“大智移云”時(shí)代下制藥企業(yè)成本管理改進(jìn)對(duì)策
——以Q 藥企為例

文/岳園，王夢(mèng)翔

隨著“大智移云”時(shí)代的到來，制藥企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管理體系面臨重組革新的機(jī)遇。基于此，本文以國(guó)內(nèi)知名國(guó)有控股企業(yè)Q 藥企為研究對(duì)象，首先分析了面對(duì)“大智移云”時(shí)代的到來、行業(yè)政策的變動(dòng)，其內(nèi)部成本管理體系發(fā)生的變化；其次，本文從深化財(cái)務(wù)管理層次、梳理內(nèi)部業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等方面出發(fā)，提出針對(duì)性強(qiáng)、可行性高的成本管理改進(jìn)建議；最后，本文立足Q 藥企發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)制藥行業(yè)的未來發(fā)展進(jìn)行了展望。

現(xiàn)階段，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)迅速發(fā)展，各種大數(shù)據(jù)技術(shù)不斷推陳出新，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)成本管理體系創(chuàng)新變革。制藥行業(yè)作為關(guān)系國(guó)計(jì)民生的重要領(lǐng)域之一，不僅承擔(dān)著生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品以滿足消費(fèi)者日常就醫(yī)需求的任務(wù)，在國(guó)際貿(mào)易進(jìn)一步發(fā)展的當(dāng)下，其還肩負(fù)著與“一帶一路”沿線國(guó)家擴(kuò)大醫(yī)藥合作，發(fā)展壯大我國(guó)醫(yī)學(xué)優(yōu)勢(shì)的歷史任務(wù)。因此，制藥行業(yè)如何順應(yīng)時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)，切實(shí)提高成本管理的效率和質(zhì)量，已經(jīng)成為影響我國(guó)制藥行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大現(xiàn)實(shí)問題。

一、“大智移云”概念簡(jiǎn)述

2013 年8 月，“大智移云”這一概念由中國(guó)工程院院士鄔賀銓在“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)”上正式提出，其本質(zhì)是大數(shù)據(jù)、智能化、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及云計(jì)算的結(jié)合體。“大智移云”中，“大”指的是各種大數(shù)據(jù)技術(shù)；“智”指的是智能化；“移”是指移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)；“云”是指“云計(jì)算”。“大智移云”推動(dòng)信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展到了前所未有的高度，并逐漸演變成新一代信息技術(shù)的統(tǒng)稱。

二、Q 藥企成本管理體系概述

Q 藥企創(chuàng)建于1966 年，是湖南省制藥行業(yè)的龍頭企業(yè)，旗下共擁有13 家控股公司和實(shí)體公司。目前，Q 藥企的核心業(yè)務(wù)為中成藥業(yè)務(wù)，企業(yè)現(xiàn)有12 種制劑、22 條自動(dòng)化生產(chǎn)線、122項(xiàng)藥品注冊(cè)批件和215 項(xiàng)專利技術(shù)。其商標(biāo)被國(guó)家工商行政總局認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)，企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品Q 膠囊被《中國(guó)藥典》收載，同時(shí)被列為國(guó)家中藥保護(hù)品種、國(guó)家基本醫(yī)療保險(xiǎn)目錄甲類品種。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，Q 藥企的成本管理面臨著“積弊”和“新患”的雙重考驗(yàn)，以及經(jīng)營(yíng)不善、改革意愿不強(qiáng)等困境。

（一）經(jīng)營(yíng)不善

經(jīng)過50 余年的拼搏發(fā)展，Q藥企的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大。與此同時(shí)，人力成本大幅上漲、原材料供應(yīng)趨緊、大宗采購(gòu)議價(jià)能力優(yōu)勢(shì)喪失等問題也對(duì)Q 藥企的進(jìn)一步發(fā)展提出了挑戰(zhàn)。由于內(nèi)部管理層未能采取有效措施以化解經(jīng)營(yíng)水平提升后企業(yè)面臨的多重發(fā)展瓶頸，Q 藥企一度陷入經(jīng)營(yíng)不善的困境。

