高職院校行政人員績效考核體系優化研究

文/徐州工業職業技術學院 畫佳

一、高職院校行政人員績效考核的意義

績效考核是績效管理的重要一環，是指基于固定標準和科學評價方法，對考核對象的工作表現及工作效能進行評估的過程。考核結果通常以分數或等級形式反饋給考核對象，進而推動考核對象進一步改進工作方式，提升工作水平。通過考核結果的反饋與運用，能夠促進行政人員提升管理水平，優化人力資源的合理配置，從而保障全校工作平穩運行，推動高職院校行政管理效能全面增強。

二、高職院校行政人員績效考核體系現存問題

（一）績效考核目標不夠明確。高校的績效考核目標不僅是督促行政人員完成本職工作，更是引導個人將本職工作與學校的戰略目標相統一。只有將個人目標與集體目標緊密相連，才能使個人產生的效能為集體發展匯聚力量。然而在實際操作中，績效考核文件中的考核目標往往局限于評價個人師德師風和工作實績，督促職工完成任務，為薪資待遇調整提供依據。這樣的目標概念導致教職工將眼光局限于績效工資的調整，對于學校的戰略目標和發展規劃缺乏全面系統的了解。高職院校的發展應當有5至10年以上的目標規劃，如果學校的發展目標與行政人員的績效考核目標割裂開來，行政人員的努力對于學校發展的推動作用就無從談起，績效考核工作更是失去了意義。

（二）績效考核指標設置不夠科學。績效考核的指標設置偏向于定性指標，由“德、能、勤、績、廉”五個方面組成，個人自評、部門負責人評價與職工之間民主測評相結合，最終得出考核結果。考核內容籠統涵蓋了行政人員的師德師風、愛崗敬業、廉潔自律等各方面表現，對于不同崗位的評價無法區分。民主測評的評價指標只有滿意、基本滿意、不滿意和不了解四項選擇，有些職工通過個人好惡來評價彼此，甚至為了拉高自己的評價惡意給他人打出差評，使測評有失公允。考核結果包括優秀、合格、基本合格和不合格。優秀指標在不同部門的比例設置有所偏頗，對于個人的評價存在論資排輩的現象，從而使真正優秀進取的年輕職工積極性下降，不利于學校的長遠發展。

（三）績效考核隊伍缺乏專業性。績效考核的牽頭部門是人事處，而考核過程的完成和考核結果的評定涉及各部門負責人、各級黨總支。學校領導層組成的績效考核小組匯總結果并簽署意見。這種自上而下的評價方式存在多方面的問題：考核前的工作部署環節缺乏系統的培訓。考核工作周期限制在兩周甚至更短的時間內，小組成員因本身工作繁忙而對于考核工作缺乏投入。部分考核者走馬觀花地完成任務，部分考核者被人情觀念所影響，最終形成的考核結果缺乏公正性、客觀性。績效考核過程流于形式，對考核優秀的名額設置存在輪流制的不成文規定，破壞了績效考核工作的價值和原則性。

（四）績效考核結果缺乏合理運用。結果運用是績效考核的最后環節，只有將考核結果清晰地反饋給每一位教職工，并將考核結果與現實工作相結合，才能使考核工作落到實處。很多高職院校僅僅將考核結果反映在個人的年度考核表中，并未通過座談等方式充分反饋給個人。考核結果存在平均主義的分配現象，且多與職級掛鉤。專任教師能夠從科研、教學等多方面多渠道取得榮譽和獎項，而行政管理人員卻無法通過考核獲得實質性的激勵和認可。因此，不具備獎懲作用的績效考核難以起到鼓舞士氣的效果，無法激勵職工進一步提升自我并積極投入學校的發展建設中。

