科研績效考核管理全體系構建淺析與策略

張曉方 金虹

(北京低碳清潔能源研究院，北京 102211)

0 引言

“十四五”時期，科技制高點的爭奪與競爭空前激烈，核心技術攻關的緊迫性愈發(fā)凸顯，科研院所在新的發(fā)展階段面臨生存發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)。構建適應性強、鼓勵創(chuàng)新、靈活調(diào)整的績效管理體系，充分發(fā)揮績效考核的指揮棒作用尤其重要。績效考核可以對科研院所經(jīng)營狀況、能力、水平進行全方面評價，通過與發(fā)展目標、歷史績效以及行業(yè)標桿的對比分析，幫助科研院所識別組織成熟度、行業(yè)定位和發(fā)展階段，制定合理的戰(zhàn)略發(fā)展目標，實現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。

1 績效管理現(xiàn)狀

績效是組織活動表現(xiàn)出的狀態(tài)和結果。績效管理是為了達到組織目標而開展的制訂績效計劃、過程溝通與指導、績效考核評價、結果應用以及績效目標提升的循環(huán)過程。績效管理是一個閉環(huán)過程，首先，要明確組織戰(zhàn)略目標，自上而下地將組織目標進行分解與落實，通過制訂計劃，實現(xiàn)組織與個人目標的一致性，形成利益共同體；其次，應注重過程管理，在過程中通過指導、培訓、溝通、考核、監(jiān)督等手段，保證實際目標與既定目標一致；最后，通過自下而上逐級、全方位的績效考核與評價，反映目標達成的效果與質(zhì)量，并在此基礎上進行經(jīng)驗總結，實現(xiàn)個人、團隊、組織自下而上的目標達成與能力價值提升。績效管理的基礎是明確組織目標并制訂科學合理的績效計劃，管理工具是考核評價方法與模型，管理主體是組織或組織內(nèi)任何需要評價的單元，根本目的是保證組織實現(xiàn)目標與可持續(xù)發(fā)展。

目前，大多科研院所過分強調(diào)績效考核而忽視績效管理的其他環(huán)節(jié)，或?qū)⒖冃Э己说韧诳冃Ч芾怼？冃Ч芾砣狈M織的整體統(tǒng)籌與計劃，各層級之間缺乏交互性，組織效能與作用未能得到充分發(fā)揮，績效管理尚未作為貫穿組織發(fā)展與規(guī)劃的重要措施和手段。績效管理注重事后評價、缺乏事前規(guī)劃與過程控制，存在以下幾方面的問題：①績效計劃方面。計劃制訂不合理，戰(zhàn)略目標分解時未充分考慮科技創(chuàng)新的不確定性以及不同類型項目的特點，目標分解不科學、不合理且無適應性。績效計劃與工作計劃脫節(jié)、可操作性差，導致績效計劃流于形式。②績效考核方面。一方面，考核標準沒有針對性，忽略了不同類型項目的差異性，將貢獻與價值簡單歸一或等同，不能客觀、全面地予以評價。另一方面，考核指標設定不合理。定量指標忽略了主觀能動性，強調(diào)客觀結果，且過分注重短期數(shù)量與效益，忽視了高質(zhì)量發(fā)展的重要性，造成考核主體傾向于眼前利益而缺乏長期規(guī)劃，嚴重影響戰(zhàn)略目標的達成。定性指標主觀性太強，考核結果的公平公正性受到質(zhì)疑與挑戰(zhàn)。③績效反饋方面。未能形成績效管理閉環(huán)，尚未建立溝通反饋機制，績效管理對科研院所發(fā)揮的能力提升與指導作用被削弱。

隨著世界變革的加劇、內(nèi)外部環(huán)境復雜多變，科研院所要實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展必須依靠科技創(chuàng)新并以項目驅(qū)動構建核心競爭力。傳統(tǒng)職能型組織不利于復雜度高、創(chuàng)新性強的項目執(zhí)行與管理，矩陣型管理模式被科研院所更多地采用。在矩陣式管理模式中，以項目為中心，團隊成員來自不同部門，資源調(diào)配更加有效。但多重領導也帶來諸多問題，項目成為績效載體，績效管理的重要性越發(fā)凸顯，將面臨更多的問題與挑戰(zhàn)。本文從績效考核方法、指標體系、評價方法等方面對績效管理體系進行綜述，比較不同績效考核方法的適用場景，梳理績效管理體系構建的工作重點，結合內(nèi)外部環(huán)境和科技創(chuàng)新不確定性大等特點，提出科研院所績效管理體系建設的建議，幫助科研院所建立更加完善、有效的績效管理體系，提高效能并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2 績效管理體系