（二）改革意愿不強(qiáng)

如何實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)模式的靈活轉(zhuǎn)換，是多數(shù)老牌國(guó)有企業(yè)實(shí)行市場(chǎng)化改革后面臨的一大考驗(yàn)。Q 藥企雖然敏銳地接收到市場(chǎng)改革信號(hào)，但仍在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行整體式粗放管理；各層級(jí)發(fā)展任務(wù)與崗位職權(quán)區(qū)分不明晰，缺少權(quán)責(zé)劃分體系的約束；大批任務(wù)的整體籌劃和局部運(yùn)行混亂，迫切需要合理的流程化流轉(zhuǎn)規(guī)則的指導(dǎo)；生產(chǎn)指令的下達(dá)和傳輸存在阻礙，相關(guān)信息關(guān)聯(lián)度低、查詢難度大。顯然，如果Q 藥企長(zhǎng)期忽視內(nèi)部管理問題，那么它將錯(cuò)過內(nèi)部改革的最佳時(shí)間。

（三）內(nèi)部溝通不暢，工作風(fēng)氣有待整頓

Q 藥企行政組織固化（分銷售部—銷區(qū)—地區(qū)—業(yè)務(wù)員）、命令下達(dá)按部就班、管理層級(jí)冗余，進(jìn)而導(dǎo)致信息傳達(dá)效率低下；同層級(jí)組織聯(lián)系不暢、交流頻率過低，進(jìn)而導(dǎo)致內(nèi)部信息在傳達(dá)過程中準(zhǔn)確性難以保障。此外，Q 藥企內(nèi)部還存在“坐職”現(xiàn)象，即職工只完成領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，缺少持續(xù)學(xué)習(xí)的意識(shí)和革新精神。這種工作風(fēng)氣一旦在內(nèi)部蔓延，將嚴(yán)重制約企業(yè)的未來發(fā)展。

三、“大智移云”時(shí)代下，Q 藥企成本管理改進(jìn)對(duì)策

Q 藥企作為湖南省內(nèi)具有一定規(guī)模的上市公司之一，實(shí)行信息化改革的時(shí)間相對(duì)較早，也積累了一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。因此，本文基于“大智移云”時(shí)代背景，就Q 藥企當(dāng)前面臨的發(fā)展阻礙，以成本管理為中心，提出以下改進(jìn)建議。

（一）立足現(xiàn)有成本管理構(gòu)架，深化財(cái)務(wù)管理層次

現(xiàn)階段，Q 藥企正在持續(xù)推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)和開展業(yè)財(cái)融合活動(dòng)。同時(shí)，其內(nèi)部成本管理模塊的組建主要集中于確立成本管控模式、重劃職能定位與職責(zé)范圍等方面。基于此，本文建議Q 藥企在加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的同時(shí)，深化財(cái)務(wù)管理層次。例如，Q 藥企可以從國(guó)家發(fā)布的藥物監(jiān)管制度和相關(guān)疾病譜出發(fā)，豐富產(chǎn)品生產(chǎn)線和品類。對(duì)于以往涉足較少的養(yǎng)生類、保健類產(chǎn)品，在投入研發(fā)、生產(chǎn)之前，Q 藥企必須建立一套完整的、有針對(duì)性的成本管理模塊，從而在豐富財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的同時(shí)，降低新產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）厘清數(shù)據(jù)信息脈絡(luò)，擴(kuò)大業(yè)財(cái)融合范圍

在業(yè)財(cái)融合方面，Q 藥企可針對(duì)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程及產(chǎn)生的交易事項(xiàng)，通過“應(yīng)收管理”“應(yīng)付管理”“存貨核算”等核算模塊進(jìn)入會(huì)計(jì)管理平臺(tái)，對(duì)總賬數(shù)據(jù)和利潤(rùn)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。應(yīng)用該會(huì)計(jì)管理平臺(tái)后，凡是與財(cái)務(wù)掛鉤的業(yè)務(wù)信息都將被匯入核算流程，這樣既能避免審核流程重復(fù)，也能減少不必要的時(shí)間消耗和人力浪費(fèi)。更重要的是，在智能算法的支持下，人為原因造成的遺漏、數(shù)據(jù)誤差、錯(cuò)算等問題的發(fā)生概率將降至最低。

