論國有企業全面預算管理問題及建議

王文剛

（銅陵有色金屬集團控股有限公司，安徽 銅陵 244000）

全面預算管理作為全過程、全業務、全員參與的管理體系，是順利達成戰略發展目標，提升經營績效的關鍵工具，能有效地規避風險問題發生。基于國有制造企業產業結構不斷優化與調整的背景下，銅冶煉、采選、加工產業鏈持續發展，內部資源整合力度加大。為做好全面規劃工作，需要緊跟現代化發展步伐，完成資源科學化配置目標。處于十四五發展時期，國有制造企業則面臨更復雜的宏觀形勢，如何發揮全面預算管理的優勢是當前最需要思考的問題。國有制造企業全面預算必須以公司中長期發展規劃和戰略目標為導向，立足于現狀和歷史經驗，對未來現金流、財務活動、結果預測工作進行比對分析，成為戰略規劃細化、實施、控制和評價的重要載體。

一、國有企業實施全面預算管理的重要意義

（一）控制成本費用與資源配置

全面預算管理就是從多個層面出發，整合國有制造企業的內部信息與外部信息，并充分對企業的實際成本、費用、收入進行考量，細化預算收入配比的成本費用，并為績效考核工作提供相應的參考依據。在此基礎上，分析企業標準成本系統，制定合理化的生產成本預算目標，減少生產經營成本支出，促進收入穩步增長，創設高效成本節約模式。由于國有制造企業內部資源與外部資源有限，做好全面預算管理工作，可以開展有限資源科學化配置工作，降低資源浪費風險。以長期發展戰略計劃為核心，制定與落實預算方案。在協調人力、財力、物力的基礎上，實現各個業務環節科學化配置目標，創造較高的資源使用價值。

（二）落實企業戰略發展計劃

國有制造企業制定戰略發展目標，需要對各個部門的分工和計劃進行協調處理。開展全面預算管理工作，可以將抽象化、長期化的戰略目標分解為年度計劃，還可以將年度目標細化落實到部門，并采用財務管理的方式表現出來，促進戰略方案順利實施。以國有制造企業經營活動數據、全面預算下達指標的對比與監控，及時了解生產活動中面臨的挑戰和機會，并反饋與分析差異信息，促進管理層對經營行為、經營狀況進行把握，合理調整戰略發展決策。

（三）有效控制企業風險

國有制造企業開展全面預算管理工作，需要實現全流程、全方位的把控。全方位就是要整合各項經營活動，歸納到預算管理范圍中。而全過程則是將事前、事中、事后等層面的內容融入預算管理范疇中。在開展投資預算時，需要對項目風險、投資回報率進行分析，還要適當減少無效資產投資支出[1]。在進行現金流量預算的過程中，則應當促進現金流與業務活動的緊密聯系，使得相關管理者隨時掌握現金流動態，并對資金往來情況進行把控，降低國有制造企業資金風險。國有企業的層級比較多、經營規模較大，全面預算管理給決策權下放奠定了穩固基礎，使得高層管理人員將注意力放在戰略計劃編制層面，提供決策效率和運營發展效率。

二、論國有企業全面預算管理問題

（一）預算管理和戰略目標脫節

長久以來，國有制造企業管理層在考核的過程中，一般都更加關注能獲得的短期經濟效益，沒有形成長期戰略思維，沒有編制戰略化發展計劃。相關負責人也強調短期計劃的完成情況，沒有結合預算目標下達長期工作任務，導致預算管理與戰略目標互相脫節。

（二）預算管理組織體系不完善

許多國有制造企業的預算管理組織體系不健全，可能導致預算管理工作協調不到位，出現管理責任不清晰的情況，預算管理體系沒有貫徹到實處。部分企業預算管理工作是由財務部門負責的，企業內部許多員工都認為做好預算管理是財務部門的分內工作，沒有形成良好的預算管理意識，預算管理難以發揮有效作用。

（三）預算編制存在問題

國有制造企業開展預算編制工作，需要參考企業的實際生產經營發展狀況。但就實際情況進行分析，許多企業都存在預算編制內容不完整、預算指標不精細等情況。許多國有制造企業開展預算編制工作，僅僅是利用增量預算法，可能導致不合理的費用支出延續。

（四）預算執行力有待提升

部分國有制造企業沒有結合預算目標、預算執行的實際情況，建立與完善反饋機制，預算執行差異分析、監督管控缺位。預算執行存在較大的偏差，也無法優化處理各項工作，無法順利達成預算目標。與此同時，部分國有制造企業沒有對預算機制進行調整，相關負責人也不了解基本的管理要求、相關管理規范。部分企業關注如何落實剛性管理原則，忽視了預算指標的調整，直接影響預算執行力。

