基于多維精益管理體系的地市供電企業內部模擬市場建設實踐

●賀雪霞 杜 洋 尉 然

一、前言

為主動適應市場環境變化和國企改革要求，電網企業將“市場化、透明度、高效率”視作改革關鍵點，全面啟動內部模擬市場建設，加強全員、全過程、全要素管理，推動企業更可持續發展。本文著眼于地市供電企業，探索性提出基于多維精益管理體系的內部模擬市場構建方法， 即通過一體化構建內模市場架構體系，按照“識別交易主體、梳理內部業務、制定交易規則、分層核算利潤、零基編制預算、科學考評激勵、精準資源分配”的實施路徑，助力地市供電企業提升自身生產經營的效益效率， 增強企業全員的經營理念和效益觀念， 從而推動企業更高質量的持續發展。

二、 多維精益管理與內部模擬市場概述

（一）多維精益管理

多維精益管理的本質是將業務與多維會計理論融合， 其具有三個基本特征。 一是會計核算從會計科目單維承載財務信息轉變為多維度交叉記錄財務信息， 在深度業財融合基礎上實現信息高度精準反映； 二是通過再造業務流程，整合業務與財務、前端與后端全價值鏈信息并實行業務管控，從而實現全價值鏈的精益管理； 三是通過大數據系統建設， 例如建設主數據標準、業務管理準則以及傳遞規則等，實現智慧共享的數字化運營和建設。

為了適應外部監管、 提升企業內部精益管理， 國家電網公司提出了以構建“會計科目+管理維度”為核心的多維精益管理體系。 通過一套科學且穩定的會計科目體系和一套彈性且可拓展的管理維度體系，貫通業財鏈路，多維度洞悉業務價值信息。 部分省公司在此基礎上進一步深化應用， 如國網江蘇電力創新構建電網價值傳導評價模型，以電網動態拓撲結構為基礎，將全口徑生產成本歸集傳導至各終端客戶，以客戶為紐帶關聯收入與支出，構建客戶投入產出一本賬， 再反向歸集形成設備投入產出一本賬和組織投入產出一本賬。

（二）內部模擬市場

內部模擬市場源于內部市場化理論， 目前學術界對企業內部市場化的定義還未達成統一， 但大多數學者們都認同在企業范圍內嵌入并融合市場機制， 且其對企業內部市場化的討論與研究領域也相對集中在企業內部交易主體或各交易主體之間交易規則。例如路金波（2003）提出將市場機制引入企業內部， 以企業內部各部門為單位，形成多個市場經濟體系，從而建立靈活的、統一的企業管理機制。這種管理模式利用“無形的手”的運行規律和調節作用， 將市場交易貫穿于企業內部各項生產經營活動中，能夠有效降低企業生產經營成本，增加經濟收益，不斷提高企業市場競爭力。

同樣地， 內部模擬市場即是將市場機制合理植入企業內部， 將內部各主體的產品和服務由無償提供變成為有償計量，通過對企業內部各主體全口徑收入、成本的核算，真實反映出其價值創造能力和水平。

（三）多維精益管理與內部模擬市場的聯系

要算清內部市場主體的價值貢獻， 則需明確內部市場的規則，如價格測算方法、結算方法、分配方法等。由此可見， 內部市場化管理對企業精益管理提出了更高的要求。 特別是基層在建設運行內部模擬市場時，需要大量的精細化數據支撐，因此，把多維精益管理體系和電網價值傳導評價模型輸出的數據應用于地市供電企業內部模擬市場，可為交易定價、成本傳導、交易結算等工作提供強有力的支持。

三、內部模擬市場建設

在企業中構建內部模擬市場， 要求企業清晰識別各方交易主體， 構建合理的交易產品與服務的計量規則，確定科學合理的內部轉移價格，使內部市場交易主體之間的產品與服務都能實現有償計量， 從而反映企業內部各交易主體的盈利情況和水平。