（三）依托一體化管理平臺(tái)，提高成本管控效率

為了進(jìn)一步提高費(fèi)用申報(bào)等成本管控工作的效率，Q 藥企應(yīng)在一體化管理平臺(tái)中增設(shè)報(bào)賬服務(wù)功能。一方面，該功能模塊支持原有會(huì)計(jì)系統(tǒng)的配套使用；另一方面，該功能模塊采用微服務(wù)等方式，將審批服務(wù)集成至企業(yè)OA（辦公自動(dòng)化）系統(tǒng)中，并能形成一套完整的成本管控服務(wù)體系。需要注意的是，“大智移云”在助推企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化改革的同時(shí)，也有可能帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。例如，不法分子可能會(huì)利用系統(tǒng)漏洞，盜取、破壞、惡意篡改企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)秩序造成不利影響。因此，Q 藥企應(yīng)加大力度引進(jìn)兼通財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)與計(jì)算機(jī)應(yīng)用的綜合型人才，重視其后期成長(zhǎng)和深造，從而在降低企業(yè)管理成本的同時(shí)，維護(hù)內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的安全。

（四）優(yōu)化成本費(fèi)用核算流程與度量標(biāo)準(zhǔn)

此前，Q 藥企成本核算流程冗雜，層次結(jié)構(gòu)繁多，財(cái)務(wù)人員工作效率難以有效提升。同時(shí)，Q 藥企采用二級(jí)成本核算辦法，核算員直接分布在各車間辦公。每月月底，財(cái)務(wù)人員需要將歸集后的生產(chǎn)費(fèi)用等明細(xì)表下發(fā)至核算員手中，由核算員結(jié)合車間實(shí)際生產(chǎn)情況進(jìn)行盤點(diǎn)。盤點(diǎn)完成后，這些核算員還需要把財(cái)務(wù)部門下發(fā)的費(fèi)用按比例分?jǐn)偟綄?duì)應(yīng)生產(chǎn)線，并及時(shí)將完工產(chǎn)品信息匯總至財(cái)務(wù)部門。隨后，財(cái)務(wù)部門將基于此信息完成生產(chǎn)成本、制造費(fèi)用的計(jì)算，以及相關(guān)費(fèi)用的結(jié)轉(zhuǎn)等操作。

因此，為了有效提高成本費(fèi)用核算效率及業(yè)財(cái)融合度，筆者建議Q 藥企簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，規(guī)范度量標(biāo)準(zhǔn)。例如，將財(cái)務(wù)核算統(tǒng)一匯總至集團(tuán)共享中心，從而產(chǎn)生資金共享效應(yīng)。在這種效應(yīng)下，子公司的每一筆付款都會(huì)集中到財(cái)務(wù)共享中心，相關(guān)業(yè)務(wù)也將自動(dòng)過渡到財(cái)務(wù)人員端口。與此同時(shí)，子公司所有的業(yè)務(wù)流程、審批步驟都將透明化、規(guī)范化，既能實(shí)現(xiàn)全方位管理，又可以防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。可以說，這種以信息技術(shù)為支撐的業(yè)務(wù)流程重組策略，能夠較好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管理流程優(yōu)化及企業(yè)個(gè)性化發(fā)展之間的平衡。

四、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展已步入新常態(tài)，Q 藥企要想在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，就必須融入“大智移云”時(shí)代背景，主動(dòng)順應(yīng)信息集成趨勢(shì)，將大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等先進(jìn)技術(shù)合理地引入企業(yè)內(nèi)部成本管理體系。此外，盡管Q 藥企已經(jīng)初步完成由“求量”到“謀質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，但在瞬息萬變的時(shí)代背景下，要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須持續(xù)深化改革，加大技術(shù)投入，規(guī)范內(nèi)部管理架構(gòu)，不斷擴(kuò)寬銷售渠道，推出符合當(dāng)代消費(fèi)者養(yǎng)生保健需求的新產(chǎn)品。