重塑新生代員工工作行為

馬璐 王展鵬

伴隨著快速的社會轉型及多種價值觀念的影響，新生代員工在工作中的獨立性及自我價值意識日益增強。在這種情況下，“工作重塑”這一理念被人們所關注，并被當作應對企業管理者所面臨的問題的一種行之有效的方法。與以往的工作設計相比，工作重塑是指個體根據工作任務的特征，結合自己的優勢對上級布置的工作任務進行加工，期望以自己的理解完成任務目標。工作重塑可以幫助企業員工提升工作情境的適應性，從而使得員工能夠充分發揮自身的價值，為企業帶來更大的效益。

新生代員工特征

作為人才市場的支柱，新生代員工在工作上表現出了與老員工截然不同的特點。如“年輕一代的工作人員承受壓力的能力比較差，很難經受住失敗和挑戰，而且很可能會中途放棄”；又如“新生代員工對自我的滿意程度更高，他們會給自己設置許多期望的目標，他們所從事的工作和技術學習，都是為了達到自己的目標”；再如“新生代員工在工作中更追求自由，他們更愿意做一些新的、有意思的工作，而不是那些單調乏味、一成不變的工作”。結合這些業內對新生代員工特征的共性認知，本文認為新生代員工思維敏捷，善于開拓，在工作上勇于創新；勇于對不合理的體制、不合理的現象進行質詢；具有很高的獨立性和自制力，喜歡尋求新事物，但是思考問題的角度比較單一；不喜歡墨守成規的工作方式，也較難承受工作中的沖擊和挫敗。

新生代員工具有創造性，當他們面臨著上司交給他們的工作時，為了提高工作效率，他們會對自己的工作進行重新設計，但是同時，因為他們的抗壓能力相對較弱，所以在高壓力的組織環境中，他們很有可能會做出一些負面的行動，進而會給公司帶來損失。因此，本研究針對這一群體的特點，對其工作重塑行為進行分析，以期尋找到相應的改善對策。

影響工作重塑行為因素

工作重塑是員工基于自身的興趣，在工作規范或工作規范以外，從個體層面做出的一種自發性行為。這種行為有別于傳統的工作設計階段的工作任務，更多的是注重個人的主動性，即個人按照自己的價值、偏好、能力和動機來積極地調節自己的工作。影響新生代員工工作重塑行為的主要有兩大因素，即個體因素和組織因素。下面進行具體分析。

●個體特征因素

1.自我效能感：自我評價越高的個體，其自我效能感越高。個人的自我效能感愈高，工作重塑的意向也就愈強烈。而高水平的自我效能感則會表現出更強的自信心，這種自信心不僅會影響個體在工作中的重塑態度，而且還會影響重塑行為。即具有高水平自我效能感的員工會以正面的方式積極進行工作重塑，進而改變自身工作行為。

2.自我控制力：社會認知心理學家米契爾認為，當個人目標和自身長遠目標發生矛盾沖突時，通過自身的行動來解決矛盾，使得近期目標和遠期目標能夠共同發展，也就是員工利用控制注意力等方式來解決沖突的能力。研究表明，高、低自控個體的工作績效有顯著差異，說明個體的自控能力可以對工作績效進行調控，進而對工作績效進行評價。而對工作績效的評價是影響員工工作重塑水平的重要因素，即不同自我控制力水平的員工，他們的工作重塑水平也不同。

●組織要素

1.組織支持：因為外部環境的快速改變，新生代員工排斥組織中的條條框框，不愿被規則束縛，具有創新精神；與此同時，這一群體也存在著對挫折的承受力較差、心理彈性不夠、缺少責任心等不足。這些個性特征對傳統的命令式管理方式產生了一定的沖擊，特別是在不受職場追捧的傳統企業中，這些沖擊變得更加劇烈。由此導致的后果就是，新生代員工的就業不穩定，員工也不能全身心投入到日常工作中，對上級安排的任務無法及時完成，效率低下等，這些不良影響進一步加劇了企業管理的困難，對企業的轉型升級造成嚴重阻礙。在這一因素影響下，高水平的組織支持既能讓新生代員工始終處于良好的工作狀態，又能提升他們的工作熱情，增強工作韌性。組織支持也賦予員工一定的自主選擇權，可以供員工自主裁定一系列關于公司未來發展的相關事項，進一步提升員工工作自主性，在一個高度自治的公司環境下，員工也更愿意進行工作重塑。

