體而言，工程總承包企業要科學引用限額設計、標準設計以及可施工性審查等方法，科學合理地控制工程項目造價。首先，在EPC模式下限額設計的實行，限額設計的應用有利于工程總承包方綜合考慮各種影響因素，有效控制項目造價。由此，高安市新型城鎮化建設工程系列項目設計人員就要持續提升自身造價控制意識，努力學習掌握相關經濟知識和技術，豐富理論知識儲備，從而順利避免設計方案造價突破限額，優化項目工程設計方案。另外，工程總承包方設計人員還需要在不斷優化方案的過程中比較技術經濟、分析工程投資，促進工程技術和經濟有效結合，以最終真正達到限額設計目標。其次，標準設計的實施在工程建設技術非常成熟的情況下，工程總承包方設計人員可以實施標準設計方案，這樣使工程項目設計周期明顯縮短，盡可能避免重復勞動，進而提高工作效益。更重要的是，基于標準設計方案，承包企業可以降低施工難度，應用通用設備和標準零件，降低材料采購成本，有效控制成本。最后，實施可施工性審查。EPC模式下高安市新型城鎮化建設系列項目工程的設計和施工可以有效結合，而兩者作用如果能夠充分發揮，則勢必有利于提高項目經濟價值，有益于企業實現集成管理目標。具體而言，EPC模式下，大多工程總承包企業都有強大的技術和專業能力作為支撐，負責工程項目的設計、施工和采購，同時還要指揮和協調其下多個承包商的工作。這樣，基于統一管理和審查工作，工程總承包企業通常可以更好地進行設計和施工，提高項目設計方案可行性，更重要的是可以避免多重摩擦與浪費，大大節約成本，有益于企業優質高效完成高安市新型城鎮化建設系列項目工程。

（二）采購與分包招標階段

在EPC工程模式下，高安市新型城鎮化建設系列項目工程總承包企業需要特別重視采購和分包招標階段的造價和成本管控工作，便于工程項目更好地開展。為此，在項目建設過程中，總承包企業需要著重做的一項工作就是供應商管理制度，加強對采購階段造價的管控。首先，總承包企業要選擇優秀分包商進行良好合作。具體而言，企業需管理了解各分包商的資格認定、供應穩定情況、履約能力以及所供應產品質量、供應能力、供貨周期等各方面情況，以擇優選擇分包商。與此同時，在建設材料和設備采購方面，總承包企業要盡可能直接與供應商建立合作，省去中間商，避免成本的增加。另外，總承包企業需以競標的方式選擇分包商，利于各個滿足標準的分包商公平競爭，進而從中選擇最優一個。在此過程中，總承包企業需要基于實際情況設計科學合理的考察條例，避免不平等報價情況出現，同時還需著重促進加強各分包商自我管理，提高自我管理能力，以有益于減少工程推進過程中各種不必要的損耗，贏得更大利潤空間，提高項目經濟效益。其次，制定科學合理的采購計劃。在EPC模式下工程項目建設過程中的采購階段，總承包企業需要詳細調查了解當下市場供求關系，同時及時了解市場外部環境變化信息，從而針對性制定科學材料采購機會。在此基礎上，企業就可以選擇恰當采購時機，確定具體采購策略和材料采購數量，盡可能避免臨時采購，從而有效避免缺貨等情況出現，順利控制材料采購成本，進而有益于工程項目建設成本大大降低。

（三）工程施工階段

實際在EPC模式下的高安市新型城鎮化建設系列項目工程建設過程中，總承包企業有必要盡力控制好每個階段的成本，尤其是施工階段，而且這一階段的造價和成本管控工作十分復雜，任何一個因素都可能影響成本控制情況，導致不一樣的結果，所以各方負責人都需要認真對待。具體措施如下：

