國有企業人才發展體系建設路徑與實踐

□ 山東青島 孫廷超

國企改革創新不斷深入的背景下，市場化選人用人的力度不斷強大，管理干部能上能下也是一項重點內容。在此背景下，建立有效的人才識別、培養、儲備發展體系對企業人才梯隊建設至關重要，也是國有企業可持續發展的重要課題。本文通過對HJJC公司人才發展體系建設方案進行分析，并將實踐做法進行梳理總結。

一、人才發展體系概述

1.人才發展體系建立的背景。隨著《國企改革三年行動方案（2020-2022）》的深入實施，職工“擇優錄用、能進能出”的勞動改革不斷優化，構建形成員工合理流動機制，暢通能進能出通道；管理干部“競聘上崗、能上能下”的人事改革也不斷加強，管理人員選拔任用程序規范化，實行競爭上崗、公開競聘、不勝任退出，均對國有企業人才隊伍建設方面提出更高的要求。

HJJC公司成立于2017年，為國有獨資企業，主要職能是發展檢驗檢測產業，以海洋設備和高端裝備檢驗檢測為特色，推動檢驗檢測產業鏈條協同發展。主業架構為檢驗檢測產業、質量技術解決方案及相關配套產業，以國家級創新平臺為基礎，匯聚國內外檢驗檢測創新資源形成產業創新體系，著力打造世界頂尖的海洋設備檢測認證中心。截至目前，HJJC在職員工共305人，其中男208人，女97人；管理干部占比18%，技術人才占比55%；員工年齡整體呈年輕化，在職職工平均年齡約為33歲，中層干部平均年齡38歲，技術人員平均年齡32歲。 員工學歷層次依然保持優勢，碩博117人，占比38%，本科及以上學歷達85%；共有初級工程師23人，中級工程師52人，高級工程師29人，正高級工程師2人，中高級職稱占比34%?？梢钥闯鯤JJC員工年齡整體呈現高學歷、年輕化，發展空間較大，人才梯隊建設十分重要，需重視人才強企戰略，不斷優化人才隊伍建設。

在此形勢和背景下，對HJJC公司人才發展體系建設提出了更高要求。一方面各類管理及骨干人才較為缺乏，通過招聘或內部選拔等途徑補充后管理團隊結構較新，業務和團隊管理能力面臨雙重考驗；另一方面員工隊伍迅速擴大，新入職人員數量較多，員工在年齡層次、任職經歷、教育背景等方面存在著較大差異，如何留住并有效培養、使用人才，不斷開發人才潛力，對公司的高素質員工隊伍建設十分重要。

2.人才發展體系建立的目的。人才發展體系基于發展性測評和選拔性測評相結合的測評辦法，遵循公平性、公正性、差異性、準確性和可比性原則，識別和甄選出高績效高潛力人員，結合公司需要和個人特點，通過有效的培訓發展計劃，培養成為后備人才或骨干人才。目的有三方面。①有利于公司領導及各部門負責人從績效、能力、潛力、意愿四個方面辨識有潛力的人員，統一標準，客觀評價。②人才發展體系可使公司建立人才梯隊，優化人力配置，有效規避管理崗位空缺風險，保留和發展核心人員，并保證人力資源的延續性，達到公司與員工雙贏。有效改善績效，減少人才流失，提升雇主品牌。③人才發展體系為了發揮現有人才隊伍優勢，發展優秀骨干人才和后備管理人員，使員工的發展需求與公司發展目標相結合，提升員工技能和后續發展潛力，提高員工滿意度及忠誠度。

3.人才發展體系構成。人才發展體系主要由五部分組成，第一部分是人才發展體系概述，主要簡述HJJC人才發展體系建立的背景、目的、主要構成及操作流程；第二部分是人員的識別和甄選，主要通過績效評估和能力項評估為基礎的人才九宮格確定，篩選出符合條件的待培養對象；第三部分是發展計劃的確定，主要在剖析各崗位職業發展路徑基礎上，以公司發展需求和個人發展計劃相結合，制定出公司人才發展計劃；第四部分是基于人才發展計劃能力提升需求分析，主要依據MINI LEAP和勝任素質模型，對比現實能力與期望能力的差距，從而有效制定能力提升計劃；第五部分是培養計劃制定，主要基于能力提升計劃，依據指導理論模型，選擇切實可行的培養發展方式和培養實施方案，并加強培養效果的跟蹤反饋和修正；第六部分是人才梯隊的建立。

二、人員識別和甄選

人員識別和甄選主要是客觀了解員工隊伍的工作態度（敬業精神）、勝任能力狀況、工作績效等基本情況，為員工的職業生涯規劃、人崗匹配、培訓發展、獎懲等提供參考依據，也為公司的人員選拔、晉升、考核、調動、任免工作提供決策依據?？梢钥冃гu估、能力項評估為基礎，以人才九宮進行匹配分析。