（一）設計市場架構

科學合理的內部模擬市場架構是企業內部市場化運作可靠的組織保證， 在現有經營管理組織架構基礎上，植入內部模擬市場架構，將內部模擬市場標準制度管理、價格管理、目標管理、交易結算、交易仲裁、信息化管理、評價考核等職責植入其中，形成內部市場化管理組織架構。據此本文以國網江蘇電力為例，圍繞電網企業核心業務價值鏈，創新設計貫穿全業務，覆蓋全范圍的省、市、縣一體化內部模擬市場架構，如下圖1 所示。 其中，省級電網企業負責一級市場的建設運行，地市供電企業負責二三級市場的建設運行， 包括統一交易規則、數據模型和 業務流程等。

圖1 供電企業內部模擬市場架構

（二）識別交易主體

識別內部交易主體是開展內部模擬市場建設的基礎， 模擬市場主體是指在企業內部模擬市場運行過程中參與交易互動的個人或組織， 也被稱為內部供應商和內部客戶。 要基于當前地市供電企業的組織架構開展市場主體的識別， 較為重要的一點就是明確市場主體的要求， 即應該具有一定的自主經營能力及管理權力，能夠獨自承擔經營責任，其經營成果能夠被獨立評價。 其次，在各層級、各區域市場中具有相同性質的主體需要按照橫向、縱向劃分標準統一歸類。 據此，本文根據各單位在電網經營價值鏈中的定位， 將內部模擬市場主體劃分為供電業務主體、 支撐服務主體和管理主體三類。

（三）梳理內部業務

鑒于內部模擬市場主體之間參與交易互動的重要載體就是已提供但未結算產品或服務， 故在完成交易主體識別后就需要對這部分的內部業務進行有效梳理，內部業務也是內部模擬市場的主要交易對象。本文以支撐服務主體為主，針對業務特性，按職能條線，借鑒國家電網公司多維精益管理體系業務活動劃分標準（5 大類15 小類）和作業成本標準體系，依據“可交易”“可量化”“可定價”“可結算”原則，全口徑梳理內部業務，形成全面覆蓋、類目清晰、上下貫通的內部業務目錄。具體根據業務顆粒度，將二級市場內部業務分為業務活動大類和業務活動小類。其中，業務活動大類包括變電運維、變電檢修、輸電運檢等12 個，業務活動小類包括變電設備運維巡視、變電站第一種工作票執行、變電站第二種工作票執行等共85 個。

圖2 二級市場內部業務大類

同時根據業務屬性， 進一步將各小類內部業務區分為“點對點”和“點對網”兩種類型。 “點對點”業務是指兩個模擬市場主體之間或一方向多方提供產品服務且能夠清晰計量各接收方交易量的業務。 “點對網”業務是指一個模擬市場主體向多個市場主體提供產品服務，無法清晰劃分各接收方交易量的業務。

（四）制定交易規則

交易規則是內部模擬市場重要的組成要素之一，包括計量、定價以及結算規則。交易計量是內部市場化核算中量化的概念，如要準確實施內部交易結算，必須制定明晰的內部交易計量規則。 業務計量包括內部業務計量方式和業務數量核定。 首先， 根據業務活動性質，按照“可獲取、可驗證”原則，分業務確定計量方式。可計量工作量的重復操作類業務以操作次數為業務量；不可直接計量工作量的業務，選取與業務投入資源消耗高度正相關的統計值作為業務量； 對于部分由若干子業務組成的復雜活動， 綜合考慮完成各項子業務的單位耗時、難度、強度等，科學設置分配權重，采用加權綜合法折算出等效業務量。 其次，區分“點對點”和“點對網”業務分別核定業務數量。 “點對點”業務數量由內部業務發生方分別梳理、相互核對、確定結算工作量清單；“點對網” 業務數量由實施業務的市場主體負責梳理工作量清單，經業務歸口管理部門審核確認。

科學合理的內部業務交易價格對于保證市場結算合理、充分發揮市場激勵作用具有十分重要的意義。故在實踐中可參照市場定價規律，按照“有市場交易價格的，采用市場交易價格定價；沒有市場交易價格的，按照標準成本價定價；沒有標準成本的，按照歷史成本加成定價”的方式定價。 由于二、三級市場內部不涉及對外提供服務， 可主要以標準成本和歷史成本為基礎核定交易價格。

