設備制造業企業財務內部控制中存在的問題探討

周燕飛

（蘇州市世嘉科技股份有限公司，江蘇 蘇州 215151）

從理論建設上來看，我國內部控制相關理論等形成較晚，大部分內容還引申自國際理論，與我國特殊的市場經濟體制還有所出入。在這種理念的指導下，可能不利于企業的持續健康發展。本文對相關內容的分析，希望能夠形成根據本土氣息的內部控制理論，使其更滿足企業的發展需求，不但增強企業內控實力。從實踐應用上來看，制造業間產品同質化愈發明顯，企業競爭壓力直線上升，為了保證企業健康發展、規避管理風險，通過對財務內部控制應用上實際出現的問題進行分析，采取相應的措施進行完善，能夠不斷提高企業風險管理和財務管理質量，推動企業持續健康發展。

一、財務內部控制相關概念界定

所謂財務內部控制，就是企業為了保證資產的安全完整，以及保證各項經營活動有效開展而設置相應的管理措施?？赏ㄋ椎貙⑵淅斫鉃槿谫Y（籌錢）、供應（花錢）、生產（管錢）以及銷售（掙錢）四方面。從財務內部控制的主要環節上來看，又可將其劃分為三部分內容：

一是計劃與預算。企業的財務計劃和預算工作，是對企業現有的以及未來某一段時間內可控調配的資源進行統籌規劃，同時預測企業可能的現金流和支出，結合歷史數據和行業數據確定企業戰略目標，為后續資金需求動員準備。

二是決策控制。財務內部控制的核心是財務決策，需要對不同的財務方案進行分析，進而確定對企業發展最合理的方案，調整資源重心，將資源價值最大化。

三是分析考核。分析主要是針對企業的經營情況，發現其中的弊端，并結合環境變化和市場趨勢，制定有效對策，而考核則主要針對具體的業務項目，包括項目完成效果、相關人員績效等，與預期目標進行對比，有無達到理想狀態。

二、設備制造業財務內部控制典型問題

（一）財務內部環境薄弱

從設備制造企業現行財務環境上來看，雖然不斷強調財務內部控制的建設，但是在財務內控環境上仍不健全。

一方面，財務內部控制意識薄弱。先看企業管理層，制造型企業的管理人員大部分都是技術出身，更重視產品和銷售，對企業內部運營、管理等方面內容雖有所介入，但內控意識和管理水平明顯不足，領導層缺乏專業的財務內控知識和企業管理能力，對財務流程、財務制度等，了解度不高，不利于引導財務內控落實和發展。再看企業技術層，設備制造企業生產員工占比超一半，其素質能力參差不齊，作為一線內部控制的主要踐行者，其對內部控制以及財務內控的了解度不強，直接削弱了財務內控的執行效果。

另一方面，企業內審工作缺失。設備制造企業財務部門結構簡單，財務兼任現象明顯，審計工作未與財務工作做明顯區分。隨著企業規模不斷擴大，業務量有所增加，這種情況下，很容易導致財務部門工作失衡，且財務部門屬于事后監管，無法發揮財務內控的事前預測、事中調整的功能[1]。

（二）財務內控關鍵活動不到位

財務內部控制活動是踐行財務內控是否有效的重要環節，但就設備制造企業的內部活動來看，其還存在如下問題：

首先，內部控制活動流程性不明顯，設備制造企業還缺乏比標準規范的內部控制流程，導致相關部門在執行時受到主觀思維影響嚴重，這種管理模式僅限于規模小、人員少的發展情況，對于現代逐漸擴大化的企業經營顯然不適用。

其次，關鍵控制活動的執行監督流于形式。在財務內控活動執行時，存在一定貨幣資金不到位現象，主要是因為監督機制缺乏，財務管理工作不到位，資金運動監管不嚴，沒有嚴格做到賬實相符等，且預算管理流于形式，資金管理權威性降低，不利于資金管理價值最大化，資金使用效率低下。

（三）財務內控缺乏溝通交流

設備制造企業內部高效的溝通能夠提高數據交換的及時性，便于信息交換，提高財務決策等的準確性和實時性。但就財務內控信息溝通來看，還存在一定的制約。先看企業內部信息溝通，設備制造企業長時間都處于傳統管理模式下，部門間各司其職，久而久之部門間的溝通逐漸缺失，甚至存在一定矛盾，尤其是財務部門與其他部門的溝通上。