（五）缺乏健全的預算考評與激勵機制

國有制造企業要想做好預算管理工作，就需要以預算考評、激勵機制建設為關鍵。但就許多國有制造企業的預算考核工作進行分析，大都是以財務指標分析為關鍵，沒有做好非財務指標的考核工作。此外，針對預算目標的實際達成情況，給予員工相應的獎懲。即使是員工沒有按期完成預算任務，也會對自身的薪酬產生直接影響，不利于員工形成良好的預算管控意識。

三、國有企業全面預算管理改進建議

（一）制定基于戰略的預算目標

第一，國有制造企業需要制定導向明確的戰略發展目標。在初創期，國有制造企業的重點就是籌集資金，并做好預算資金把控工作。在成長期，則需要注意開發生產銷售工作，做好成本管理工作。在成熟期，企業就要以不斷完善作業流程體系為預算管理的重點內容，真正消除無效的成本支出、工作環節，促進績效考核工作順利實施。而在衰退期，企業就要收緊信用政策，確定預算指標，有效規避資金流出風險。第二，國有制造企業需要明確預算執行的基本職責。在預算執行階段，動態化地反饋相關數據，對戰略目標進行分解，落實到相關部門。處于各個不同的階段，國有制造企業的預算管理側重點不同，需要結合自身所處的發展時期，確定戰略目標導向，立足于發展階段生命周期側重點，持續優化與完善管理流程，建立科學化的管理體系。

（二）健全預算組織機構

國有制造企業要建設健全的預算管理組織機構體系，并且建設獨立預算管理組織機構體系。在確定預算管理組織機構基本要求的基礎上，合理化地設置管理層、執行層、決策層。預算管理決策層屬于預算管理委員會，由企業董事會進行直接領導，促進內部負責人參與進來，負責做出預算管理最高決策。

國有制造企業建設預算管理委員會，需要合理化地利用下設預算管理辦公室的形式，促進與預算管理執行機構的溝通。國有制造企業構建完善的預算管理層級管理體系，明確各級基本工作職責的基礎上，能促進預算目標順利達成。國有制造企業應當促進內部成員積極參與預算管理工作，還需要使其了解預算責任與要求，避免崗位員工出現互相推諉責任的現象。

（三）優化預算編制

第一，促進銷售預算編制活動順利開展。國有制造企業銷售預算，代表處于預算期間內銷售的產品、勞務預算。企業的人工成本、材料成本支出是產量決定的，產量和銷量也有較為緊密的聯系。也就是說企業的人工、采購、生產預算都是以銷售預算為起點把控的。銷售預算屬于預算的核心出發點，了解各級預算的執行過程。以銷售預算為基礎內容，了解年度的銷量，了解產品銷售的區域、顧客實際情況，還要實現各個部門溝通與合作，落實科學化預算目標。在了解銷售預算的基礎上，也需要進行層層分解，促進銷售預算貫徹到業務部門[2]。國有制造企業需要充分了解產品結構、市場環境產生的變化，還需要不斷優化材料采購數量、生產量等，完成銷售收入預算表的編制工作。

第二，不斷優化生產預算。生產預算作為預測企業各項生產活動的關鍵資金成本，大都是由固定生產支出與變動生產成本支出組成的。國有制造企業進行生產預算活動，主要就是結合采購預算、銷售預算完成編制工作，還需要全面分析采購、銷售情況，確定生產預算目標。

第三，開展采購預算編制工作。國有制造企業在確定采購預算目標的階段，要結合多項生產經營活動，完成所需物資采購活動，了解采購的數量、范圍，避免產生生產材料不足的風險問題。此外，要想規避國有制造企業資金被占用的問題發生，就要明確生產條件，盡可能減少采購材料的數量，保障更多資金可以正常周轉。

第四，開展利潤預算編制工作。一般都是利用固定預算法，費用預算可采用彈性預算法，結合多項業務活動開展編制工作。處于預算期內，要匯總相關成本收入指標，預測利潤預算，還需要對投資活動、經營活動等進行研究，判斷預算指標是否與國有制造企業長期規劃相符。