績效管理體系的構建決定了組織未來發(fā)展的潛力與能力，科學、合理、可持續(xù)的績效管理體系可以助力和支撐組織的戰(zhàn)略與定位，成為保障組織經(jīng)營活動與創(chuàng)新發(fā)展的調(diào)節(jié)中樞。按照績效評價內(nèi)容不同可以將績效管理方法分為三類[1]，即以產(chǎn)出結果為衡量指標、以過程行為為控制要素、以能力為評價指標。以上三類績效管理方法各有優(yōu)劣，在構建績效管理體系時應統(tǒng)籌兼顧，既要規(guī)范行為、提升能力，又要關注價值創(chuàng)造。按照管理評價對象不同可分為三大體系[2]，即組織、個人、組織與個人結合。組織績效管理體系通過組織結構、核心業(yè)務、經(jīng)營體系等手段評估價值并實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。個人績效管理體系以員工為核心，建立在組織戰(zhàn)略明確并充分傳達的假設條件上。而組織與個人相結合的績效管理體系在組織績效的基礎上更多地強調(diào)個人的參與和貢獻。

按照績效管理階段不同，績效管理體系可分為如圖1所示的五大階段[3]，其中能力水平與行為標準是用于對崗位匹配度進行評價并規(guī)范崗位行為與標準；績效考核是根據(jù)工作性質(zhì)對創(chuàng)造的價值進行客觀評價；績效改進是通過溝通、反饋與修正保證考核的有效性；績效管理構成了體系循環(huán)，明確了管理者責任，通過對績效要求、內(nèi)容、流程、方法等多方面的整合，保障了績效管理的實施。科研院所以科技創(chuàng)新為核心價值，要讓科技創(chuàng)新成為可持續(xù)發(fā)展的動力源泉，必須統(tǒng)籌兼顧過程結果，同時注重科技創(chuàng)新能力的提升，構建績效管理全體系并形成循環(huán)。同時，為了激發(fā)科技創(chuàng)新的內(nèi)生動力，人才培養(yǎng)與激勵至關重要，要充分考慮科技工作者的主觀意愿，形成組織與個人的雙向溝通機制，夯實群眾基礎，讓績效管理發(fā)揮更大的作用。

圖1 績效管理體系

3 績效考核方法

績效考核是績效管理的核心，科學選取績效考核方法是科學、合理、正確地對考核對象進行評價的基礎，也是科研院所實現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展的有效手段和工具。構建績效考核體系時要遵循系統(tǒng)性、公平性、客觀性、一致性原則，在符合組織特點的基礎上，綜合考慮環(huán)境因素影響，選擇適合的績效考核方法。根據(jù)考核導向性特點，績效考核方法可以分為經(jīng)營導向型、控制導向型與發(fā)展導向型。經(jīng)營導向型績效考核從組織戰(zhàn)略出發(fā)，綜合考慮組織發(fā)展過程中的各方面因素，全方位評價組織發(fā)展情況，以提升組織效能、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為最終目的，是面向未來的綜合性績效考核方法。控制導向型績效考核是通過控制員工行為及任務完成情況實現(xiàn)目標的考核方法，考核結果用來衡量過程并規(guī)范行為，不作為組織目標的調(diào)整依據(jù)。發(fā)展導向型績效考核將員工績效目標與組織發(fā)展相結合，實現(xiàn)了員工與組織的深度融合與協(xié)同發(fā)展，促進組織的可持續(xù)發(fā)展。績效考核方法不具有排他性，不同方法可以用于組織績效考核的不同維度，可以相互結合并根據(jù)組織自身特點裁剪，以達到最佳評價效果。