第一，施工成本預算極其關鍵，所以實際建設過程中，總承包企業就要充分考慮施工階段各項因素，其中不僅包括穩定因素，還包括一些易變因素，進而詳細了解分析施工人員直接人力、施工現場管理費用評估以及施工現場臨時設施費用等各個方面的參數，最后綜合所有已得信息制定科學施工成本預算，并將其真正落到實處。這樣，總承包企業就可以基于科學標準展開施工階段的成本控制工作，以順利達到既定目標。第二，在工程項目施工階段，人力成本非常值得關注，而其實質上也就是施工人員的成本。一般而言，在每一個項目施工過程中，大量施工人員都是必備的，而且他們的高效和費率通常會對施工成本造成直接影響。在EPC模式下推進項目的時候，進入施工階段，企業就要在充分認識以上現實的基礎上加強針對施工人員的技術培訓工作，有效促進施工人員工作效率提高，進而順利促使直接人力成本大幅降低。在此之外，總承包企業還有必要著重控制人工時費率，即累計人工費和累計人工時比例，盡力保證實際工時費率基本符合設計標準，為達到既定成本控制目標貢獻一份力量。第三，加強對管理人員成本的控制。在EPC模式下實施工程項目，大多總承包企業都會聘請一些專家，讓他們深入施工現場，科學指導具體施工，而這些專家的工資往往非常高。所以，企業就有必要基于實際加強針對專家管理費用的控制工作，而這顯然屬于施工階段成本控制重要內容，會極大程度上影響最終造價和成本管控總效果。除了以上所述，總承包企業一般會根據施工現場組織機構和員工數量等來確定管理人員，而這部分管理費用往往在整個施工成本體系中占據著不容忽視的位置，所以企業就有必要最大程度盡力控制這部分管理費用，同時需要借助多元措施推動管理人員工作效率提升，以最終大大降低管理人員成本。

（四）竣工結算階段

在EPC模式下整個高安市新型城鎮化建設系列項目工程實施過程中，竣工階段通常是成本控制的最后一關，竣工結算結果通常直接反應建設最終造價。在此階段，首先分包人員需要及時上報結算賬單信息，具體內容包括結算范圍、結算內容以及項目工程量等，保證每一個分包造價的準確性。接著，總承包企業就需要對整個項目進行系統性分析結算，其中包括所有工程內容、施工變更以及索賠情況等，盡力不要遺漏，與此同時，企業還需著重加強對分包商上報結算內容進行審查，努力保證造價的準確性和可靠性。除此之外，總承包企業還有必要進行竣工結算審計工作，即竣工結算審查結果等進行審計，提高EPC模式下工程項目竣工結算質量，促使企業相關人員按規定履行職責，最終切實將工程項目造價控制在準確合理范圍之內。

四、EPC模式下的案例分析

高安市新型城鎮化建設工程系列項目，發包方式為：政府將新型城鎮化建設工程系列項目（以下簡稱“高安工程”）打包成一個整體工程進行發包，項目類別涵蓋房建、市政、景觀園林、電力、水利、地下管廊、古建等。整體工程采用EPC+PM方式進行發包，范圍包括城市規劃、勘察設計、采購、施工及項目管理。發包主體是高安市政府授權全資平臺公司作為發包人進行發包，高安工程的發包人是高安市瑞泰投資有限責任公司，該公司為高安市政府專為新型城鎮化項目成立的政府平臺公司，主要負責新型城鎮化系列項目的資金籌措，是新型城鎮化系列項目統一的資金出入平臺。承包主體是北京城建集團與設計發展集團組成聯合體投標，并成功中標，順利承攬高安工程。

實施程序和主要過程為簽訂單項總承包合同、配合業主指揮部理順辦事流程、在設計階段同步辦理前期手續，并做好相應的風控措施。

該模式創新方面在于參施單位多，總部引領效果好。高層互動、對接效果好，項目推進順暢，縮短了項目建設周期。群體項目EPC模式，通過設計和施工的配合、融合上達到了創造設計紅利和節約項目成本的效果。控制價原則合理，項目成本控制較好，潛營項目比例高。但是該模式也存在一定問題，設計與施工融合程度有限，設計和施工單位配備人員時，需多配備有經驗、有能力的專業人員，業主管理單位多、人員廣，專業水平低，地方習慣做法多，由于每個項目情況不盡相同，容易出現“以點損面”的現象，即由于某個項目出現問題，影響高安整體工程的推進。

