推進(jìn)企業(yè)業(yè)財融合的必要性與建議

盧毅 東海翔集團(tuán)有限公司

引言

本文首先簡述了業(yè)財融合的必要性，再詳細(xì)地論述了業(yè)財融合的好處與瓶頸，最后闡述了推進(jìn)業(yè)財融合的幾點建議。通過以上論述，得出業(yè)務(wù)與財務(wù)相互融合、相互監(jiān)督、相互促進(jìn)才能提升企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力，不斷地提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的結(jié)論。

一、業(yè)財融合的必要性

隨著時代的發(fā)展，繼續(xù)沿用之前粗放的經(jīng)營管理模式、財務(wù)管理模式會很難跟上時代的步伐，想要在激烈的市場競爭中取勝將會變得愈發(fā)困難！時代在發(fā)展、科技在進(jìn)步、競爭也在不斷加劇，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴(yán)重的今天：你賣2元錢，我就賣1.9元；你如果賣1.8元，我還可以賣1.7元；如此反復(fù)惡性循環(huán)……

企業(yè)如何才能在如此殘酷的市場競爭中生存下來并脫穎而出呢？也到需要了向管理要效率的時候了，這樣才能更快地洞察市場行情的變化，更迅速地?fù)屨际袌鱿葯C(jī)。那么又如何才能大力提升管理的效率呢？我認(rèn)為“業(yè)財融合”是必走之路，也是唯一可走之路！業(yè)財融合就是業(yè)務(wù)與財務(wù)相互融合、相互監(jiān)督、相互促進(jìn)的一個過程；業(yè)務(wù)部門既要考慮如何提升本部門的業(yè)績，也要考慮業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)效益，更要考慮業(yè)務(wù)所帶來的經(jīng)營風(fēng)險；財務(wù)部門既要做到會計核算，也要做到事中監(jiān)督，更要做好事前預(yù)測。最終，不斷地提升企業(yè)的競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

因此，業(yè)財融合的必要性與緊迫性都提上了各個公司的議程。業(yè)務(wù)懂財務(wù)，財務(wù)融入業(yè)務(wù)，將企業(yè)打造成強(qiáng)大的財經(jīng)共同體，這樣才能提升企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，不斷地提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

二、業(yè)財融合的好處

（一）提高企業(yè)的管理水平

業(yè)務(wù)人員在執(zhí)行業(yè)務(wù)工作的過程中，時刻提醒著自己要完成相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)人員不再是事后進(jìn)行會計核算的賬房先生了，更多的是參與了企業(yè)的過程管控，也更多地參與了企業(yè)經(jīng)營管理過程中的各項決策。如此一來，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員的目標(biāo)一致了、思想也統(tǒng)一了，極大地減少了部門間推諉扯皮現(xiàn)象，業(yè)務(wù)與財務(wù)之間相互融合、相互監(jiān)督、相互促進(jìn)的這個過程不斷地提升著企業(yè)的管理水平。

（二）提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力

當(dāng)業(yè)務(wù)與財務(wù)進(jìn)行融合后，財務(wù)的觸角就會延伸到業(yè)務(wù)中去，業(yè)務(wù)的過程中必然會無時無刻地被財務(wù)所監(jiān)督著。所以，業(yè)務(wù)進(jìn)行中出現(xiàn)的偏差將會被發(fā)現(xiàn)，并及時地被播報，這樣一來，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員將會及時地進(jìn)行調(diào)整、止損，不讓損失進(jìn)一步擴(kuò)大。

另外，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)能的提升以及企業(yè)多元化的經(jīng)營；企業(yè)管理的范圍將不斷擴(kuò)大，管理越來越趨向扁平化。管理人員的時間、精力越來越難以做到面面俱到，所以企業(yè)的各種經(jīng)營風(fēng)險就會不斷出現(xiàn)。企業(yè)非常需要一種能夠規(guī)避這樣經(jīng)營風(fēng)險的力量，于是業(yè)財融合也就被切合事宜地推出了舞臺。

（三）提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績

上海有家做乘用車天窗設(shè)計的公司，專門承接國內(nèi)外各大汽車廠商的天窗設(shè)計項目。所有業(yè)務(wù)員所洽談的銷售訂單，首先都會交給財務(wù)進(jìn)行利潤率測算。財務(wù)人員根據(jù)項目預(yù)計工期測算相關(guān)人員所需消耗的各項費用與人工成本等，當(dāng)達(dá)到了一定的利潤率指標(biāo)才會審核該筆預(yù)訂單，正式轉(zhuǎn)入銷售訂單。待項目完工后，重新進(jìn)行項目決算；如有偏差，將會一個一個地往前追溯原因，并進(jìn)行相應(yīng)的考核。在這樣的情況下，所有的業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員，根據(jù)自己所申報的各項費用預(yù)算指標(biāo)來完成相應(yīng)的工作；既保證了費用的不超標(biāo)，又保證了該項工作的高效。