3.1 經(jīng)營導向型

經(jīng)營導向型績效考核方法主要有經(jīng)濟增加值法、平衡記分卡、績效棱柱和卓越績效管理模式。其中，經(jīng)濟增加值法基于剩余價值思想[4]，本質(zhì)是經(jīng)濟利潤，即經(jīng)核定的稅后凈經(jīng)營利潤減去資本成本后的余額[5]。該方法通過對組織創(chuàng)造價值與被損害價值的評估，評價主體所創(chuàng)造的價值，幫助組織評估真實價值，真實反映經(jīng)營業(yè)績，是組織經(jīng)濟性評價手段與價值管理[6]工具，更適用于行業(yè)競爭性大的企業(yè)[7]作為權衡管理資產(chǎn)與收入的工具[8-10]。卓越績效管理模式[11]是從組織高層領導、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源配置、過程管理等7個方面對組織績效進行測量與評價，目的是引導組織追求卓越績效，提高產(chǎn)品、服務和經(jīng)營質(zhì)量，增強競爭優(yōu)勢。該方法源于歐洲質(zhì)量獎的評選，核心是自我評估與持續(xù)改進，適用于企業(yè)自我診斷及質(zhì)量管理體系[12]的績效評價。由于科技創(chuàng)新工作具有研發(fā)周期長、直接經(jīng)濟效益難以測量、不確定性較高的特點，以上兩種方法不適用于科研院所的科技創(chuàng)新工作評價。

平衡記分卡是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務、客戶、流程與標準、學習與發(fā)展4個層面的績效評價系統(tǒng)，實現(xiàn)了戰(zhàn)略驅(qū)動與全面考核，是目前應用最為廣泛的考核方法。平衡記分卡的創(chuàng)新[13]在于通過因果關系鏈的創(chuàng)建統(tǒng)一和平衡相關方利益，實現(xiàn)內(nèi)外部利益與組織中長期的協(xié)調(diào)發(fā)展。在實施過程中，需要明確戰(zhàn)略愿景與目標并將組織治理架構與戰(zhàn)略目標相匹配[14]，深入分析考核驅(qū)動因素并明確考核指標的因果關系[15]，將考核重心放在問題根源與績效提高上，根據(jù)企業(yè)自身情況構建與之匹配的平衡記分卡績效考核模型，保證平衡記分卡應用的有效性。平衡記分卡模型框架與流程如圖2所示。

圖2 平衡記分卡模型框架與流程圖[18]

績效棱柱源于利益相關方理論，是將組織績效中具有內(nèi)在因果關系的5個關鍵要素通過棱柱構建三維模型，以利益相關方為核心，以組織利益相關方的愿望和要求為考核起點，以利益相關方的貢獻為考核終點，以戰(zhàn)略為組織發(fā)展路線，通過不斷提問和解答的形式趨近戰(zhàn)略目標并明確指標關系[16-17]。該方法同時強調(diào)價值與滿意度兩個方面，組織必須不斷認清利益相關方與組織之間的相互需求，在此基礎上使戰(zhàn)略、流程、能力與其保持一致[16]。平衡記分卡與績效棱柱法的適用范圍較廣，是比較全面的經(jīng)營導向型績效考核方法，可廣泛用于各類組織的績效考核體系構建。績效棱柱法模型框架與流程如圖3所示。

圖3 績效棱柱法模型框架與流程圖

3.2 控制導向型

關鍵績效指標(KPI)是最具代表性的控制導向型考核方法。該方法基于組織戰(zhàn)略目標，通過識別和分析最具價值的關鍵指標，將組織戰(zhàn)略分解并與關鍵指標相關聯(lián)，是對戰(zhàn)略執(zhí)行效果的監(jiān)測。其理論基礎[19]是帕累托二八原理以及基于麥格雷戈的人性假設X理論，通過明確目標并強制執(zhí)行保證目標實現(xiàn)。該方法適用于經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、工作可量化的成熟組織，如生產(chǎn)型企業(yè)。

關鍵績效指標法具有實現(xiàn)成本低、容易理解與操作等優(yōu)點，但指標設定缺乏溝通，容易出現(xiàn)指標設定困難、執(zhí)行僵化、難以考核評價等問題，一些難以量化的、長期整體的目標[20]也容易被忽視。在實際應用中，要構建戰(zhàn)略目標分解模型與績效指標工作分解結構[21]，將組織戰(zhàn)略績效考核指標進行分類，并自上而下分解轉(zhuǎn)化為各部門的關鍵任務與計劃，在兼顧部門與崗位職責的前提下，選擇并確定對戰(zhàn)略目標有增值作用的指標，構建戰(zhàn)略—部門—員工各層次的關鍵績效指標體系。同時，要科學合理地制定標準績效[22]，可以根據(jù)組織戰(zhàn)略目標或行業(yè)對標制定，如國資委考核分配局的《企業(yè)績效評價標準值》。關鍵績效指標體系構建流程如圖4所示。