五、EPC模式下工程總承包企業的造價及成本管控措施

（一）引入系統性管理工具及方法

以高安市新型城鎮化建設系列項目工程為例，在EPC模式下工程項目實施過程中，造價及成本管控工作相當關鍵，而要想順利做好此部分工作，引入系統性管理工具和方法是總承包企業可以進行的一個選擇。作出選擇之后，企業就可以引入系統性工具及方法，如BIM技術和價值工程方法。BIM技術是可應用于工程建設領域的一項專業協同技術，主要涉及采購、施工、運維等多個環節，而企業如果可以充分發揮BIM技術設計調整優化功能，可有效避免由于專業設計模型碰撞，更重要的是避免更多費用產生。此外，EPC模式下，工程總承包企業可以預先統計工程量，進而根據所得信息對整個項目各個方面的造價與成本進行管控。這樣將BIM技術引入造價與成本管控工作中，工程總承包企業通常可以動態監控各項成本費用的變化幅度。在EPC模式下項目實施過程中應用價值工程方法，總承包企業可以基于技術合理以及經濟可行原則，在保證工程各模塊功能的前提下尋找最佳方案，促進功能、造價和成本完美結合。在此過程中，工程總承包企業還可以促進施工機械設備組合以及工程材料組合順利優化，最大程度避免成本增加。另外，在材料采購過程中，企業可以依據技術要求給予供應商自主選擇權利和機會，優化造價及成本管控工作。

（二）明確各階段造價及成本管控要點

在EPC模式下以高安市新型城鎮化建設系列項目為例的工程項目中，總承包企業所開展的造價與成本管控工作涉及投標、涉及采購及施工等各個環節，而為了達到既定目標，企業就需要著重明確各階段造價及成本管控要點。第一，在投標階段。工程總承包企業首先需要做的就是選配工程設計、工程管理以及合同管理等各方面專業人員，積極組織工作人員進行投標前期會議，了解甲方的需求。在此基礎上，企業還有必要全方位搜尋豐富工程信息，合理報價，為之后造價及成本管控奠定良好基礎。第二，在設計階段。在EPC模式下項目造價及成本管控工作過程中，總承包企業有必要在嚴控設計質量的同時推行限額設計方法，同時進行造價分析和多方案對比活動，避免工程設計因過于注重功能而導致造價虛高。基于限額設計目標，總承包企業可以在確定質量的前提下順利達到降低造價的目的。第三，在采購階段。在EPC模式下，總承包企業需要明確采購階段的造價與成本管控要點。具體而言，企業需著重優選供應商、合理設置招標合同、制定科學采購計劃以及完善采購成本控制制度等，從而為降低采購成本而全面努力。第四，在工程施工階段。為了做好工程造價與成本管控工作，工程總承包企業需要將合同管理、索賠以及反索賠管理當做要點，進而基于全面、適當、協作原則考核供應商履約情況，全面落實合同獎懲約定。

（三）拓展標準設計及動態成本標準預算范圍

標準設計及動態成本標準預算對于EPC模式下工程造價及成本管控效率的提升極為關鍵。基于上述背景，以高安市新型城鎮化建設系列項目工程為例，一方面，工程總承包企業可以縮短設計周期以及減少重復勞動，而這樣顯然有益于控制額外成本的增加，與此同時，企業可以優先采用通用設備和標準件，以更好地控制成本。另一方面，工程總承包企業要對市場進行全面分析，以所得多元信息為項目實施過程中各個環節的成本控制提供重要依據，促進造價及成本管控工作順利開展，最終切實達到既定目標。

六、結語

現實之中，在EPC模式下，一個項目工程的推進與完成通常不可缺失工程造價及成本管控環節，而相關工作顯然比較復雜，會面臨眾多不定性影響因素。鑒于此，實際當中，各總承包企業首先需要做的就是充分了解EPC模式，真正認識到開展造價與成本管控工作的必要性。在此基礎上承包企業需要做的就是充分發揮自身優勢，結合現實情況進行科學探索研究活動，最終在確定工程造價及成本管控要點的同時總結諸多科學有效措施，順利控制成本。

參考文獻：

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（作者單位：北京城建集團有限責任公司建筑工程總承包部）