一方面，財務工作處于事后，重在監督與控制，對于資金的分配和調整都需要站在企業整體上分析，而業務部門處于事前、事中，重在業績達成，對過程中的成本耗用的關注度較少，二者部門間存在資金使用矛盾。且從財務內控的控制活動，預算角度來看，設備制造企業根據“兩上兩下”的程序通過預算管理后，下達至各具體部門執行，但因為業、財溝通的不足，以及工作流程的不協調，業務數據無法實時傳達給財務部門，很有可能導致預算開展脫軌，企業戰略無法落地。

另一方面，財務部門的滯后性明顯。當業務部門工作開展結束后才會將數據反饋給財務部門，而當財務部門接手后才能審核業務票據等的合規性，很有可能出現賬務無法及時入賬的風險，這些都是因為企業缺乏統一、實時的溝通平臺引起。再看企業外部信息溝通，從溝通機制建設上來看，設備制造企業缺乏與外界健全的溝通機制，供應商、企業、客戶未形成數據聯動，數據信息共享困難。從供應鏈角度來看，對上，不利于企業與供應商之間的溝通，難以確定材料等的科學持有量；對下，不利于企業調查實際的市場需求情況，無法把控企業產量，存在潛在資金流失風險。

（四）財務內控風險體系不健全

設備制造企業的財務內控風險體系不健全主要表現在如下方面：一是缺乏財務內控風險管理體制，財務風險的根本約束力不足，無法做到準確、及時地識別風險，且對現代信息技術的應用不到位，沒有做到風險的“科學防范”。

二是缺乏風險管理人才，設備制造企業整體的風險管理意識較為缺失，其工作重心多在業務擴張、滿足訂單要求上，將財務風險的防范劃歸到了財務部門，成了財務人員的兼職工作，不利于財務風險防范的專業性[2]。

（五）財務內控監督管控不到位

財務內部控制監督是對財務內控執行的再次審核，能夠進一步發現其中存在的問題，但目前企業的審核監管并不科學。

其一，缺乏完善且科學的監督守則，對財務數據和業務數據等的監督難以達到既定的要求，還有可能出現監督主體就是監督客體的情況，相應的監督制度、規范未跟上，在監督中缺乏實際依據，反而增加了企業的風險。

其二，企業授權審批等或存在權力集中問題。在資金支出中，應當按照不同金額的大小，設置相應的審批程序，實現分級管理，并定期對資金運動進行匯總報告，規范資金方式。但目前企業后補申請、報銷混亂行為仍存在，不利于財務內部控制的深度滲透。

三、設備制造業財務內部控制優化探析

（一）完善企業財務內控氛圍

良好的財務內部控制環境氛圍，是財務內部控制的基礎，能夠為后續的財務內控相關工作提供基本保障。首先，完善企業組織結構，將財務內部控制體現在企業的組織框架上，根據企業的需求和現狀，可按照如下進行調整。

一是增設綜合性的財務內控部門，包括監督職責、風險管理職責以及預算管理職責，實現分權與集中的協調管理，促進財務內控進步。二是在主營業務環節上增設生產控制部門，著重針對生產工藝和程序進行管控，達到開源節流的作用。三是增設財務專員，通過培訓講座、宣傳手冊、交換學習等，提高企業職員綜合素質，從根本上提高財務內控質量。

其次，構建相應財務內控管理機制，其中，財務內部控制權責的有效劃分是關鍵活動執行的基礎。一要明確企業管理層的決策權，著重關注財務部分內容，包括財務戰略規劃、預算最高決策等。二要明確財務綜合管理部門的權責，包括財務風險監督、成本管理、稅務處理、賬務處理等。實行扁平式管理，縮短中間數據傳輸層級，秉持不相容崗位相分離原則，強調部門、層級間的配合、協調，進一步細化財務內控工作[3]。

（二）規范企業財務內控活動

財務內部控制具體活動的實行能夠反映出企業財務內控管理制度以及財務內控相關組織設置是否合理、科學，有助于企業進一步優化更新，這里主要以ERP信息系統為例，從成本費用、資金管控以及預算控制上入手。

第一，成本費用控制。設備制造企業需建立完整的費用審批流程，打開ERP信息系統中成本管理模塊，明確授權審批權限，根據經濟業務實質和金額大小等，確定相關層級管理權限，如單筆支出小于5000，審批至項目負責人，大于5000小于1萬，審批至財務主管，大于1萬小于2萬，審批至經理層，而大于2萬以上的金額，則需要企業會議召開通過。ERP線上結轉能夠極大地縮短時間，打破時間空間的局限。同時結合預算要求，對常規性的資金支出通過線上審批后直接從財務付款，提高資金運動效率，便于財務決策。