三、高職院校行政人員績效考核體系問題的原因分析

（一）績效考核受重視程度不足。要想真正使績效考核發揮作用和價值，領導層和普通行政人員首先應當從思想上加以重視。領導層扮演著考核者和被考核者的雙重角色，作為考核者，沒有將績效考核工作與學校戰略發展目標相融合，考核流于形式的情況循環往復。在這種氛圍下，被考核者更是將績效考核簡單看作一項常規工作，沿用上一年度的個人總結材料敷衍了事，對于考核結果也缺乏關注。主觀上的不重視導致績效考核工作中存在的問題難以得到解決，進而失去了考核的意義。

（二）績效考核體系設計陳舊過時。高職院校發展規模不斷擴大，戰略目標不斷更新，這就意味著對管理層和行政人員的要求不斷提高，績效考核標準也應當隨之變化。然而在實際情況中，行政人員的績效考核體系很少能與時俱進地做出改進。一方面，績效考核體系缺乏目標導向。高職院校應當具有各個階段的高質量發展目標，因此學校的戰略目標將對各項工作提出嚴格要求。在此前提下，考核體系因循守舊，戰略目標無法起到導向性的作用；另一方面，績效考核最早主要應用于企業類的營利性組織，高校的績效考核體系能借鑒的理論經驗本身比較匱乏。在缺乏理論支撐的背景下，高職院校難以將優秀案例與自身發展相融合，制定出契合自身特色的考核體系，造成指標體系、反饋機制等各個環節不夠科學合理。

（三）績效考核隊伍不夠健全。盡管績效考核體系本身包含著定性指標和定量指標等固定的制度標準，但績效考核工作仍然具有較強的主觀性。考核者的態度和專業素質對于績效考核工作能否發揮成效將產生很大的影響。很多高職院校在啟動績效考核時，從各個部門的領導層抽調人員組成臨時考核小組，準備倉促且缺乏嚴肅性。對于考核者缺乏培訓，使得考核者對工作的認識不夠充分，對政策理解不透徹，對方法掌握不到位，考核組成員難以形成統一認識。除此之外，績效考核的具體工作在人事崗位，一名或兩名基層工作人員承擔著包含行政人員在內所有類別教職工的考核，繁重的工作任務導致上下級之間缺乏溝通反饋，監督審查存在漏洞，嚴重影響考核的質量和時效性。

（四）績效考核體系存在制約因素。績效考核內外部客觀存在著一些制約因素，妨礙體系執行與落實。一方面，許多高職院校在建立發展的初期，用工門檻較低，大量職工親屬進入學校工作。至今為止，職工中仍存在很多親屬關系，成了延續性的歷史遺留問題。在行政人員之間，親屬關系制約著結果判斷，對于人際關系的顧忌或多或少地影響公平性；另一方面，科技的發展引導著高職院校的建設不斷朝著信息化的方向進步。績效考核工作繁重冗雜，亟須配合信息化系統來提高效率。當今高職院校已大多應用了智能化辦公系統，如人事管理系統、科研管理系統等，但鮮有專門針對績效考核體系構建和結果評定的信息化平臺，因此績效考核的規范化和效率化還存在很大的提升空間。

四、高職院校行政人員績效考核體系優化措施

（一）提高重視程度，明確考核原則。考核者與被考核者能夠真正理解績效考核工作的內涵，是績效考核獲得成效的前提。對于行政人員而言，要從思想上加以重視，將績效考核內容融入日常工作中。一方面，領導層應該加強日常監督管理，通過宣講、會議等形式向考核小組傳達指導精神和工作綱領，發動全校職工積極關注并認真配合績效考核，在校園內營造良好的氛圍；另一方面，行政人員應積極建言獻策，在有效溝通中反映出實際問題，領導層根據實際情況解決問題。

在提高認識的前提下，明確的原則才能使工作的開展有章可循。一是合理做到定性與定量原則相結合。定性考核內容寬泛，因此對于關鍵指標的設計要盡可能量化。二是個性化原則。行政人員的工作目標存在共性，但不同部門不同崗位之間存在差異。例如一線基層人員和退職領導的崗位職責、工作內容差異較大，那么對于個體的考核就應當個性化區分。三是可行性原則。從開始設計到落地執行，體系的改進應當將可行性原則貫穿始終。這要求體系設計要科學合理、易于實施。