（四）強化預算執行和分析

國有制造企業要對預算執行的整個過程進行控制。第一，建設跟蹤反饋機制。對于預算執行的環節進行分析，通過跟蹤反饋機制可以了解預算執行的偏差，并順利踐行反饋機制，確保預算跟蹤與監督到位。月初的時候，預算執行部門要對上一階段的預算執行情況進行總結，并且將結果匯報給預算管理辦公室負責人，判斷執行偏差，說明導致偏差的原因，追究相關責任人。

第二，在實際的預算執行過程中，國有制造企業需要建設事后反饋機制，預測事前、事中可能蘊藏的風險。在月初分析企業的經營環境，還要了解采用當月工作模式可以獲得的預算結果。若采用的工作模式導致預算結果與預期目標存在差異較大，就需要科學化地調整工作模式。

第三，在進行預算差異分析以后，則需要將存在的差異反饋給預算管理委員會，還要統計預算差異。責任部門也要在下一年度彌補當前年度的不足之處，落實年度預算指標。與此同時，國有制造企業還需要不斷完善預算調整機制。在確定預算調整范圍的基礎上，促進剛性原則順利執行。在確定預算目標以后，不能隨意變更。如果產生宏觀政策變化、經濟政策變動，才能進行優化調整。此外，還需要嚴格地把控預算調整審批權限。針對調整范圍較廣、幅度較小的情況，需要由預算管理委員會做出審議，并反饋給董事長進行審批。針對幅度較小的預算調整、超出預算標準的經濟支出，需要經過總經理簽字審批，才能執行預算指標。

（五）完善預算考評與激勵

國有制造企業要梳理預算考核的基本流程，并做好預算激勵、預算考核工作，主要體現在預算管理的核心責任層面。企業要建立與實施完善的獎懲體系，創設良性內部競爭環境。在建設健全引導機制的基礎上，激發員工對崗位工作的積極性。以平衡計分卡為基礎，設置財務指標、非財務指標，建設系統化評價機制，確定以下四個維度指標：

第一，財務維度，實現國有制造企業股東價值最大化目標，并對其他指標是否順利達成進行衡量。在設置財務維度指標的過程中，對償債能力、營運水平、盈利能力進行分析與研究。第二，客戶維度，促進企業進行客戶群體維護，并進行新客戶開發。客戶維度的指標主要體現在客戶忠誠度、滿意度等層面。第三，內部流程維度，國有制造企業需要對內部資源進行科學化配置，并從整個管理流程、研發水平、創新能力等角度進行考核。第四，學習與成長維度，定期開展員工的培訓活動、企業文化建設活動。不僅能提升相關人員的專業素養，還可以避免人才流失的風險問題發生，主要從文化建設情況、培訓時長等角度，開展全面考核工作。此外，還需要建立完善的獎懲機制，在國有制造企業引入平衡計分卡指標以后，要以多層次分析法開展指標權重分析的工作。立足于各個部門的工作要點與核心內容，建設部門考評體系。以建設完善的獎懲體系，鼓勵員工參與預算管理與執行過程中。

（六）合理應用大數據技術

國有制造企業合理化地利用大數據技術，需要做好信息設施建設、技術維護、信息安全維護等方面的工作。利用延展性較強的全面預算管理軟件，完成數據歸集、整理工作。對信息進行加工再利用，明確控制各項生產經營活動的基礎依據，做好企業支出的把控工作，合理化地利用內部資源，創造更高的價值。加強內部信息系統整合，如財務系統、銷售管理系統、生產系統、風險管控系統等，將生產經營數據和財務數據進行多層次融合，充分挖掘數據內在價值。在此過程中，建設企業的財務內控體系，需要落實崗位不相容分離機制，追究相關負責人的責任，實現各個崗位人才互相監督與約束。同時，實時獲取外部市場、內部生產運營活動產生的信息與數據，迅速地對預算編制方案進行調整，確保預算編制方案的可行性與動態性。以大數據技術為核心依托，完善財務內控系統，能提升全面預算管理的專業性和嚴肅性。

四、結束語

全面預算管理作為貫穿于國有制造企業制定目標、執行計劃、全局管理、考核評價等內容的管理方法，也是切實提升生產效率與管理水平的關鍵舉措。在國有制造企業內部，還存在管理方法不科學、組織體系不健全等方面的問題，使得全面預算管理制度的效用難以有效發揮。國有制造企業需要提升對全面預算管理的關注度，并借鑒國際優秀企業的先進經驗，不斷優化與完善全面預算管理體系。以完善制度、規范化工作行為為基礎，實現全面預算管理與國有制造企業各項管理活動深入融合，加快技術改造、轉型升級發展目標，推動企業實現高質量發展。