2.環境壓力：在企業內外環境失衡的情況下，如果工作中存在著一些具有挑戰性的需求，而這些需求又是可以被人們所接受的，并且有利于個體的發展，那么就會引發人們對工作進行重塑；但是，如果工作中存在較大環境壓力，并成為員工無法逾越的障礙，那么，工作重塑會給員工帶來巨大的損耗。

助力員工工作重塑

●強化工作重塑意愿

在有了工作重塑意愿后，工作任務內容、認知和關系的觀念就會融入員工內在的精神意愿之中，員工在充分了解工作任務內容后，相應的認知觀念也更清晰，更容易產生工作重塑意愿進而進行工作再設計。培養新生代員工的工作重塑意愿，主要應從以下幾點展開。

第一，加強相關理論學習，認識工作重塑的產生途徑及使用方法，對員工進行培訓，使得員工充分認識什么是工作重塑，工作重塑能給企業帶來什么效益。只有員工充分認識到工作重塑的意義，才會有強烈的重塑意愿，更愿意在企業日常活動中進行重塑。

第二，進行工作重塑的相關培訓，通過培養員工正確的工作重塑行為，避免員工過度加工任務最終給企業帶來不利影響。德勤曾做過一項研究，非傳統勞動力將成為主流，如何管理這種多元生態是“契約鏈接”關注的重點。張瑞敏為海爾構建了一種“鏈群合約”機制，這種機制幫助生態鏈上的人和小微主體形成完全契約關系，并能不斷迭代，自組織、自驅動，快速滿足顧客個性化的需求。而員工在工作需求方面的轉變則是彈性工作時間、協同辦公軟件、心理健康咨詢等。這就需要組織給予員工更多的自主性、技術賦能及心理支持。當然，工作重塑要在一定范圍內進行，不能以損害公司原有工作流程為代價。

●增強自我效能感

自我效能感是指個人在特定領域內完成某項任務的信心和能力。被稱為“朝日啤酒復興之神”的樋口廣太郎，不僅是一位著名的企業管理者，同時也是將員工的自我效能感發揮到極致的人。在剛接手朝日啤酒公司之時，樋口廣太郎面臨的兩大難題是企業經營不善和團隊士氣渙散。為此，他先是召回產品，進行止損經營。為了提高員工的自我效能感，他在公司舉行的啤酒日上，偷偷讓員工喝回收的啤酒。得到員工表示難喝的反饋后，樋口廣太郎嚴肅地說道，這就是之前讓客戶喝的啤酒。客戶怎么會買這種難喝的啤酒呢？員工們受到社長演講的感染，工作熱情被點燃。隨后，樋口廣太郎將處理舊商品的消息宣傳給客戶，營業部門的士氣被提升起來：“我們已經沒有舊啤酒了，要加油。”通過一系列舉措，團隊的自我效能感全部被激活。

通過這個案例我們總結出，在增強新生代員工自我效能感方面，企業可以通過利用團隊的能力，去完成某些工作，以此來激發出員工工作的潛力，讓他們擁有更高的自我效能感和自信，進而給他們帶來積極的工作重塑意愿。

●提升組織支持力度

第一，轉變工作模式。站在員工的立場上工作安排，可以給他們帶來更多的自由度和靈活性，在高自由度的環境下，員工的工作水平和創新水平都會顯著提高。

第二，提升組織的授權氛圍，為員工提供更多的直接支持，讓他們可以脫離固有的工作思維，去尋找工作角色之外的工作內容和工作價值。在谷歌，需要依靠數據而不是經理的想法做決定。技術部門的工程師每周可以有20%的時間用于研究日常工作之外感興趣的項目，當然這些項目大體上要與谷歌的工作相關聯。信任員工，適度放手，對他們的高期待能夠收獲高收益。谷歌努力創造出授權于員工的環境，使員工有主人翁的感受，像主人翁一樣行動。

第三，建立良好的人際關系網。員工的工作重塑行為是由其周圍的人所共同決定的，因此，員工間融洽的人際關系更利于工作重塑。激勵員工進行信息和知識分享，定期安排公司內部人員參與各種戶外活動，從而形成積極向上的公司氛圍，通過這些行為來干預員工工作重塑行為的發生。

作者1單位 廣西民族大學 管理學院

作者2單位 廣西科技大學 經濟與管理學院