圖4 關鍵績效指標體系構建流程圖

3.3 發(fā)展導向型

發(fā)展導向型績效考核方法主要有目標管理法、目標與關鍵成果法以及360度績效考核法。其中，目標與關鍵成果法是目標管理法的拓展與演化，這兩種方法均以戰(zhàn)略為起點，以目標為導向，核心為自我控制，通過上下級的雙向互動與反饋達成共識，讓員工自愿為組織目標做出貢獻并實現(xiàn)自我評價。如圖5所示，目標與關鍵成果法在目標管理法的基礎上進一步明確了關鍵成果并制訂了行動方案，結果與過程兼顧，克服了目標管理法的缺點。以上兩種方法自我控制、動態(tài)評估與調(diào)整的模式極大地激發(fā)了組織的創(chuàng)造性，更適用于復雜多變、要求創(chuàng)新的組織績效評價[23]。在應用于科技工作者績效評價時[24]，應充分考慮科研工作者素質(zhì)與能力水平，支持自我成長與發(fā)展，賦予科技工作者更大的自主決策權，鼓勵科技創(chuàng)新與容錯，實現(xiàn)能力向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化。360度績效考核法是一種基于個人的多維度考核方法，其最大的優(yōu)勢在于對個人的評價更加充分與全面，重視雙向交流與信息反饋。但多維度會造成工作煩瑣和耗時，評價專業(yè)性高、容易受主觀因素干擾且需要大評價樣本保證結果的公平性。該方法可作為科研院所中層及以上人才培養(yǎng)的輔助實施手段。

圖5 目標與關鍵成果法流程圖

3.4 其他方法

針對不同的評價對象與要求，可以引入經(jīng)濟決策方法的原則與方法，如成本效益分析法[25]、標準成本法[26]、標桿管理法[27]等。此外，還有針對職能部門的關鍵績效事件法[19]，該方法是通過定義影響組織績效的關鍵因素，設定關鍵事件與可衡量標準，對職能部門工作按照事件影響結果重要程度進行評價。

3.5 方法對比與選擇

了解績效考核方法的本質(zhì)與特點，有利于組織更好地根據(jù)實際情況選擇適合的績效考核方法并進行組合與裁剪。主要績效考核方法特征對比見表1。通過比較發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營導向型績效考核方法構建了組織績效考核的頂層模型，發(fā)展導向型與控制導向型考核方法側重于指導績效考核框架底層結構的構建，兩類考核方法不具有互斥性，可互相補充、裁剪組合使用。例如，將績效棱柱與目標與關鍵成果法相結合[28]實現(xiàn)全面利益相關方維度與量化績效指標的整合兼顧，采用平衡記分卡為框架構建關鍵績效指標體系[29]實現(xiàn)戰(zhàn)略目標等。

表1 主要績效考核方法特征對比

(續(xù))

對于科研績效考核方法的選擇，可選用平衡記分卡、績效棱柱多維度構建績效考核頂層模型與體系，通過實現(xiàn)戰(zhàn)略或滿足利益相關方要求追求可持續(xù)發(fā)展。選用發(fā)展導向型績效考核方法，如目標與關鍵成果法明確關鍵成果、構建考核指標體系并落實行動方案，通過鼓勵挑戰(zhàn)與試錯，極大地調(diào)動科技工作者的創(chuàng)新積極性，從而推動科技創(chuàng)新，促進科技成果轉(zhuǎn)化。在完成科研績效考核模型主體構建后，對于確定性高、可量化與可衡量的考核指標，如發(fā)表文章、專利等可以考慮選用關鍵績效指標法進行考核。也可根據(jù)科研院所實際需要引入360度績效考核法，用于培養(yǎng)和評價中層以上人才的輔助手段。

4 指標體系構建

績效考核需要通過指標的完成度考量與落實，考核方法解決了怎么做的問題，考核指標則聚焦做什么以及做到什么程度，考核指標體系是考核方法的落地和具體實施過程。構建指標體系需要在科學合理、客觀公正的基礎上遵循[36-37]可操作性、目的性、可比性、規(guī)范性等原則構建。首先，考核指標要盡量做到客觀與全面，杜絕主觀因素影響；其次，考核指標需要具備獨立的評判標準并突出工作重點。考核指標的選擇與設定往往起到導向作用，需要結合組織戰(zhàn)略、目標、企業(yè)文化等因素盡可能兼顧定性定量、短期長期、動態(tài)靜態(tài)、內(nèi)部外部；最后，考核指標需要具備易獲取、易評價、可比較的特點，遵守成本效益原則，指標獲取成本太高會讓績效考核工作復雜、不易執(zhí)行[38]。此外，針對不同考核對象根據(jù)工作性質(zhì)、崗位特點、部門定位等要素進行分類設定，同時兼顧橫向?qū)Ρ鹊年P聯(lián)性與權重，保障績效考核的有效性與質(zhì)量。