這就是業(yè)財融合做得比較好的典范，業(yè)務(wù)與財務(wù)相互融合、相互監(jiān)督、相互促進(jìn)，最終不斷地提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

三、業(yè)財融合的瓶頸

業(yè)財融合是一項說起來簡單，做起來卻有一定難度的大工程！需要信息化軟硬件方面的全力支持，需要專業(yè)的財務(wù)BP人員的加入，更需要企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與監(jiān)管體系的完善。但往往很多企業(yè)在以上幾個方面，存在或多或少的缺失，這將成為制約企業(yè)實行業(yè)財融合的瓶頸。

（一）信息化建設(shè)比較薄弱

業(yè)財融合的瓶頸之一便是信息化建設(shè)比較薄弱。絕大部分企業(yè)財務(wù)使用的是財務(wù)軟件，像用友U8、金蝶K3等，而生產(chǎn)部門使用的是MES系統(tǒng)，更有甚者用EXCEL表格或者手工賬登記也大有人在。如此一來就容易造成了各部門之間信息傳遞的閉塞，業(yè)務(wù)部門登記自己的業(yè)務(wù)明細(xì)賬，生產(chǎn)部門只記錄、統(tǒng)計生產(chǎn)信息，而財務(wù)部門只做自己的賬、報該報的稅。信息化建設(shè)的薄弱，造成了各部門之間各自為政，事不關(guān)己、高高掛起的工作作風(fēng)，是嚴(yán)重制約著企業(yè)推行業(yè)財融合的瓶頸之一。

（二）人力資源配置比較薄弱，財務(wù)人員觀念落后

財務(wù)人員在以往的工作模式中，好像是專門給國家稅務(wù)機(jī)關(guān)打工似的：動不動就說稅務(wù)要求的，稅務(wù)不允許等。首先，國家的稅收法律制度我們必須得嚴(yán)格遵守，但絕不能本末倒置，財務(wù)人員雖然是連接企業(yè)與稅務(wù)機(jī)關(guān)的橋梁，但也是給老板打工的。財務(wù)和業(yè)務(wù)部門一樣，同樣需要為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值，只有企業(yè)生存下來了，我們的工作才有意義、才會持久。所以，財務(wù)人員必須端正自己的心態(tài)，我們是為老板而打工，在遵守相應(yīng)的稅收法律制度下完成我們的本職工作，并且我們的工作還需要為企業(yè)創(chuàng)造一定的經(jīng)濟(jì)價值。如何才能為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值呢？現(xiàn)狀是絕大多數(shù)的財務(wù)人員根本沒有用心去思考過這個問題，更不要說付諸行動了！所以，主要原因還是財務(wù)人員觀念的落后、大局觀的缺失，造成這樣的工作方式，使得財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間溝通的缺失。如果想要做好業(yè)財融合，專業(yè)的財務(wù)BP人員的引入將是重中之重。

（三）缺乏相應(yīng)的治理機(jī)制

缺乏相應(yīng)的治理機(jī)制是業(yè)財融合的瓶頸之一。很多企業(yè)的老板都曾提出過業(yè)財融合這個概念，一次次的年度會議上口號喊得很響，但過后卻未付諸行動。業(yè)財融合的核心就是業(yè)務(wù)與財務(wù)相互融合，相互監(jiān)督，共同促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升；所以作為管理者首先應(yīng)該建立一套行之有效的治理機(jī)制，如果沒有相應(yīng)的治理機(jī)制，光憑財務(wù)部一個部門的力量去推動業(yè)財融合是不現(xiàn)實的。

四、關(guān)于推進(jìn)企業(yè)業(yè)財融合的幾點建議

（一）出臺相應(yīng)的治理機(jī)制與財務(wù)監(jiān)管體系

推進(jìn)業(yè)財融合不是某個業(yè)務(wù)部門的事情，更不是光靠財務(wù)部門一己之力能夠?qū)崿F(xiàn)的。業(yè)財融合需要公司最高領(lǐng)導(dǎo)人牽頭，全公司上下達(dá)成共識，并出臺一套完整的治理機(jī)制與財務(wù)監(jiān)管體系。在這套體系里，約束并激勵著業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員的行為，他們之間相互協(xié)作、相互監(jiān)督，共同促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升。合理、充分地將績效考核運用于業(yè)財融合的推進(jìn)過程中，這樣才能提高各個部門落實業(yè)財融合的積極性，合理利用全面預(yù)算與KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)等工具共同推動公司業(yè)財務(wù)融合管理機(jī)制的實現(xiàn)。