（二）確立目標導向，優化指標設置。明確績效考核目標是優化設置指標體系的前提。通過關鍵績效指標（KPI）理論可知，戰略目標應當層層分解進行細化。在“十四五”規劃的背景下，高職院校不斷拓寬中國特色現代職業教育發展的道路，目標任務應層層分解，落實到每個部門和每位教職工。績效是組織期望達到的成績和效果，考核目標應當與學校的戰略發展目標緊密相連，使每一位職工都明確承擔學校建設的具體任務，為學校發展的共同目標做出貢獻。

指標設計是績效考核體系的核心，是行政人員開展工作的指揮棒。在目標導向的前提下，分門別類地制定指標才能與工作任務相契合。因此針對行政人員的考核應重點關注過程，在“德、能、勤、績、廉”五大方面的基礎上，合理分配具體指標任務的權重。比如通過對于疑難問題的處理能力來評價其組織管理能力，將“質”轉化成為“量”進行真正有效的評估。

（三）健全考核隊伍，規范考核流程。建立健全一支專業的考核隊伍，對于績效考核形成長效機制至關重要。臨時形成的考核小組缺乏穩定性且不夠專業。因此，應當建立人員充足的考核小組并規范培訓。培訓內容應涵蓋考核目標及原則、指標設置及結果評判等各個環節，要求考核隊伍嚴格按照規章制度開展工作。此外，通過加強培訓提高考核小組的專業素養，嚴格要求考核過程公開透明，一旦發現因受人情關系影響而有失公允的情況，則及時干預形成制約。

考核領導小組要嚴格按照考核流程實施考核。一是考核前動員。績效考核開展之前動員全體教職工統一思想、調動積極性，組織學習政策規定，強化責任意識。二是自評與他評相結合。運用360度（全方位）考核法進行全面考核。除個人外，考核主體包括同事和上下級，使得考核評價視角豐富，減少局限性。三是民主測評和綜合測評相結合，合理劃分不同來源測評結果的影響權重。通過信息化技術設置，保證測評過程既不透露個人信息又不能無故做出偏激評價，使得行政人員不再被無故否定。四是考核結果公示。考核結果應當公開透明，結果公示期間有異議者可提出復議。

（四）建立信息平臺，強化反饋運用。要想使績效考核的結果得到充分反饋和合理運用，完善的基礎設施保障必不可少。從學校的實際情況出發，建立信息化考核平臺，做好數據分析與運用。按照崗位分門別類地將考核指標錄入系統，從而提高效率。考核是為了改善，而不是為了得出片面的褒獎或批評。線上管理的實現，能夠優化反饋機制。考核者在系統中明確反饋，使得職工意識到自身短板和不足，從而向學校的建設目標靠攏。反饋環節打通申訴渠道，考核者與被考核者對存在的異議及時溝通，在自身查缺補漏的同時，為學校考核體系優化建言獻策，促使管理效能整體提升。

五、結語

完整的績效考核體系應以結果的充分運用作為最后一環。一是合理化獎勵性績效工資分配，做到多勞多得、優勞優酬。給予部門適當權重，使得考核結果在工資收入中得以體現，從而調動積極性。二是合理設置崗位輪換，為普通行政人員提供輪崗鍛煉的機會。根據指標數據的分析結果，調整契合的崗位類型，使得職工能夠在擅長的領域施展才能。三是建立后備干部儲備制度。根據考核結果優化選人用人機制，對能力優秀的職工重點培養，在干部晉升時予以考慮，形成激勵機制。通過考核結果的合理運用，促進行政人員整體素質的不斷提升，最終推進高職院校的管理水平邁向新高度。