1.績效評估。首先，以全體員工績效表現為選拔的依據之一，績效表現以年度績效評估結果為主要依據，可結合月度考核、半年度考核成績作為參考，績效評估表為主要考核量表，主要考核工作表現及業績完成情況，考核目標和衡量標準需量化?？冃Э己顺煽兛梢苑譃槿龣n，4-5分為績效優異者，3分為績效表現良好者，1-2分為績效待改進者。并可以此了解員工在其現崗位上的勝任能力狀況。

2.能力項評估。在員工績效評估結果基礎上，對績效考核成績在4-5分的高績效人員和3分的績效良好者全面展開一次能力評估，評估量表參考集團領導力模型及其崗位發展所需能力項，由員工直接上級領導負責對其能力項進行評估。建議每個崗位能力項不超過10項，且其本崗位發展所需能力項不低于4項。以此形成能力評估量表，并對其評分。

3.人才九宮格。以績效評估和能力項評估為基礎，以人才九宮格為人員分類甄選工具，人才被分為了五個梯次。第一梯次，指高績效且高能力的人，如果在企業業績不理想的情況下，企業需用好這一梯次的人員，要根據他們的需求或發展動機，給予更高的職位，或者將他們培養成導師，或者給予更有挑戰性的工作內容，以保證這一梯次的人員持續產生高質量的結果；第二梯次，指高績效或高能力而另一項處于中等水平的人，這一梯次的核心關注點是根據績效或能力短板制訂有針對性的解決方案，發揮績效或能力優勢，從而走向第一梯次；第三梯次，指能力和績效均處于中等水平的人，以及中績效或高績效但能力中等或偏下的人，在企業業績不理想的情況下，他們既是中堅力量，又是沉默的大多數，這一梯次是培養發展的重點；第四梯次，指績效和能力都較差的人，在企業業績不好的情況下，需要適時進行淘汰或補充。

人才九宮格整個測評特別強調測評的區分功能、測評標準的穩定性和客觀性，以及最終的結果采用的是可以量化的數字分數，從而可以直觀地看出被測評對象的能力素質和績效水平高低。因此，被廣泛應用于各類人才盤點中，通過績效和能力結果數據的強制分布，將人才進行歸類，以期為處在不同位置的人才配置不同的管理方案，從而保障人才發展與組織發展相匹配。

4.培養對象人選。培養對象的選拔更加注重被選拔人員素質的可塑性與潛在性，優先開發其具有發展潛力的方向。因此，需從人才九宮格測評結果中挑選績效能力均突出者和發展潛力較大者參與培養計劃，篩選出有資格參加人才培訓計劃儲備管理人員和骨干人才，從而篩選確定出待培養對象。

三、人才發展計劃

人才發展計劃遵循各崗位職業發展路徑，以公司發展的人才需求和員工個人發展計劃相結合，制定合理的人才發展計劃。

1.職業發展路徑。明確各崗位職業發展路徑，分為橫向發展和縱向發展。橫向發展：為員工提供更多的發展機會，員工可以向同一級別的部門內、外其他職位進行平行調動?？v向發展：從初級職位發展到更高的專業職位（技術類和管理類）。技術類發展方向：從初級職位發展到專家；管理類發展方向：從個人貢獻者到團隊管理者。

2.公司發展需求。公司發展需求方面，是從公司發展的角度，確定公司那些崗位上需要培養儲備人才，能力素質達到什么要求。公司根據業務發展情況、任務目標、市場環境變化，確定自身發展目標，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而產生的人力資源需求情況，制定人力資源規劃，通過確定公司人力資源來實現公司業務目標。根據公司人力資源規劃及人員需求現狀，制定適宜的人才發展計劃。

3.個人發展計劃（IDP）。個人發展計劃（IDP）是幫助員工發展的有效工具，引導員工與主管對職業發展方向和職業發展行動進行討論。主管與員工共同確定發展規劃，每一個IDP的循環周期在6個月到一年之間為宜。

個人發展計劃的PDCA循環，分為計劃、執行、檢查、評估改進，即：IDP計劃制定，由發展負責人與員工達成發展目標的行動達成共識，明確發展支持人，可制定個人發展計劃表，并依據執行；IDP執行：按照計劃執行IDP發展行動，使用IDP表格進行發展記錄與總結，定期做發展回顧記錄，并總結改進；IDP追蹤和檢查，追蹤IDP的進展情況，了解員工在發展中的困難，制定人員發展追蹤記錄表，并給予幫助支持； IDP評估改進，評估IDP的行動是否按時完成，是否按計劃完成，調整改進IDP的發展計劃， 梳理IDP完成總結報告。個人發展計劃（IDP），即從員工個人的發展計劃角度，確定其個人期望的發展方向和意愿。

4.人才發展計劃?；诼殬I發展路徑，根據公司發展需求的人力資源規劃和員工個人發展計劃，相互有效結合，確定公司發展需要和員工個人發展計劃兩個維度，在公司人才培養儲備需要和員工個人發展方向和意愿相結合基礎上，制定出適宜的人才發展計劃。