（二）招聘專業(yè)的人才，加大培訓(xùn)力度，提高業(yè)財融合相關(guān)人員的參與度

俗話說“專業(yè)的人做專業(yè)的事”，公司需要引進(jìn)一些業(yè)財融合方面的專業(yè)人才。這些人不光有業(yè)財融合方面的專業(yè)知識，也要具備一定的業(yè)財融合方面的工作經(jīng)驗。這樣一來，不僅能夠幫助公司業(yè)財融合盡快地落地，更能夠提高公司業(yè)財融合的成功率。

光靠這一點還不夠，推進(jìn)業(yè)財融合需要經(jīng)常組織相關(guān)人員進(jìn)行業(yè)財融合方面的知識與技能講座；讓參會人員了解到業(yè)財融合的必要性與緊迫性，進(jìn)而提升相關(guān)人員的參與度。要多召開業(yè)財務(wù)融合做得比較好的部門，給其他部門分享成功的經(jīng)驗，并給予相應(yīng)的激勵措施；甚至可以組織公司管理人員去業(yè)財融合做得比較優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行參觀取經(jīng)。

（三）借助于信息化的力量

業(yè)財務(wù)融合是一項浩大的系統(tǒng)性工程，對各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的及時性、準(zhǔn)確性、連貫性都提出了更高的要求。光靠人工統(tǒng)計的方式肯定達(dá)不到要求，所以一定要借助于信息化的力量，打破各部門之間信息傳遞的閉塞。加大力度推動信息化等大數(shù)據(jù)的建設(shè)，借助于信息化強(qiáng)大的功能，全過程、無死角地監(jiān)控企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營的過程。

一是將財務(wù)軟件的其他模塊進(jìn)行充分的利用。像用友U8、金蝶K3等財務(wù)軟件，登記會計分錄、記賬、結(jié)賬并出具財務(wù)報表，僅僅只是軟件很小的一部分功能而已，它還具備了相當(dāng)完備的供應(yīng)鏈模塊、資產(chǎn)管理模塊、成本核算模塊等。但現(xiàn)狀是很多公司只購買了其財務(wù)模塊，所以要打造業(yè)財融合，必須將其他模塊一并購買過來，并找專業(yè)的實施人員將各個模塊進(jìn)行串聯(lián)起來。最主要的是要將業(yè)務(wù)模塊與財務(wù)模塊打通，業(yè)務(wù)模塊里所有的數(shù)據(jù)最終都能夠完整地傳遞到財務(wù)模塊；財務(wù)模塊所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都是業(yè)務(wù)模塊經(jīng)過一定的流程傳遞上來的。財務(wù)人員在做賬前將會對各個業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行復(fù)核、結(jié)賬，然后才能將數(shù)據(jù)過到財務(wù)模塊，財務(wù)人員在對各個業(yè)務(wù)模塊復(fù)核的過程中，自然地形成了對業(yè)務(wù)上的監(jiān)督。

二是生產(chǎn)部門使用的是MES系統(tǒng)。雖然MES系統(tǒng)功能非常強(qiáng)大，能夠簡化流程、引導(dǎo)生產(chǎn)，并將所有車間、各個班組乃至所有機(jī)臺每時每刻的生產(chǎn)動態(tài)及時地展現(xiàn)出來，但也僅僅停留在生產(chǎn)系統(tǒng)自己這個封閉的圈子里面。整個系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，財務(wù)的參與度幾乎少之又少，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的相互協(xié)同幾乎沒有。所以對業(yè)財融合來說，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠！我們必須將財務(wù)軟件與MES系統(tǒng)打通，通過軟件之間的交互對接，將生產(chǎn)動態(tài)第一時間傳遞給財務(wù)軟件。只有這樣，財務(wù)人員才能夠?qū)φ麄€生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行及時的監(jiān)督，及時地對各車間、班組、機(jī)臺之間人工、能耗及機(jī)物料等的消耗進(jìn)行對比、分析。從而知道哪里成本管控得比較好，已經(jīng)很難再有改進(jìn)的空間；哪里管控沒到位，改善空間在哪里等等。

三是流程審批軟件與財務(wù)系統(tǒng)的交互對接。信息化的時代已經(jīng)到來，肯定不能用之前老土的紙質(zhì)傳遞形式進(jìn)行流程審批。目前，也有很多企業(yè)在使用免費版的釘釘軟件。不過，還是建議切換成收費版的OA軟件，因為OA軟件可以買斷，這樣便于OA系統(tǒng)與財務(wù)軟件或者M(jìn)ES系統(tǒng)進(jìn)行交互對接。這樣，業(yè)務(wù)中遇到的任何情況都能夠在第一時間傳遞到相關(guān)管理者這里，便于領(lǐng)導(dǎo)批示，便于業(yè)務(wù)的快速、高效開展。

