淺議組織無邊界化

徐家威

（南京農業大學經濟管理學院，南京 210095）

1 引言

我們正處在一個快速發展的時代，新時代的中國正面臨著百年未有之變局，無論是國際錯綜復雜的局勢還是國內日新月異的變化，都為我們帶來了機遇與挑戰。組織作為企業管理中重要的基本職能之一，在個體價值崛起和市場快速變化的今天，特別是對中小企業而言，“組織如何管理”已經日益成為管理者面臨的主要挑戰，組織如何變革才能不斷適應內外環境而成長，面對復雜多變的內外環境情況，各式各樣的組織結構也應運而生，其中便包含著組織的無邊界化。

2 無邊界組織

組織“無邊界”的概念最早由杰克·韋爾奇提出，其目的是打破企業各部門之間的障礙，從而提高組織效率。為此，韋爾奇組建了包含學術專家和咨詢顧問在內的管理團隊，開展多年的調查研究，深入了解組織的各種情況，積極參與組織的各個業務，以減輕層級制阻力和消除部門之間的隔閡為目標，進行組織無邊界化的大膽嘗試，從而打破組織內外部邊界，提高組織適應環境能力。由此，組織無邊界化成為組織變革的方向之一。

2.1 無邊界組織概念

無邊界組織，并不是指組織之間沒有邊界，而是指要顛覆舊有的科層制的管理模式，將僵化、低效的組織結構轉變為靈活、高效的組織結構[1]。靈活的組織結構具有更加強大的可變性，就像水一樣，是可以改變形態、適應環境的。組織無邊界化可以方便組織之間互相傳遞信息，共享資源，掌握更多信息的企業將擁有更大的競爭優勢。組織無邊界化可以讓組織變得更加具有開放性，各個組織團體之間可以進行知識共享和信息交流，進而可以促進組織內部加強創新，令組織保持旺盛、長久的活力，能夠及時、靈活地調整組織結構來面對內外部的變化和挑戰。

2.2 組織邊界

根據無邊界組織理論，企業當中組織主要有以下4 種邊界，即垂直邊界、水平邊界、外部邊界和地理邊界，但組織的行為主體是人，人與人之間的交流順暢與否會給組織帶來行為執行上的問題或助力。因此，組織之間還存在著心理邊界。

垂直邊界是指組織內縱向的層級之間的邊界，即由于管理職權的高低使得組織內的決策必須層層審批，信息只能層層傳遞。這樣的后果會導致決策延誤以及信息失真現象的出現，從而影響組織效率。受韋伯的科層制組織結構理論和中國傳統官僚文化影響，垂直邊界的存在對提高組織績效產生了一定的抑制作用。

水平邊界是指組織分工帶來的組織內橫向部門的邊界。組織分工使得每個部門各司其職，雖然這樣有利于提高工作效率，但水平邊界的存在令各部門的視野局限于本部門，缺乏整體觀念，各部門之間缺乏交流，遇事推諉，導致組織靈活性下降，組織聯動效率不高。

外部邊界是指組織內部與外部環境之間的邊界，存在于企業與消費者、政府以及供應鏈上下游各主體之間。邊界產生的原因主要有心理上的，法律上的，戰略、文化上的等。正是因為存在著這些邊界，才有了談判、討價、競價等常見的商業現象。存在于企業、消費者和供應商之間的組織邊界越薄，對于整個企業的運營管理就越有效。

地理邊界是指客觀的地域差異所導致的邊界，其本質屬于水平邊界，是水平邊界的一種特殊形式，存在于不同的市場主體之間。因為存在著地理邊界，一些新技術、新想法等很可能會局限于某一個固定區域內無法廣泛傳播，最終阻礙了眾多企業的發展進步。

心理邊界不同于其他有形的邊界，它是一種無形的阻礙，人與人之間文化、價值觀的不同會導致心理邊界的存在，出現問題的時候不及時溝通也會出現心理邊界。人是復雜的行為體，想要打破心理的邊界是困難的一件事，心理邊界的不可滲透性會降低組織的靈活性，阻礙企業的創新發展，使企業變得無法適應內外部環境的變化，從而致使企業逐漸衰落。

丁雪等[2]認為組織邊界的存在把各部門人員、信息、職務等要素與其他事物隔離開，從而為組織創造了一個相對穩定的環境，但是封閉的組織邊界反而降低了組織的溝通效率，抑制組織對外部資源的整合，使組織缺乏柔性。因此，組織通過無邊界變革是跟隨時代發展的重要方法之一。

3 組織無邊界化的困難

靈活、開放的組織擁有更旺盛的活力和效率，會得到更多的顧客擁護和更優質合作伙伴的青睞，從而獲得合作共享下的利益最大化。組織無邊界化雖然可以很大地提高組織的工作效率，但實現起來卻是非常困難。

