集團企業強化資金管理策略探究

陳業濤

（華設設計集團股份有限公司，江蘇 南京 210014）

一、引言

資金管理是集團企業財務管理工作的重點。隨著我國國內經濟形勢不斷變化和市場經濟的持續穩步發展，各行業不斷加強資源整合，推動企業轉型創新升級，各企業逐漸向集團化模式方向發展。隨著集團企業內部資金、資源的集中化，實現集團企業資金和資源的合理配置變得尤為重要。

二、集團企業資金管理過程中存在的問題

（一）母子公司資金管理能力參差不齊

多數集團企業母公司有較強的資金管理能力，但是旗下子公司資金管理水平較低，現金流一度出現緊張狀態。母子公司資金管理能力參差不齊具體體現在以下三方面。其一，通常母公司管理層現金流管控意識較強，配備了專業的資金管理團隊，資金計劃準確性與計劃執行能力較強，而子公司管理層現金流管控意識不強，資金管理人員能力欠缺，提供的資金計劃可信度不高，資金使用比較隨意。其二，集團資金管理模式不合理，集團成員企業之間未進行合理的資金調控，集團整體資金利用效率低。部分子公司資金大量閑置，部分子公司債臺高筑，資金鏈斷裂。其三，企業資金監管不嚴格，雖設置了資金監管部門，但是并沒有賦予其實權利，其在行使資金監管職權時經常受到限制，導致子公司資金使用缺乏有效監督，子公司內部資金管理水平較低，資金使用效率低下，集團企業整體資金使用效率也會持續降低［1］。

（二）資金監管制度、監管體系不完善

集團企業資金監督管理制度體系不完善主要體現在以下兩方面：其一，現有資金監督管理制度不夠完善，缺乏相應操作指引，對很多環節的規定較模糊，尤其是對子公司資金結存管理、資金使用、資金計劃執行等方面的監管不嚴，監管要求難以落實，違背了企業資金監管的初衷；其二，目前集團企業制定的資金管理制度并不完善，沒有覆蓋所有業務活動環節，導致子公司開展實際業務活動時，會出現無制度可循、無章法可依的情形［2］。例如，未制定子公司貸款、擔保審批制度，對子公司貸款金額、擔保方式缺乏管理，對子公司償債能力缺乏有效評估與管控，導致子公司債臺高筑，財務風險較高。

（三）子公司融資能力弱，融資成本較高

受制于業務規模、盈利能力、實收資本，金融機構對子公司資信評級往往不高，子公司融資規模受到限制，融資成本相比母公司要高出不少。子公司對債務資金依賴程度高，提高了資產負債率，子公司并沒有充足的長期資金以補充固定資金缺口，更多的是采用短期借款臨時解決資金不足的問題，這樣一來會大大提高子公司財務危機的發生率。由于融資結構不合理，子公司整體經營績效和盈利能力也會受到極大影響，進一步增大了企業融資成本和融資難度，容易形成惡性循環。

（四）管理層現金流管控意識不強，財務風險意識淡薄

集團企業自身經營規模較大、涉及的業務范圍較廣、子公司分布地域廣泛，所以本身各方面管理就有很大難度。實際上集團企業經營管理者也會把更多精力放在業務承接、營業利潤方面，忽略了內部現金流方面的管控，財務風險意識淡薄。例如，項目回款不及時，處于收款淡季時，為了業務的發展，管理層依然要求投入大量資金開拓市場，兌現業務人員績效獎金，當母公司儲備資金不足時，就會陷入資金短缺的困境。部分子公司管理層出于自身考慮，并不愿意把閑置資金歸集到集團，由集團統一調配，有些涉及金額較大的籌融資、投資等情況也沒有如實上報集團，這些行為都可能加劇集團財務風險，降低集團資金使用效率。

三、集團企業改善資金管理的對策

（一）選擇適合集團的資金管控模式

針對集團企業母、子公司資金管理水平參差不齊的問題，企業要選擇合適的資金管控模式。集團企業可選的資金集中管理模式有多種，具體要依據企業當前所處的經營發展階段，并結合各種管理模式的優缺點進行選擇。集團企業可選的資金集中管理模式的優缺點、使用范圍匯總見表1。

表1 集團企業資金集中管理模式匯總

各大企業選擇適合自身運營的資金管理模式能夠為集團企業發展帶來一定好處。例如，G 集團企業重視資金集中管理模式，高效利用大量閑置資金，近年來的成效如圖1所示。

圖1 資金利用率比較（單位：億元）

圖1匯總了該企業近四年來的三個資金指標，其中貨幣資金是指銀行賬上金額；可用資金指總額減去不可用資金結余（不可用資金有監管賬戶、凍結資金、共管賬戶、保證金賬戶等）。經過計算可知，該企業連續四年的資金利用率分別為48%、53%、59%、74%，呈逐年上升趨勢，由此可見，企業采用結算中心方式管理資金，能夠極大地提高資金使用率。