績效考核指標體系是對績效考核模型的深度構建與延伸，是在頂層模型自上而下剖析分解的基礎上對崗位、職能、任務為組織創(chuàng)造價值的再認識過程，也是保證績效考核科學、有效、全面的基礎。績效考核指標體系構建需要遵循一定的工作流程[39]，分步驟、分階段進行。圖6所示為典型的績效考核指標設計流程，包括特征分析、指標設定、考核驗證、完善與修正4個過程，其中頂層考核指標[40]為輸入條件。特征分析是指標設定的基礎，需要根據(jù)不同崗位、性質(zhì)、責任明確組織對其作出要求和定位，并與頂層考核指標進行關聯(lián)，從而有針對性、有區(qū)分地制定與之匹配的考核指標。指標設定完成后，組織要根據(jù)績效考核的反饋，實時、動態(tài)地進行修正和調(diào)整，從而保證考核指標體系的有效性。

圖6 績效考核指標設計流程

5 評價方法

績效評價是對績效結果進行深入分析、評估，通過與歷史數(shù)據(jù)、業(yè)內(nèi)標桿水平等進行縱向、橫向排序、對比與分析，找到制約因素、風險、挑戰(zhàn)、提高與改進空間，進而將績效結果應用于下一循環(huán)周期的績效活動。績效考核結果需要采用科學的評價方法，根據(jù)影響、重要性等因素為不同考核指標設定權重，歸集處理從而得到客觀、合理的評價反饋。由于績效考核的多維度性，考核指標參數(shù)之間差異較大，一方面，考核指標沒有統(tǒng)一的衡量標準與計量單位，難以相互比較，部分指標間可能存在矛盾；另一方面，指標對考核結果的重要程度與影響也不盡相同，不能將得分簡單相加。常用的評價方法有德爾菲法、層次分析法[41]、模糊綜合評價法、數(shù)據(jù)包絡分析法(DEA)[42]、人工神經(jīng)網(wǎng)絡評價法(ANP)[43]、灰色綜合評價法[44]、因子分析法等。根據(jù)分析方法是否可以量化，將考核評價方法分為定性與定量兩類。定性分析法有專家評分法、德爾菲法，這類方法依賴于專家經(jīng)驗，操作簡單易行，但評價結果受專家意見影響較大。定量分析法評價更加客觀，適合多指標、多層次的復雜績效考核體系的應用環(huán)境，但運算較為復雜、操作時間長、成本高，且無法對主觀性指標進行評價獲得最優(yōu)解。在構建績效評價模型時，可以將幾種評價方法組合使用，如將系統(tǒng)因素分析法(DEMATEL)與網(wǎng)絡評價法(ANP)整合[45]、將數(shù)據(jù)包絡分析與BP神經(jīng)網(wǎng)絡結合[46]等；或在基本分析方法基礎上衍生出新的分析方法，如在層次分析法基礎上融合模糊的概念，演變出模糊層次分析法[47]。

6 績效考核建議與策略

綜合以上分析，結合新發(fā)展階段的新形勢以及科技創(chuàng)新的特點與要求，為科研院所構建全面、有效的績效管理體系，有針對性、科學合理地做好績效管理工作提出如下建議。

6.1 認清定位，實施重點突出的分類考核

要將公益類研究機構與應用類研究機構分開，不同定位的科研院所應各司其責，突出重點。公益類科研院所應面向國家戰(zhàn)略，以社會需求為導向，不過分強調(diào)經(jīng)濟性考核指標，聚焦主責主業(yè)，重點放在原始創(chuàng)新、關鍵技術攻關以及重大技術集成與示范上。應用類科研院所應面向市場，以產(chǎn)業(yè)協(xié)同創(chuàng)新與科技成果轉(zhuǎn)化為導向，考核要兼顧創(chuàng)新性與成果產(chǎn)出，既要突出科技創(chuàng)新能力提升，又要聚焦成果應用與價值創(chuàng)造。