傳統科層制組織結構的存在令組織決策效率低下，打破垂直邊界，需要領導者改變權力分布，轉變組織結構，技術、資金、信息等各類要素才能在組織內部快速傳遞，各項目標任務才能夠按時高效完成。另外，組織無邊界化變革是管理者在充分掌握組織結構的基礎上才能得以實現的。當管理者對組織邊界了解透徹時，才能有機會、有條件、有技術去打破垂直邊界，因此，想要打破組織垂直邊界對企業本身的管理制度和領導者能力提出了較高的要求。

想要打破水平邊界，這就需要改變員工的工作方式和工作習慣。這些改變則需要企業通過加大教育培訓的力度，讓員工樹立責任意識，讓員工明白自身的價值，激發內生動力來完成組織目標，實現組織目標最大化。另外，員工的教育培訓則需要企業投入額外的資金，而且在教育培訓的過程中有時會出現員工抵觸轉變、不配合工作的情況，這可能會給企業帶來額外的壓力。

外部邊界的打破需要讓政府、消費者、供應商等成為企業系統的一部分，真正做到以消費者為中心，兼顧企業的社會責任，打造良好的社會形象，從而形成穩定的內外部環境和良好的公共關系。這是一種十分理想的情況，但現實中往往存在著競爭、打壓等情況，存在著不少阻力，需要不同個體的共同努力。

打破地理邊界則需要對不同的地區、文化進行深入的了解，雖然隨著互聯網的快速發展，地理邊界越來越模糊，但不同地域、不同民族之間的差異依然存在，特別是對跨國公司而言，需要跨國公司跟當地的政府和居民不斷學習和交流來共同打破邊界，這是一個艱巨且漫長的任務，需要加以時日才能實現。

打破心理邊界或許是最難的，人們會隱藏自身內心的想法。有些人在交流過程中可能會表面上對人熱情友好，私下卻對人惡語相加。人們復雜的心理活動會衍生出復雜的組織行為，很難知道別人內心真實的想法。

4 實現組織無邊界化的建議

4.1 精簡決策流程，再造組織權力

決策的權力要分散，決策的群體不能局限于管理的高層，而要適當地給組織中的各部門包括組織成員授權，這樣既可以提高員工的積極性，匯集眾人的智慧，提高決策的科學性，還能減少決策執行的時間。減少組織管理層級，扁平化組織結構，以結果為導向，打破權責同構的格局，重構決策執行流程，這樣組織協調的過程會更加順利，提高組織績效。

4.2 實施社會化策略，建立思維模式

實施社會化策略，幫助員工適應新環境，能夠促進員工快速轉換組織期望的角色，為具有不同職業規劃的員工提供相對應的學習方法和適應環境的方式，正確引導員工對組織無邊界化的看法。同時，根據不同員工在組織中表現出的效率與產出，加以積極的引導，幫助員工建立更高的無邊界思維模式，減少組織流動性，提高組織效率。

4.3 緊跟時代步伐，進行數字化轉型

依托大數據、人工智能、區塊鏈等諸多新興技術加速實現數字化轉型，建立數字化平臺，不僅可以幫助實現企業內部關于人力資源的延長管理，還可以充分掌握外部環境的變化情況，整合各類資源，方便及時調整組織戰略。隨著企業數字化程度的提高，企業與外部的邊界會越來越薄，將會很大程度上提高組織的靈活性。

4.4 構建共享理念，倡導合作共贏

要想實現跨地域甚至跨國的組織無邊界化，需要有共治共享的理念，并以成果共享為前提，進而實現多元主體的協同合作，共享經濟發展。構建開放、共享的理念需要建立利益協調網絡，以便各利益相關體在相對自由、公平的環境下參與各方面的利益協調，提高各主體的參與積極性，最大程度上建立長久的合作伙伴關系。

4.5 共建企業文化，建立學習型組織

企業文化是提高員工動力、加強組織信心的重要來源。打造動態團隊是其重要手段，凝聚員工合力是其重要目標。首先建立組織利益優先的企業文化，組織利益優先就是要滿足公共利益最大化原則。其次要通過建立學習型組織讓員工提高對企業文化的認同感，建立共同的愿景，讓組織成員減少矛盾與隔閡，共同為實現組織目標而努力。

5 組織無邊界化的嘗試

互聯網技術的不斷發展，環境不確定性的增加，特別是新冠肺炎疫情爆發以來，組織邊界的傳統局限性越來越明顯，傳統組織結構的作用在數字化時代下顯得力不從心。員工流動性大，組織效率低下成為眾多中小企業面臨的重大難題。已有研究認為，解決人員流動問題的關鍵在于要以人為本，提高對員工的重視程度。當員工在一個一成不變的環境下工作時，那么他的工作動力、情緒是比較低的，難以提高，想真正留住人才的企業會選擇嘗試打破組織部門的邊界，進行組織無邊界化，讓員工能夠在不同部門的工作中滿足自我價值的實現[3]。為此，有不少企業進行了無邊界化嘗試。