（二）完善資金管理制度體系，明確規章制度和業務分工

集團企業需要構建完善的資金管理制度體系，明確劃分崗位職責，明確操作流程，嚴格約束、規范各崗位員工日常行為。集團企業涉及的資金管理制度較復雜，具體包括現金管理制度、銀行存款管理制度、備用金款項和報銷制度、資金計劃管理制度、資金監管制度、融資與擔保管理制度、投資管理制度等［3］。

其中銀行存款管理是對銀行賬戶和交易進行監管，根據用途不同開設的賬戶可分為基本賬戶、一般結算賬戶、專用賬戶三類，并且只能用于企業內部收支結算，不能外借，公司銀行賬戶開立、變更、使用、注銷須嚴格按照內控權限進行審批。

備用金請款和報銷過程要嚴格遵循預先設置的內部審批流程、制度體系，審批流程完成后，提交財務部門審核，財務人員依權限審核后，出納人員方可辦理付款。

資金計劃管理的目的是協調資金的流動性、盈利性和安全性，以提高資金利用效率，公司財務部門是資金的歸口管理部門，監督各部門按計劃執行資金收支。

資金監管主要是對企業總部及子公司資金使用情況進行監督、審核，分析其各崗位人員安排是否違背不相容崗位相分離原則、是否存在資金支付越權審批情況、各種票據是否合理合法、現金賬實是否相符等［4］。

融資管理是指公司向以銀行為主的金融機構進行間接融資的行為，主要包括綜合授信、流動資金貸款、技改和固定資產貸款、信用證融資、票據融資和開具保函等形式。擔保管理主要是為了規范對外擔保，是指公司以第三人身份為他人提供保證、抵押、質押或其他形式的擔保。

（三）完善子公司授信管理，提高子公司融資能力

1.完善集團子公司授信管理

充分發揮集團與銀行之間的總對總業務對接，建立資信管理臺賬，加強集團開立賬戶、授信以及授信使用的統一管理，確保集團子公司能夠充分享用集團的銀行資源，結合集團戰略，做好融資匹配。建立規范的銀行賬戶管理體系、授信管理體系，指導子公司規范銀行賬戶管理、銀行授信管理，并建立賬戶信息、授信、保函、票據、貸款、存單等多項工作臺賬。督促各子公司及時償還貸款、積累信用，協助子公司洽談授信條款、融資條款［5］。

2.加大子公司資產管理力度，提高資產管理質量

子公司要把流動性資產和非流動性資產的整體比例保持在合理、可接受范圍內，保障子公司盈利情況，增強資產流動性。子公司要重視資產有關的制度體系建設，并不斷加大資產管理力度，提高資產管理質量，提高資產價值，為后續融資開展提供條件。

（四）構建現金流考核體系，強化現金流管控意識

強化現金流指標考核，構建以經營活動凈現金流指標為核心指標，結合收款指標、合同應收款到賬率、綜合壞賬率、平均資金成本等的現金流考核指標體系。根據集團及子公司管理層、職能部門、業務部門職責分工，確定各層級考核主體對應的現金流考核指標、考核權重、評分規則、考核辦法，引導集團及各子公司管理層重視現金流管理，強化現金流管控意識。

集團企業要設置合適的現金流管理績效考核制度，加強對內部各層級人員的現金流管理績效考核，對不同層級人員要設置不同的績效考核制度和獎懲方式，確保能夠公平公正地開展績效考核工作。

集團管理層側重考核集團整體經營活動凈現金流、綜合壞賬率；集團財務部門重點考核集團整體經營活動凈現金流、集團平均資金成本；集團業務部門重點考核收款總額、合同應收款到賬率；子公司管理層重點考核經營活動凈現金流，子公司財務部門重點考核公司融資成本、資金計劃執行偏差率。

（五）加強財務人才培養，宣貫現金流管理理念、政策

當前時代背景下，各行業企業市場競爭的本質是人才的競爭，所以集團企業要重視人才的引進和培養。企業可以與各地高校合作，通過校招，引進與崗位專業相匹配、學歷背景較好、有發展潛力的優秀學生。同時管理層人員要重視現金流管理的重要性，加強理念宣傳，加大對業內高端優秀人才的引進力度，邀請行業領域專家對在職員工進行日常理論和實踐知識培訓，培訓內容不能局限于崗位專業知識技能，還要涉及其他領域內容，如資金管理、資金風險預防、信息化技術、監督審計等［6］。

四、結語

集團企業實現資金集中管理已經成為其穩定經營發展的工具和必要路徑。各企業逐漸集團化，才能更好地在市場競爭中占有穩定份額，才能走向國際化。企業集團化過程中，最重要的是資金集中管理，通過加強資金、資金鏈管控，完善各業務活動運營流程，協調內部各成員互相幫助、互相監督，強化資金流動態平衡。本文詳細論述了集團企業資金管理過程中存在的問題，并提出了有效的解決對策，具體包括：選擇適合集團的資金管理模式、完善資金管理制度體系、明確規章制度和業務分工、完善集團子公司融資工作對策、構建資金管理考核體系等。另外，本研究可能因為各種客觀因素而存在一定的局限性，希望各行業經營者及社會人士在參考借鑒本文結論時酌情考慮自身經營實際情況，不可盲目照搬照抄本文觀點。