用風險防控，助國有資本運營公司高質(zhì)量發(fā)展

艾冰

摘 要：國有資本運營公司在服務(wù)國資央企改革發(fā)展大局中彰顯了獨特價值，為化解風險、維護穩(wěn)定、推動供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、探索國有資本運營路徑上作出了重要貢獻?！皣小睕Q定政治使命；“資本運營”體現(xiàn)功能定位；“公司”體現(xiàn)企業(yè)屬性。與傳統(tǒng)國企相比國有資本運營公司承擔著推動中央企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化國有資產(chǎn)布局以及國有資本市場化運作的重要使命。因此，充分認識國有資本運營公司的風險管理機制，用風險防控，助國有資本運營公司高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義。

關(guān)鍵詞：國資國企；資本運營；風險管理；風險防控

黨的二十大報告指出：“深化國資國企改革，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競爭力”這一重大部署，體現(xiàn)了黨中央對國有企業(yè)的高度重視和殷切期望。要完善中國特色國有企業(yè)現(xiàn)代公司治理，真正按市場化機制運營，加快建設(shè)世界一流企業(yè)。相比其他同類企業(yè)，國有資本運營公司涉及的風險類型具有一定的特殊性和廣泛性，深化資本運營的風險管理機制轉(zhuǎn)變，準確把握好發(fā)展與合規(guī)、發(fā)展與風險的辯證關(guān)系，乘風破浪、行穩(wěn)致遠。著力提升經(jīng)濟運行質(zhì)量，著力深化國資國企改革，著力加大科技創(chuàng)新力度，著力推進國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，著力防范化解重大風險，著力強化黨建引領(lǐng)。

一、國有資本運營公司的功能定位

根據(jù)國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整需要，本著有利于國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整，有利于完善國有資產(chǎn)管理體制，有利于資源優(yōu)化配置和企業(yè)優(yōu)勢互補，有利于提高企業(yè)核心競爭力，有利于國有資產(chǎn)保值增值，有利于降低改革成本的原則，搭建國有資產(chǎn)重組和資本運作平臺，探索資產(chǎn)進入、整合、經(jīng)營、變現(xiàn)的市場化、專業(yè)化運作模式，致力于打造國有經(jīng)濟中培育主業(yè)的投資中心、輔業(yè)資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化中心、運營低效資產(chǎn)的加工中心、退出企業(yè)的緩沖中心、特殊企業(yè)的管理中心，在國有經(jīng)濟布局調(diào)整和中央企業(yè)改革重組中發(fā)揮獨特作用。作為國有資本運營公司，必須牢記“央企姓黨”的政治屬性，堅決當好對黨絕對忠誠的資本運營“國家隊”，堅定不移打造國資央企高質(zhì)量發(fā)展的“改革工具箱”，引導(dǎo)國有資本向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，服務(wù)保障好實體經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展，成為國資央企助力中國式現(xiàn)代化的手臂延伸。

二、國有資本運營公司的發(fā)展特點

《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》提出：“要完善國有資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本運營公司”以來，各地方政府在參照中央所屬國有企業(yè)改組的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，在國有資本運營公司的組建方式、功能定位、運營方式等方面進行了多年的探索實踐和經(jīng)驗積累。當前主要呈現(xiàn)以下幾個特點：

一是功能定位各有不同?？梢钥闯觯鞯卮蠖嗖扇『喜?、吸收的改組方式組建地方國有資本運營公司，一般分為兩類：一類為國有資本投資公司，主要以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)孵化、產(chǎn)業(yè)培育及資產(chǎn)保值增值為目標；另一類為資產(chǎn)運營公司，以整合本產(chǎn)業(yè)資源和規(guī)范市場，做強做優(yōu)地方行業(yè)龍頭為主要目標。在各地實踐中，上述兩類公司的功能定位也常有重合的情形。此外，各地政府的投融資平臺公司，如地方城投等公司，隨著不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展，也具有較強的國有資本投資運營公司特征。但各類公司的總體功能目標都是為了服務(wù)地方經(jīng)濟戰(zhàn)略，優(yōu)化國有資產(chǎn)布局。