5.1 海爾的變革轉型

海爾作為一家名滿全球的大型家電服務商，其成功之道廣為研究。在數字化浪潮的沖擊下，海爾逐步開啟共享共贏的發展之路，轉型成為一家互聯網服務網絡公司。早在2005年，海爾便提出了組織變革，要將組織變成一個“無邊界海爾”。當時海爾有兩個標準：一是能即時響應用戶的個性化需求；二是保障數據在層級間和部門間順暢流動。其變革本質便是打破傳統的層級管理，減少層級損耗，提高工作效率。2007年，海爾進入自主經營體時代，進行了長達1 000 天的流程再造，將內外部信息系統進行聯接。2010年，海爾將已有的“人單合一”經營模式進行升級，其關鍵是及時滿足供給，再造組織流程。

2013年，海爾借鑒之前的改革經驗，打破外部邊界，進一步開放整個企業，形成了企業、客戶、供應商、銷售商四方合作的新局面。2015年，海爾將構建“無邊界”的企業作為數字化改革進程的下一個方向。其具體主題為“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”。這意味著，海爾公司從管控型組織模式成為平臺投資模式，員工從被管理的執行者變成企業的創始人，而公司也從傳統企業轉向現代互聯網企業。

海爾將封閉單一的企業變成開放的生態圈，走向平臺智慧化服務，企業的內部和外部都可以為企業提供動力，不斷擴大組織邊界，整合資源，幫助海爾在合作中尋求更多的發展，不斷發展，實現合作共贏。海爾成立30 多年，從一個集體小廠發展成為全球著名企業，直至今日，海爾已經具備了深厚的發展基礎和優質的經濟平臺，并且始終跟隨時代發展的進程，不斷地進行變革和轉型，不斷打破組織內外部邊界，為企業持續不斷地注入新動力。2020年9月，海爾發布旗下首個全球場景品牌——三翼鳥，智能家居服務能力更上一層樓。如今的海爾榮獲多個獎項，2021年實現營收2 275.6 億元，歸母凈利潤同比增長高達47.1%，達到130.67 億元。海爾今天的成就便是組織變革成功最大的證明。

5.2 “共享員工”的嘗試

2020年初，新冠肺炎疫情爆發，在這只令人猝不及防的“黑天鵝”的突襲下，數不清的中小企業面臨著重大挑戰，更有相當數量的知名企業陷入困境。在部分企業面臨人手短缺、部分勞動者面臨失業的情況下，阿里巴巴集團旗下新零售企業盒馬鮮生率先作出反應，對接以西貝、云海肴等為代表的受災嚴重的餐飲、文娛等行業類企業，進行“員工共享”計劃，失業人員可以得到工作機會，缺人企業也解決了用人短期問題，可以說是一舉雙得。

“共享員工”模式，是指不同企業在面對突發事件下出現暫時的用工短缺或者過剩的情況，在不以營利為目的的前提下同時經過員工和各企業主體同意，通過臨時借用、跨界合作等方式進行人力資源共享，讓過剩勞動力進入員工短缺的崗位，從而使人力資源得到有效配置的一種新型合作用工模式[4]。

“共享員工”的實現，原來兩家或者多家企業之間的邊界都在一定程度上被淡化，跳出了原有系統的固有成見，從員工角度出發，以員工為中心，使人力資源能夠在全社會范圍內得到更加合理的配置。不僅如此，跨界工作給員工提供了更多接觸其他工種、知識和方法的機會，有助于員工增添自身技能、增強經驗積累，從而提升組織的整體素質。此外，隨著“90 后”“00 后”等新生代員工進入職場，為企業添入新的養分，他們有著更加活躍的思維，更加注重追求自由、個人價值和職業生涯規劃的實現，“兩棲青年”“斜杠青年”等新穎的稱號也成為如今職場新青年的代名詞，或許這正符合現代新青年向往自由和理想化的職業的一種體現。

6 結語

面對快速發展的科技力量、復雜多變的內外部環境等各項“疑難雜癥”，消除組織邊界成為這個時代尋求穩定發展的“一劑良藥”。企業組織結構會隨著企業發展戰略的變動而變動，企業的發展戰略又反過來決定著企業組織結構的設計與選擇。無論是海爾的“人單合一”模式還是新冠肺炎疫情下發光發熱的“共享員工”模式，都是進行組織無邊界化的有效嘗試，為廣大企業實現組織變革、提高企業發展潛力提供了高度的借鑒價值。