圖3 內部業務交易價格核定方式

為了輔助內部業務精準定價， 在采用歷史成本加成定價時， 還可進一步借助多維精益管理體系的成本精益核算成果， 將班組發生的歷史人工成本和各項費用相對精準地歸集到班組所對應的內部業務上， 再結合班組歷史業務量，計算內部業務基礎價格。

除計量與定價以外， 結算規則也是內部模擬市場不可或缺的交易規則。 具體可區分“點對點”和“點對網”兩種業務類型分別確定結算規則。“點對點”業務由產品服務提供方按“量價法”（業務數量x 業務價格）計算內部業務收入， 接收產品和服務的模擬市場主體等額同步確認內部業務模擬成本。“點對網”業務，同樣由產品服務提供方按“量價法”計算內部業務收入，利用多維精益管理體系采用電網價值傳導評價模型， 將該部分模擬收入全額分攤傳導給各共享該產品服務的接收方，作為其內部業務模擬成本。

圖4 內部業務交易規則示意

（五）設計核算體系

多維精益管理體系的主要思想還體現在設計內部模擬市場核算體系中。 其重要作用除支撐同一市場層級“點對網”內部交易成本核算外，在跨市場層級內部交易成本傳導，以及公共成本分攤時，對于直接作用于電網的料、工、費，以及電網生產性資產折舊費，亦可采用電網價值傳導評價模型，按電網動態潮流拓撲，將成本從高電壓等級逐級分攤傳導到低電壓等級， 傳導過程自然實現成本的跨市場主體流動。

因此，本文圍繞電網企業核心業務價值鏈，根據不同模擬市場主體的業務特點，分層、分類設計內部模擬市場核算模型。

圖5 內部模擬市場核算模型

供電業務主體、 支撐服務主體的模擬利潤=模擬收入-模擬成本=（調整后賬面收入-調整后賬面成本）+（內部業務模擬收入-內部業務模擬成本）-公共成本；管理主體模擬利潤按專業管理綜合排名折算利潤、年度提質增效量化效益指標完成值為基礎確定。

四、內部模擬市場運行管理

推進內部模擬市場的運行，架構是基礎，核算是重點，管理是保證，故將內部模擬市場機制全面應用于預算編制、經營分析、考核評價和資源分配，可有效實現價值創造、價值提升、價值評估到價值分配的同口徑管理閉環。

（一）預算編制

將內部模擬市場全面應用于企業預算編制， 借助多維精益管理工具， 推動預算資源分配模式變革。 以上下貫通的內部業務為基準， 以業務計劃為起點編制預算，建立適應內部模擬市場的“兩上兩下”預算編制機制。

首先由縣級供電主體制定年度業務工作計劃并編制本單位相關預算； 支撐服務主體根據工作計劃確定年度內部業務具體內容和工作量， 編制內部模擬收入和其他相關預算。 其次地市供電企業在審核縣級各交易主體模擬收入后，向各交易主體進行價值轉移結算，量化各主體收入目標、成本目標和模擬利潤目標，編制各交易主體內部模擬市場預算。 最后在省級電網企業下達分攤后的內部模擬市場預算后， 地市供電企業先分解外部收入、 購電成本、 自身運營成本至各交易主體；再借助多維精益管理體系，將市級及以下供電業務主體和支撐服務主體模擬成完整的利潤中心， 還原其全口徑收入、支出，獨立計算其預計模擬利潤。

通過省、市、縣、供電所四級的模擬利潤目標總控、分解和平衡， 提高預算安排的科學性、精準性，實現將企業整體目標與各交易主體目標之間的分解和勾稽，優化整體資源配置水平。