6.2 凝心聚力，獲得最廣泛的支持和認同

在創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略方針下，科研院所要充分調(diào)動和發(fā)揮各利益相關方的積極性、主動性、創(chuàng)造性，協(xié)調(diào)關系、凝聚人心形成發(fā)展合力，讓科研院所在變革和動蕩中獲得最廣泛的支持，實現(xiàn)高質(zhì)量、跨越式發(fā)展。現(xiàn)代績效管理更加提倡個人與組織的一致性，績效管理與目標設定獲得全員認同與支持是績效達成的基本保障。

6.3 創(chuàng)新突破，實現(xiàn)多維度、多層次考核

在矩陣式組織框架下，科研績效考核主體不再拘泥于傳統(tǒng)的部門與崗位，建議以價值創(chuàng)造單元為考核主體，以價值創(chuàng)造承載組織、個人的發(fā)展，創(chuàng)建多維度、多層次的科研績效考核體系，并統(tǒng)籌兼顧過程結果以及創(chuàng)新能力的提升，實現(xiàn)組織績效的全方位評價，助力組織效能的持續(xù)改進與發(fā)展。具體地，在組織、崗位、個人的基礎上，將代表科研院所科技創(chuàng)新發(fā)展能力的核心關鍵技術、國家級重點實驗室建設等也作為考核單元納入考核范疇。對于基礎研究類、應用類以及成果轉(zhuǎn)化類項目應建立適應性的考核體系，做到科學合理、分類分級考核。

6.4 靈活應用，兼顧頂層設計與底層實踐相容性

在構建科研績效考核體系時，建議先采用經(jīng)營導向型考核方法從組織層面綜合、全面地考慮發(fā)展中的各個因素，將科研院所發(fā)展戰(zhàn)略放在首要位置，將戰(zhàn)略目標進行分解并與績效管理相關聯(lián)，確保高質(zhì)量發(fā)展。在完成頂層設計后，根據(jù)組織實際需要以及被評價對象的特點引入其他發(fā)展型或控制型考核方法，增強組織績效管理的特異性與有效性，讓組織戰(zhàn)略不落空、不走樣，真正發(fā)揮引領發(fā)展的作用。具體而言，建議采用平衡記分卡與目標與關鍵成果法構建科研績效考核模型與指標體系，從戰(zhàn)略目標出發(fā)，兼顧科技創(chuàng)新能力建設與科技成果轉(zhuǎn)化，最大限度調(diào)動科技創(chuàng)新的積極性、主動性，同時可以根據(jù)實際情況引入關鍵考核指標法對可量化指標進行考核。

6.5 精準施策，在績效改進中尋求發(fā)展

隨著風險常態(tài)化的出現(xiàn)，科研院所要從簡單應對轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃诱{(diào)整，績效管理要做到實時評估、動態(tài)調(diào)整，既要重視過程管理，又要做好結果分析。在正確評價績效考核結果的基礎上，分析工作不能停留于表面，應通過科學研判、深入剖析找到科研院所發(fā)展中存在的問題與瓶頸，觸發(fā)內(nèi)部的調(diào)整與變革，增強科技競爭優(yōu)勢、改善經(jīng)營環(huán)境，實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)性發(fā)展。

7 結語

在新的發(fā)展階段，外部環(huán)境帶來的沖擊挑戰(zhàn)將對科研院所的發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響。復雜局勢下，科研院所要認清和把握新發(fā)展階段的功能定位和核心使命，具備戰(zhàn)略思維與前瞻眼光，形成戰(zhàn)略生態(tài)化、組織平臺化、資源合伙化、創(chuàng)新驅(qū)動化的新形態(tài)，進一步提升科研院所發(fā)展活力和創(chuàng)新能力，積極強化抵御風險能力，全面提升創(chuàng)新競爭實力，謀求長遠發(fā)展。績效考核重在考核，成于管理，旨在發(fā)展。科研院所應根據(jù)發(fā)展階段與定位選擇合適的績效考核方法，自上而下、由外到內(nèi)地構建組織、崗位、個人的多層次考核體系，同時以創(chuàng)新能力提升為出發(fā)點、以科研項目為核心多維度綜合考核評價，通過回顧、反饋、修正實施靈活動態(tài)調(diào)整的績效管理，全面提升科技創(chuàng)新能力，加快實現(xiàn)高水平科技自立自強。