四、能力提升需求分析

依據人才發展計劃，通過MINI LEAP和勝任素質模型進行有效的能力提升需求分析，從而制定出合理的能力提升計劃。

1.MINI LEAP。MINI LEAP結合公司領導力模型，從贏得客戶、建立伙伴關系、持續學習、有影響力的溝通等能力項，由直接上級領導對參與發展計劃人員進行知識、能力和個性特質評估，評估過程和結果應遵循客觀原則。評估完畢后，將各個能力項結合評估結果對比人才發展計劃中的能力所需，逐項對比，得出優勢項和弱勢項，對其弱勢項重點進行分析。

2.勝任素質模型。首先此勝任素質模型是比其現有崗位高一層次，即發展計劃中的崗位勝任素質模型?；趧偃翁卣骱蚆INI LEAP的優劣勢分析，通過分析組織核心能力、構建公司各崗位勝任特征模型、評估現有任職人員勝任能力三大步驟，找到個體的能力優勢和弱項，測評個體與勝任特征模型中行為要求之間的差距。

3.能力提升計劃。在人才發展計劃基礎上，進行能力提升需求分析，通過MINI LEAP和勝任素質模型對后備人才的能力素質進行摸底，并將能力現狀同期望能力進行對比得出能力差距，進一步根據重要性和可塑性分析，確定待發展能力項。根據勝任力模型和待發展項，制定發展計劃參加人員“學習地圖”。以員工能力素質要求為基點，本著用什么學什么、缺什么補什么的原則為其量身定做下一步的能力提升計劃，進行有針對性的培養計劃方案，合理選擇培養方式，使發展計劃參加人員能力素質達到有效提升。

五、培養計劃制定

1.指導理論模型。本計劃的指導理論模型是基于個人可通過工作實踐、向他人學習和參加培訓等各種途徑達到能力素質等的提升，即可采用混合式學習方法，提升個人的工作能力、知識及技能。其中，根據職場人學習的“721”法則，即70%通過實踐學習，20%通過向他人學習，10%通過參加培訓學習。

2.培養方式的選擇。培養方式的選擇主要取決于待發展項的可塑性。能力素質可以按照可塑性與重要性的高低來分類，可塑性高的是指可以通過后天的培養。如專業知識培訓等方法，迅速得到提高；而對于領導力等能力素質，因其可塑性相對較低，故較難通過后天的培養而改變。因此，培養方式的選擇應根據待發展項的特點進行選擇。

通過待發展項的特點有針對性的選擇適宜的培養方式，安排實踐、向他人學習或參與培訓方式以達到能力提升的目的。安排實踐，即實踐獲真知，可通過參加項目課題、工作輪換、掛職鍛煉、挑戰性的工作任務等方式獲得實踐，并不斷進行實踐經驗總結；向他人學習，主要以上級的工作指導、工作中觀察學習汲取他人經驗、專業文獻資料、社交媒體信息等途徑向他人學習；參與培訓，主要有網絡在線學習、面授培訓課程、拓展訓練、認證培訓、系統教育等方式。培養具體方式和途徑需確定后需有針對性性的制定出培養發展實施方案。

3.培養發展實施方案。為有效合理利用資源，培養發展實施方案分為團體培養發展方案和個人特殊培養方案。例如，假設市場分析、組織協調、團隊建設3項能力均是本次待培養對象中多人的共同待發展項，即可以為這幾人設計一個團體培養發展方案，專門針對這3項能力的培養和提升。而針對沒有共性的特殊能力發展項（個人短板）或跨部門、崗位較為嚴重無法進行團體培養的能力提升項，可建立有針對性的個人培養方案。在團體和個人培養發展方案基礎上得出能力發展地圖。

4.培養效果的跟蹤。注重培養效果的持續跟蹤和反饋環節，并在一定的時間要求范圍內把材料轉達給候選人的直屬領導及培養對象本人，以便形成個性化的培訓平臺，并在未來不斷地跟蹤實施，以達到持續開發培養對象潛在能力的目的。根據跟蹤反饋結果及培養對象在工作中的表現及自我提高情況，對能力提升計劃和培養發展計劃及時進行修正，確保能力提升計劃和培養發展計劃的成效。

六、人才梯隊的建立

本計劃以能力提升和人才儲備為目標，將人才發展、學習與績效、能力相關聯，通過培養對象的選拔，人才發展計劃、能力提升計劃和培養計劃的逐次制定和落實，提高培養對象的工作能力，擴寬業務知識，幫助后備人才具備勝任未來某一關鍵崗位的基本能力素質，同時建立雙通道晉級機制，有針對性的制定后備人才和骨干人才的持續培養計劃，建立后備輪崗學習機制。在有管理崗位空缺的情況下，優先從內部后備人才庫里面擇優選拔。已入庫人員如產生松懈，在各項工作中表現一般，工作業績較差的，可隨時調出后備人才庫管理，對新發現的德才兼備的人員及時參與計劃后納入到人才庫中。以此建立后備人才隊伍的動態管理體系，確保后備人才庫的整體素質，形成后備人才梯隊和骨干人才隊伍。