（二）經營分析

建立以預算控制為基礎、業務狀態分析為核心的經營過程監控分析是預算目標達成的根本保障。

以月為周期開展模擬結算，通過確定內部業務量、審核業務價格、確定內部業務模擬收入、內部價值轉移成本等，及時反映各單位價值貢獻。 定期開展經營分析，將內模利潤目標完成率、貢獻率、增長率等指標的分析，整合到市場主體的生產經營分析中， 深入剖析市場主體生產經營中遇到的主要問題。之后，形成業務改進行動計劃，明確業務改進任務。通過跟進業務改進計劃實施情況， 并結合內模利潤指標變動分析，不斷改進目標和實際完成情況的偏差，推動生產經營持續改進，支撐經營預算目標達成。

（三）考核評價

采取價值目標和業務目標雙導向， 以內部模擬利潤為核心，設置“與目標比、與歷史比、與同行比”的三維立體評價指標， 評價內部模擬市場各層級主體的價值貢獻。各指標的權重設置主要采用層次分析法，指標賦分主要采用線性分布賦分和區間分布賦分。

表1 內部模擬市場考評指標

借助OKR 績效管理工具，進一步將內部模擬市場效益評價指標分解至班組及個人， 將經營壓力層層傳遞至基層全員，激發基層提質增效主動性，促進工作方式和作業方法的持續改進，從而推動企業整體目標達成。

（四）資源分配

根據內部模擬市場考核評價結果， 結合多維精益管理體系輸出的數據結果，優化資源分配，形成管理閉環，推動企業績效持續改進提升。

建立激勵機制是考核驅動目標實現的關鍵。 每年底劃出一定比例的工資總額作為當年的內模專項獎金，對各交易主體內部模擬市場的開展情況進行專項獎勵，根據考核結果重新分配，調節員工薪酬。

針對效益貢獻潛力大的業務或交易主體， 適當傾斜資源支持；針對效率效益潛力低的業務或交易主體，分析問題原因，補強人、財、物等方面資源短板，幫助提升績效。

五、內部模擬市場實踐成效

（一）促進經營質效提升

通過開展內部模擬市場的建設， 地市供電企業可利用內部模擬利潤等指標，對各層級交易主體開展經營績效考核評價，通過與同規模的市場主體進行分析比較，及時發現生產經營中的問題和薄弱點，有針對性地制定改進計劃和措施；通過跟進業務改進計劃實施情況，結合內模利潤指標變動分析，不斷改進目標和實際完成情況的偏差，持續糾偏和改進，推動生產經營持續改進，進而支撐經營預算目標達成。

（二）引導資源優化配置

地市供電企業實施內部模擬市場機制還可進一步引導資源優化配置，即在預算編制環節，以業務預算為基礎，以目標利潤為約束，通過逐級的精益計算和約束平衡，切實將預算目標和效益指標的壓力層層科學傳導到末端主體，引導各級主體在編制預算時充分考慮投入產出水平和效益約束，理性安排預算資源， 將資源投放到最有效率的工作上，并合理規劃使用人力資源。 在資源分配環節， 通過將績效評價結果與機動預算安排及與班組間的二次分配掛鉤等方式，引導各基層主體提質增效，實現企業經營目標與投入產出資源分配和效率效益績效考評的同口徑管理閉環。

（三）激發全員經營活力

通過實施內部模擬市場機制， 地市供電企業可將內部模擬市場效益評價指標進一步分解至班組及個人， 并獨立核算各層級主體的經營成效和價值貢獻，通過建立資源分配與價值、效益精密掛鉤的考核分配機制，發揮正向激勵作用，激勵員工積極性。 打通從企業到基層、 從財務到業務的提質增效壓力傳導通道， 實現經營業務覆蓋到底、 經營責任延伸到邊， 讓經營目標通過市場交易體系逐級傳遞到縣公司和每個班組，讓人人身處市場、參與市場，進而全面調動各層級主體和全體員工的市場意識、 價值意識、創新意識，大大激發全員經營活力。

六、結語

本文依托電網多維精益管理體系， 探索性提出地市供電企業二三級內部模擬市場的構建方法和閉環運行管理機制， 并通過實踐運行驗證取得了良好成效， 以期為地市供電企業內部模擬市場建設提供一定參考。未來，地市供電企業可進一步完善內部模擬市場結算核算體系， 深化應用多維精益管理體系和電網價值傳導評價模型， 進一步融入并服務于企業總體經營戰略。