二是發(fā)展程度差距較大。由于各省市的國有經(jīng)濟體量和發(fā)展規(guī)模不一，導(dǎo)致各地方國有資本運營公司發(fā)展的情況也差異較大。發(fā)達地區(qū)的地方國有資本運營公司，其市場化程度較高，資本運作和發(fā)展模式也更加多樣化，而欠發(fā)達地區(qū)則相對較弱。可以看出，國資規(guī)模體量的大小是影響國有資本運營公司市場化發(fā)展的重要因素。

三是金融屬性不斷增強。當前國有資本運營公司均逐漸開辟了金融板塊，相當一部分公司已具備完整的金融服務(wù)鏈，普遍擁有股權(quán)運作、金融服務(wù)、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)職能，且金融屬性越強的公司，其整體收益情況就越好。其中以投資基金的運用居多。產(chǎn)業(yè)投資基金已成為盤活國有資產(chǎn)，引入社會資本的重要方式，對地方國有資本運營公司有效發(fā)揮資金聚集效應(yīng)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局起到了重要作用。

三、國有資本運營公司風險體系分析

（一）國企改革風險

近年來，各地方國有資本運營公司均制定了國企改革三年行動方案并取得了一定進展。目前，國企改革已經(jīng)步入收尾攻堅階段，在國企改革的過程中地方國有資本運營公司仍然面臨著如內(nèi)控管理滯后、市場化程度不高、激勵機制不足、與國資委的權(quán)責邊界需進一步明確等諸多問題需要解決，國有企業(yè)長期固有的體制機制不靈活的問題仍需要進一步解決。特別是如何從功能定位出發(fā)完善國資監(jiān)管，是國企改革亟須完善的重要環(huán)節(jié)。各地國資監(jiān)管機構(gòu)正在按照“管資本”為主的要求，探索實行負面清單授權(quán)管理模式。但從目前來看，國資監(jiān)管機構(gòu)實行行政手段與市場化手段相結(jié)合的管控方式較多，在充分授權(quán)的具體實踐上還有較大的空間。各地國資監(jiān)管部門在如何有效貫徹“管資本”為主的理念方面，認識上還不太一致，有待繼續(xù)探索完善。

（二）內(nèi)控風險

內(nèi)部控制是通過精細化管理實現(xiàn)公司整體目標的重要手段，有效的內(nèi)控制度建設(shè)有利于保障公司資產(chǎn)、財務(wù)、人力等管理環(huán)節(jié)的規(guī)范運營，提升經(jīng)營風險防控的能力。隨著國有資本運營公司資產(chǎn)規(guī)模、公司框架不斷擴大，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理模式不斷復(fù)雜化，如何有效調(diào)整內(nèi)控制度以適應(yīng)企業(yè)對運營效率、核心競爭力以及風險管理能力的提高需求是國有資本運營公司亟須研究完善的重要部分，應(yīng)盡力避免流于形式、可操作性不強、缺乏有效內(nèi)部監(jiān)督機制等制度層面存在的風險隱患。

（三）戰(zhàn)略風險

公司戰(zhàn)略目標定位直接影響著國有資本運營公司各業(yè)務(wù)板塊的未來發(fā)展和效益目標的實現(xiàn)，只有充分結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境對未來市場環(huán)境進行精準預(yù)判以及對自身實際情況進行全面分析后才能制定出具有執(zhí)行力的戰(zhàn)略規(guī)劃。而受到業(yè)績考核壓力等因素的影響，多數(shù)國企在制定公司戰(zhàn)略目標時更關(guān)注短期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，對于長期戰(zhàn)略性地投資和布局的研究和實踐力度并不足，主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理機制建設(shè)、市場定位研究能力及企業(yè)文化建設(shè)等方面不足帶來的風險。

（四）運營風險

國有資本運營公司通過對國有資源多元化的整合運營以及多板塊的投資運營實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，目前各地公司均已形成了集團化的運營模式，而隨著資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大、業(yè)務(wù)板塊的多元化發(fā)展，能否進一步強化對子公司的管控、發(fā)揮業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同效應(yīng)、提高資金保障能力和資產(chǎn)運營能力等均是影響運營管理的重要因素。