第二，資金管控，資金運動是企業運營的命脈，設備制造企業與上游供應商、下游客戶端之間存在較大的交易數額，必須重視資金結算。企業需發揮ERP信息系統中資金管理模塊，大力推行銀企直連，強調線上全過程監督，保證資金安全，達到資金管控作用。

第三，預算管理，嚴格按照“由下及上，匯總編制”和“由上至下”的目標分配結合的方式展開預算編制，并對預算執行進行動態跟蹤管理，同時在ERP系統上上傳各關鍵節點數據，將實際執行情況與目標數據進行對比，發現其中差異并展開分析，繼而調整，保證實際預算與目標預算間的統一性，還可在ERP系統上進行動態模擬，將預算執行結果可視化，便于企業上下更好地理解預算管理[4]。

（三）加強企業內部溝通交流

企業內部溝通交流的完善需要借助現代信息系統，及時高效地向企業利益相關者傳遞信息，形成綜合性的信息共享平臺。

其一，設備制造企業需在現有信息系統的基礎上，進一步完善企業信息化管理系統，尤其是注重業財部門間的系統聯動性，如ERP系統與行政系統、業務管理系統等的結合，打開系統間的接口，形成財務共享平臺，實現不同部門間的數據實時交換，提高數據共享效率，節約的數據流轉時間，也能夠保證不同部門間的利益。尤其是ERP系統內部各模塊功能的整合，也是對企業資源的整合，能夠便于企業內部的管理和信息的傳遞。

其二，打開評價反饋渠道，健全溝通機制。信息化管理系統的應用，是企業內部進行信息傳遞的重要手段，而評價反饋就是對信息傳遞的約束和保障。企業需多鼓勵職員提意見、獻計策，打開由下及上的意見傳遞渠道，管理層應充分考慮內部控制主要執行人員的反饋，這樣才能保證內部控制以及財務內控方面的決策更符合企業實際發展，強調企業全員性的參與，提高企業職員的向心力和凝聚力，不斷充實企業內部控制內容。

（四）建立健全風險管理體系

針對企業財務內控中的風險管理，設備制造企業可從如下方面優化：第一，成立獨立的風險管理小組，保證風險防控的獨立性和具體化，包括風險管理目標、企業風險偏好、風險承載力等，明確風險控制階段以及風險解決方案，創建企業風險管理資料庫，不斷提高企業的風險管理能力。

第二，明確具體的風險管理職責和風險管理流程，即按照“事前風險防范、事中預警及時處理、事后風險評估備案”。以應收賬款風險為例，在項目前期談判時，其風險管理小組和項目組需同時涉及具體項目上，參與招投標、項目報批等；在項目建設中期，則需要對項目條款、合同以及信用等風險進行審核；在項目后期，則需要復盤項目生產周期，形成風險案例，納入風險資料庫，為后續項目進行提供借鑒，以此形成良性循環[5]。

（五）發揮財務內控監督作用

科學健全的內部監督流程能夠提高企業內部管理質量，優化財務內部控制。第一，保證內部審計獨立性，加強日常審計監督。設備制造企業需將審計工作與財務工作作明顯區分，協調好專項審計和日常審計，包括日常資金等的使用、財務報表編制、日常數據信息來源等，保證企業各環節科學合理的運轉。

第二，創新審計模式，從事后審計不斷前延到事前審計，摒棄事后補救，從流程上發現財務漏洞，最大程度上降低財務風險。此外，還可與外界第三方審計結構合作，借助其專業性對企業內部進行審計，提出專業意見，加以整改，發揮審計監督的實質性作用。

四、結束語

綜上所述，設備制造企業的財務內部控制，不僅是提升企業內部管理質量、保證經濟效益的重要做法，更是其適應現代經濟市場、跟上時代發展步伐的關鍵步驟。本文從內部控制五要素出發，逐環節地發現其中問題，并提出相應優化，希望能夠從企業整體上提升其財務內部控制質量，更好地踐行社會、商業價值。同樣，本文也存在一定不足之處，如主要針對的設備制造企業，提出的觀點策略等也更趨于該行業，對其他領域、行業的指導性未知，且筆者對相關文獻、理論等解讀較淺顯，部分觀點的有效性尚待考察，未來會加強該方面學習，力求提出更具實踐價值的優化策略。但就設備制造企業財務內部控制現狀來看，其在未來還有巨大的成長空間。