四是大數(shù)據(jù)的到來，云平臺的搭建。很多公司的機(jī)房現(xiàn)場簡直不忍直視，猶如盤絲洞一般，到處散落著插板、電線、網(wǎng)線等；更有甚者連個服務(wù)器機(jī)柜都沒有，大大小小好幾臺服務(wù)器，并排地堆放在桌子上。信息化建設(shè)在硬件方面的投入也同樣非常重要！如果自己搭建機(jī)房有一定的困難，最迅速、有效的方式可以購買公有云，這樣省去了自己維護(hù)機(jī)房那么多臺服務(wù)器的麻煩，只需保證網(wǎng)絡(luò)的暢通即可；但如果資金實力允許，個人還是建議公司組件私有云。無論采用哪種模式，通過云平臺，帶來的速度、效率及數(shù)據(jù)的安全性都將提高到一個新的水平。

（四）加大財務(wù)成本管控力度

要不斷加大財務(wù)成本管控力度，財務(wù)部不能僅僅只做成本核算的角色，更多的時候應(yīng)主動出擊，追查成本超標(biāo)的責(zé)任部門和責(zé)任人。不僅如此，而且還要攜手業(yè)務(wù)部門一起追查成本超標(biāo)的原因，提出對下一個會計期間進(jìn)行成本改善的建議。褒獎對成本節(jié)約作出貢獻(xiàn)的責(zé)任部門和責(zé)任人，處罰成本浪費比較嚴(yán)重的責(zé)任部門和責(zé)任人，考核成本管控不力的責(zé)任部門和責(zé)任人，分享與借鑒對成本改善有幫助的經(jīng)驗。根據(jù)成本報表與現(xiàn)場所做的成本分析，完成成本分析報告，并向管理者提出合理化建議。

（五）推行全面預(yù)算管理

大力推進(jìn)全面預(yù)算管理，因為全面預(yù)算可以說是為業(yè)財融合量身定制的。從銷售計劃為起點，經(jīng)過生產(chǎn)計劃、采購計劃等最終到各個部門的費用預(yù)算計劃等，將整個公司所有的業(yè)務(wù)非常完美地串聯(lián)在一起。各部門之間、各部門的業(yè)務(wù)之間相互聯(lián)系、相互影響、相互促進(jìn)，最終朝著全面預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)而努力。

全面預(yù)算的推行，使每個部門都清楚自己的財務(wù)指標(biāo)，并且每天都為完成這些財務(wù)指標(biāo)而努力；財務(wù)部門時刻關(guān)注著業(yè)務(wù)部門計劃的實際完成情況，并向管理層進(jìn)行反饋，從而完成業(yè)務(wù)部門的績效考核。

（六）努力提高財務(wù)數(shù)據(jù)分析水平

業(yè)財融合的核心就是財務(wù)全過程的介入生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程，所以需要努力提高財務(wù)部門的數(shù)據(jù)分析水平，針對不同的業(yè)務(wù)類型展開不同角度的分析。例如，可以將車間劃分為成本中心，因為它消耗了原輔材料、機(jī)物料、水、電、氣、人工費等，而且這些消耗都是可以進(jìn)行貨幣計量的。財務(wù)人員可以對各生產(chǎn)要素的耗費進(jìn)行同比、環(huán)比等比較分析，也可以根據(jù)產(chǎn)成品最終的實際消耗與定額進(jìn)行比對，再分析超支與節(jié)約的原因，并提出合理化建議等。

可以把銷售部作為了一個利潤中心了，銷售部所銷售的產(chǎn)品可以作為銷售部門的銷售收入，并將所銷售的產(chǎn)品核定出一個成本價，那么銷售價與成本價之間的差額就是毛利，再減去銷售部門的各項開支與人工費、業(yè)務(wù)提成后就是銷售部的凈利潤。

不同的部門、不同的業(yè)務(wù)類型，或者相同的部門、相同的業(yè)務(wù)類型根據(jù)實際經(jīng)營過程中的需要也可以有很多種不同的分析方法。所以，努力提高財務(wù)部門的數(shù)據(jù)分析水平也是推進(jìn)業(yè)財融合的關(guān)鍵之一。

結(jié)語

隨著時代的發(fā)展，繼續(xù)沿用之前粗放的經(jīng)營管理模式、財務(wù)管理模式會很難跟上時代的步伐，想要在激烈的市場競爭中取勝將會變得愈發(fā)困難！因此，業(yè)務(wù)與財務(wù)相互融合、相互監(jiān)督、相互促進(jìn)，將企業(yè)打造成強(qiáng)大的財經(jīng)共同體。這樣才能提升企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力，不斷地提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。