四、用風險防控，助國有資本運營公司高質(zhì)量發(fā)展

（一）深化國資央企改革，加快市場化進度

首先，堅持以市場化為導(dǎo)向，進一步明確改革方向，在精準把控定位的基礎(chǔ)上打破相對固化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，國有資本運營公司應(yīng)將功能性業(yè)務(wù)和市場化業(yè)務(wù)分割開來，建立效益水平較低板塊的退出機制，以相對彈性化的經(jīng)營機制減少市場經(jīng)濟環(huán)境在改革中帶來的風險。其次，堅持以構(gòu)建現(xiàn)代化法人治理體系架構(gòu)為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化“三會一層”的相互銜接、相互制衡的治理體系，既要強化黨委（組）的核心引領(lǐng)作用，又要按照改革要求深化董事會的決策作用，不斷強化外部董事和監(jiān)事的作用，排除不必要的行政干預(yù)，切實保證外部董事、監(jiān)事和職業(yè)經(jīng)理人的決策獨立性。最后，堅持以理清與國資監(jiān)管系統(tǒng)關(guān)系為導(dǎo)向，以混合所有制改革為契機充分吸納社會資本，地方國資監(jiān)管系統(tǒng)應(yīng)進一步實現(xiàn)從“管人事、管經(jīng)營、管實體”到“管資本、管股權(quán)”的思路轉(zhuǎn)變，根據(jù)國有資本運營公司改革進度，在法律允許的范圍內(nèi)實施“負面清單制”的監(jiān)管模式，對公司授予充足的自主經(jīng)營權(quán)，并在公司章程中予以明確職責界限，通過精準的授權(quán)放權(quán)滿足“去行政化”的經(jīng)營效率提高需求。

（二）優(yōu)化制度建設(shè)，強化內(nèi)部控制

首先，從整體出發(fā)，理清集團公司和各子公司以及各業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)系，依照現(xiàn)代法人治理架構(gòu)充分發(fā)揮各級黨組織和派駐董、監(jiān)事的作用，建立配套銜接的制度體系，確保各項政策可以具備自上而下的可傳導(dǎo)性，確保內(nèi)部控制貫穿于各公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標、重大資金管控、薪酬激勵體系、風險機制等各個環(huán)節(jié)。其次，內(nèi)控制度的建設(shè)固然重要，而制度的執(zhí)行力是內(nèi)控管理的重中之重，應(yīng)在制度建設(shè)過程中充分征求廣大員工的意見，并且嚴格落實內(nèi)控責任體系，自上而下提高執(zhí)行力。此外要建立常態(tài)化的培訓學習機制，不斷強化全員依制度辦事的意識。最后，作為國有企業(yè)，雖然有國資委、紀委等地方政府的外部監(jiān)督，但如果內(nèi)部審計監(jiān)督機制失靈，未能對公司經(jīng)營起到有效的監(jiān)督和制衡作用，則將最終影響公司的整體效益。因此，應(yīng)當建立高效的內(nèi)審制度配備高素質(zhì)的審計人員，將內(nèi)審做為控制風險的屏障。另外有效結(jié)合內(nèi)外部審計，靈活建立動態(tài)調(diào)整的機制，避免內(nèi)審制度固化、僵化。

（三）提高大局意識，強化戰(zhàn)略管理

首先，建立戰(zhàn)略管理機制，滿足公司戰(zhàn)略規(guī)劃需要。戰(zhàn)略規(guī)劃不能是簡單的調(diào)研匯總，而需要建立長期的戰(zhàn)略機制，如：是否配備專門的戰(zhàn)略規(guī)劃外聘專家、部門及人員、是否建立動態(tài)化的戰(zhàn)略調(diào)整機制、是否將戰(zhàn)略規(guī)劃管理納入各板塊負責人的專項考核中等。其次，注重內(nèi)外部環(huán)境研究，滿足公司轉(zhuǎn)型發(fā)展需求。國有資本運營公司應(yīng)更好的服務(wù)于提升國資央企核心競爭力，當好推動國家相關(guān)改革的主力軍、中央企業(yè)布局結(jié)構(gòu)優(yōu)化和治理體制優(yōu)化的主力軍、國有企業(yè)專業(yè)化整合的主力軍、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)有效培育的主力軍、投資類企業(yè)良好商業(yè)模式的主力軍，彰顯運營公司的獨特作用和價值，清晰地認識到政策環(huán)境、自身的市場地位及核心競爭力，建立與同類一流央企甚至世界一流企業(yè)的管理提升對標機制，堅持目標導(dǎo)向發(fā)展，確保公司發(fā)展不滯后于中央和地方政府大政方針政策的規(guī)劃要求，確保公司發(fā)展方向與當?shù)亟?jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)發(fā)展相匹配。最后，構(gòu)建“以員工為本”的企業(yè)文化，滿足長期人才保障需求。公司的戰(zhàn)略目標與企業(yè)文化相輔相成，而企業(yè)文化的核心則是以人為本，國有資本運營公司應(yīng)建立起一套與企業(yè)戰(zhàn)略目標匹配且具備員工關(guān)懷的企業(yè)文化，將公司的戰(zhàn)略發(fā)展與員工的個人發(fā)展深度融合，豐富市場化的激勵機制，有助于將企業(yè)價值與員工個人價值高度統(tǒng)一，不斷調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，滿足公司實現(xiàn)長遠目標的人才需要。

（四）統(tǒng)籌內(nèi)部管理，提升運營效率

首先，優(yōu)化子公司管控模式。國有資本運營公司應(yīng)以“激發(fā)所屬公司活力、強化資本管控”為原則，進一步規(guī)范對持股企業(yè)的管控措施。一是依照公司法積極履行股東責任，根據(jù)管控需求對每家子公司的章程進行分類調(diào)整，進一步明確集團公司的職責權(quán)限和授權(quán)范圍，明確子公司三會一層的權(quán)責關(guān)系。二是建立內(nèi)部外派董監(jiān)事勤勉盡責的工作機制，明確獎罰措施，定期開展培訓及經(jīng)驗交流，避免外派董、監(jiān)事形式化，逐步組建專職化專業(yè)化的董、監(jiān)事隊伍，發(fā)揮好外派董、監(jiān)事上傳下達的作用，對子公司起到有效管控的效果。三是參照國資委對國有企業(yè)的改革方向，國有資本運營公司對下屬子公司的管控模式也應(yīng)遵循市場化的原則，應(yīng)逐步向管資本、管財務(wù)的管控模式方向發(fā)展，除派駐董監(jiān)事履行出資人責任外，原則上不干預(yù)子公司的具體運營事宜，由子公司自主決策。其次，強化金融創(chuàng)新能力。為滿足產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展趨勢，各國有資本運營公司在運營過程中均形成各自的金融業(yè)務(wù)板塊，特別是產(chǎn)業(yè)投資基金化的運作以及金融控股集團的不斷涌現(xiàn)，促進了集約化的金融運作能力。為此，應(yīng)支持國有資本運營公司根據(jù)自身需求取得更多的金融牌照，積極運用資產(chǎn)證券化等各類創(chuàng)新金融工具，打造更加多樣的融資方式和資本退出渠道，充分服務(wù)于體系內(nèi)產(chǎn)業(yè)做強做優(yōu)和轉(zhuǎn)型升級。

結(jié)束語

任何一家企業(yè)想要行穩(wěn)致遠，“把控風險”是基礎(chǔ)的。正確處理好發(fā)展與風險的關(guān)系。始終堅持“研究不透的不做、風控不到位的不做、偏離戰(zhàn)略的不做”；始終堅持早發(fā)現(xiàn)問題比晚發(fā)現(xiàn)好，發(fā)現(xiàn)了立即解決比不解決好；始終堅持透過現(xiàn)象看本質(zhì)，找出每個問題背后的根源。文章總結(jié)出國有資本運營公司存在的戰(zhàn)略風險、運營風險等，進一步相關(guān)的風險管理對策，以有效防范化解風險，推動國有資本運營公司順勢而為、乘勢而上。

參考文獻：

[1]張志鑫，閆世玲.雙循環(huán)新發(fā)展格局與中國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新[J].西南大學學報（社會科學版），2022，48（1）：10-14.

[2]范玉仙.國有經(jīng)濟引領(lǐng)社會主義經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在機制研究[J].西安交通大學學報（社會科學版），2021，（4）：145-46.

[3]胡際權(quán).國有資本運營公司改革探索：邏輯框架與現(xiàn)實例證[J].西南大學學報（社會科學版），2022，48（4）：121-129.